ekon org prakt


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
1


Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской
Федерации»

(Финансовый университет)



И.А.
Меркулина, М.А. Пономарева, Т.В. Харитонова, Л.А.
Чалдаева, Б.Н. Чернышев, А.В. Шаркова, Д.В. Швандар



Экономика организации




Практикум

ситуационные задания, кейсы

для студентов
бакалавриата, обучающихся по направлению подготовки
38.03.01 «Экономика»



Утверждено на заседании кафедры «Экономика организации»

(Протокол №10 от 25.04.2017)



Москва

2017

2


УДК 658 (075.8)

ББК 65.29
1л73

Э40


Рецензенты:

Харитонова Наталья Анатольевна



д.э.н., профессор кафедры «Экономика
организации» Финансового университета при Правительстве Российской
Федерации

Казакова Александра Валерьевна


к.э.н., доцент кафедры «Экономика
организации» Финансового университета при Правительстве Российской
Федер
ации


Меркулина И.А., Пономарева М.А., Харитонова Т.В., Чалдаева Л.А.,
Чернышев Б.Н., Шаркова А.В., Швандар Д.В.

Эко
номика организации: Практикум:
ситуационные задания, кейсы

для
студентов
бакалавриата, обучающихся по направлению подготовки 38.03.01
«Эконо
мика» /
И.А. Меркулина и др.



М.: МАКС Пресс, 2017.
-
136

с.


Практикум

включает
ситуационные задания, кейсы
, в соответствии рабочей
программой дисциплины «Экономика организации»

Для

студентов
бакалавриата, обучающихся по направлению
подготовки
38.03.01
«Экономика»

Компьютерная верстка: Швандар Д.В.


УДК 658 (075.8)

ББК 65.291л73

Э40

©

Меркулина И.А., Пономарева М.А.,

Харитонова Т.В., Чалдаева Л.А.,

Чернышев Б.Н., Шаркова А.В.,

Швандар Д.В.
, 2017


3


Содержание


Тема 1.
Организация в структуре экономики
страны

4

Тема 2.
Ресурсы и капитал организации

30

Тем
а

3.
Экономический механизм деятельности организации

4
7

Тема 4.
Доходы, расходы и прибыль организации

1
43

Тема 5.
Социальная ответственность организации

1
48

Список рекомендуемой основной литературы

1
51



4


Тема 1. Организация в структуре экономики страны

Ситуационные задания

Задание 1.


Стартовое финансирование бизнеса.

Разработчик д.э.н.,
проф. Меркулина И.А.

Малое пред
приятие «ДельтаЛинк», созданное
1

ноября 2016 года,
планирует организовать бизнес по
сборке и реализации информационно
-
коммуникационной техники. Собственные средства на развитие бизнеса
составляют 600000 руб
лей
. Кредитные средства в сумме 900000 руб
ле

были
предоставлены ПАО «Сбербанк», специализирующемся на кредитовании
малого бизнеса в Ро
ссии. Условия предоставления кредита: процентная
ставка


11% годовых, срок кредита


1 год.

В данном сегменте рынка с 1 января 2016 года уже работает малое
предприятие «КоммаСофт», осуществляющее разработку
специализированного программного обеспечения по

индивидуальным
заказам организаций. Для создания бизнеса было привлечено 12000000 руб.,
из которых 50% составили заемные средства частных инвесторов, большая
часть которых уже выплачена.



Задание:

1)

Оцените стратегии
стартового
финансирования обоих предпри
ятий и
обоснуйте рискованность и доходность каждого вида бизнеса.

2)

Целесообразно ли плановое решение малого предприятия
«ДельтаЛинк» по открытию бизнеса в данном сегменте рынка?



Задание 2.

Факторы размещения бизнеса.

Разработчик к.э.н., доц.
Швандар Д.В.

ООО «Клуб смешанных единоборств ʺДоброʺ»
недавно созданная
организация
,
организовал первичное отделение ДОСААФ России

в г.
Троицк
1
. В будущем руководитель клуба планирует подключить к работе



1

По материалам
www
.
mbm
.
ru

5


международную ассоциацию ветеранов подразделения антитеррора
«Ал
ьфа».

Задание:

1)

Какой фактор размещения бизнеса был учтен в описанной ситуации?

2)

Сформулируйте предложения: какие факторы размещения
необходимо еще обязательно учесть при создании такого вида бизнеса.

3)

Какие перспективы
для
развития клуба открывает
взаимодействие с
профессиональными объединениями?

Как это скажется на окупаемости и
общей эффективности организации?

З
адание 3
.

Институциональные условия для бизнеса.

Разработчик
к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Департамент науки, промышленной политики и
предпринимательства
г. Москвы предоставил информационную поддержку ООО «Хлебные
традиции»
2

в форме размещения информации в электронных каталогах и
содействия выставочной деятельности.

Задание:

1)

Какие перспективы развития организации открывает взаимодействи
е
с муниципальным органом регулирования

на стартовом этапе бизнеса
?

2)

Какие ограничения в развитии могут возникнуть

при взаимодействии

с муниципальным органом регулирования
?

3)

Сформулируйте оптимальный набор позиций взаимодействия для
данной организации.

З
ад
ание 4
.

Первичные расходы при открытии интернет
-
магазина.
Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Молодой предприниматель решил открыть интернет
-
магазин. Он
составил примерную смету первичных расходов (таблица 1).





2

По материалам
www
.
mbm
.
ru


6


Таблица 1.

Расходы по организации
интернет
-
магазина


Задание:

1)

Посмотрите внимательно на смету затрат, охарактеризуйте
обоснованность всех перечисленных расходов.

2)

Какие расходы целесообразно исключить, а какие добавить?

3)

На чем молодой предприниматель может сэкономить в условиях
финансов
-
экономической нестабильности?

З
адание 5
.

Роль организаций образования в экономике страны
.
Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

7


Организации образования в российском обществе традиционно
играют существенно значимую социальную роль. Роль этих
организаций в
экономике страны не так однозначна. Рассмотрите данные расходов из
государственного бюджета по разделу «Образование».

Табл
ица

2.

Расходы по разделу «Образование» и подразделам, млрд. руб.
3


Задание:

1)

Охарактеризуйте динамику расходов на обр
азование по разделам.

2)

Каковы причины снижения государственных расходов на этот сектор?

3)

Какие дополнительные каналы финансирования вы можете
предложить организациям образования, с учетом направлений,
представленных в таблице?

4)

Каким образом можно повысить эк
ономическую эффективность
организаций образования, не
снижая социальной значимости?




3

По данным официального сайта Минфина России
www
.
minfin
.
ru

8


Задание 6.

Первичные расходы бизнеса.

Разработчик к.э.н., доц.
Пономарева М.А.

Необходимо определить количество средств для стартового капитала
предпринимателя, при том,
что стоимость приобретения помещения,
оборудования составляет 9700 тыс. руб., амортизационные отчисления 20
%, сумма оплат за сырье и м
атериалы за год 750 тыс. руб.,
заработная плата
за год 480 тыс. руб., прочие текущие затраты за год 320 тыс. руб.,
планируемая рентабельность в % к стоимости

15 %.

Задание:

Определите, какие документы необходимы для регистрации
предпринимателя в с
троительной сфере деятельности.

Задание 7
.

Факторы размещения организации
.

Разработчик к.э.н.,
доц. Пономарева М.А.

В одном

из районов Московской области идет строительство 2х
жилых комплексов на 36 тыс. человек. В связи с этим открываются
возможные создания новых видов деятельности предпринимателей.

Задание:

1)

Какие последовательные действия по видам активности
предприниматель
ской деятельности в соответствии с данной ситуацией
можно предпринять?

2)

Рассмотрите динамику цен и изменение определяющих факторов
ценообразования на жилую недвижимость Подмосковья в 2016
-
2017 годах.

Задание 8
.

Организационно
-
правовая форма
образовательной
организации
.

Разработчик к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Руководство некоммерческого вуза, в составе которого 3
департамента, 2 научно
-
исследовательских центра и 2
лаборатории
,

разработало

новую структурную политику развития и решило отдельные

подразделения в организационной структуре учреждения наделить правами
9


юридического лица с тем, чтобы дать им финансовую самостоятельность,
но при этом оставить их в составе данного вуза.

Организация, регистрирующая изменения в деятельности вуза
,

усомнилас
ь в возможности существования в составе одного юридического
лица других самостоятельных юридических лиц и обратилась за
некоторыми разъяснениями.

Задание:

Определите организационно
-
правовую форму создаваемых
юридических лиц, этапы при создании изменений в

деятельности
организации, первичные расходы на происходящие изменения.

Задание 9.

Разработчик д.э.н., проф. Чалдаева Л.А.

Многодетная семья уезжает в деревню к дедушке и бабушке
погостить на летние месяцы и принимает решение сдать свою квартиру во
временное пользование. В тоже время их сосед, имея в собственности
квартиру, получает в собственность еще одну, завещанную ему ква
ртиру и
принимает решение ее сдавать неопределенное время неопределенным
лицам с целью получения дополнительного дохода.

Задание:

Оцените эти две ситуации и в зависимости от различий, обосновано
определите необходимость государственной регистрации

предпри
нимательской деятельности
.


Кейсы

Кейс 1.

Разработчик Чернышев Б.Н., д.э.н., проф.

Исследуя один потребительский рынок за другим, мы везде
натыкаемся на одну и ту же ситуацию. Избыток предложения наблюдается
только для бедных и богатых, середина пуста, идет ли речь об одежде,
обуви, автомобилях или даже канцтоварах. Не составляет исключе
ния и
рынок рекреационных услуг. Если вы решили позаботиться о своем
10


здоровье в сегодняшней Москве, выбор у вас невелик


либо элитный клуб
за пару тысяч долларов в год, либо тесный тренажерный зальчик с ржавой
душевой за пару сотен рублей в месяц. То, что

вам нужно, стоит не более
500 долларов в год. Но пока серьезные люди не рискуют заниматься
созданием fitness
-
центров для среднего класса.
4

Знакомый бизнесмен на вопрос, посещает ли он какой
-
нибудь
спортивный клуб, ответил, что пока не имеет морального пра
ва на отдых и
заботу о личном здоровье. "Вот, может быть, дети",


задумчиво
резюмировал он. У этого человека было достаточно денег, чтобы купить
годовую карту самого дорогого health
-
клуба.

Подобный феномен наблюдался в переходный период, например, и в
Япо
нии, где люди пожилого возраста, проработав на износ всю молодость и
зрелость, стали активно отдыхать и оздоравливаться уже на пенсии.
Впрочем, и в других развитых странах рекреационный бум стартовал не так
давно. В США, на родине клубно
-
оздоровительного д
вижения, потребители
почувствовали интерес к рекреационным услугам лишь в 60
-
е годы, а
всерьез занялись собой только спустя десятилетие. Среди производителей
оборудования для fitness
-
, health
-

и прочих клубов вы вряд ли найдёте фирму
старше двадцати лет. Н
о молодость этого рынка не помешала ему быстро
достичь мировых масштабов и стать одним из самых интересных для
инвесторов самых разных калибров.

Достаточно условно клубный бизнес можно разделить на два типа


американский и европейский. Первый


это настоя
щая оздоровительная
индустрия. В клубах американского типа любой желающий получит
стандартный набор услуг за стандартную цену. Как правило, это целые сети
клубов, которые похожи один на другой как две капли воды. Посетитель,



4

По материалам Галина Костина, Дан Медовников.

Когда остальное уже куплено//

ЭКСПЕРТ, №
17,
12
.05.1997


11


скажем, Gold's Gym в любой из с
тран, где функционирует эта сеть, скорее
всего не заметит никакой разницы. В европейском варианте главное не
тиражирование, а неповторимая атмосфера. Например, самый престижный
в Вене health
-
клуб Top
-
Gym не имеет собственной сети и не собирается ее
создава
ть.

Gold's Gym и Top
-
Gym рассчитаны на достаточно обеспеченного
потребителя. Но нередко на Западе рекреационные услуги предлагают
маленькие, почти семейные, клубики, поддерживающие достойный уровень
сервиса при невысоких ценах. Годовая карта такого заведен
ия может стоить
20
0
-
500 долларов. Существуют и совсем дешевые варианты. Что
-
то вроде
наших "качалок" в люберецких подвалах. Джеймс Уэйнсток, директор
Gold's Gym: "И в Америке, и в Европе существует много клубов с базовыми
услугами, очень дешевых, куда прих
одишь со своим полотенцем. Это модно
сейчас в больших городах".

А что же у нас? Можно выделить три категории заведений.
Относящиеся к первому, самому распространенному типу клубами нельзя
назвать при всем желании. Условно назовем их "от спортзала до подвал
а".
Вторые, рассчитанные на одну десятую процента населения,


это элитные
клубы, либо включенные в международные клубные сети американского
типа, либо сделанные по европейскому образцу. И наконец, третий, самый
обширный сегмент рынка, располагающийся посе
редине. Он практически
пуст. А те заведения, которые по ценам и контингенту могли бы примерно
соответствовать западным клубам сред
него уровня, мало на них похожи.
И
дело не только в том, что вместо годовых карточек здесь практикуются
месячные и разовые або
нементы,


подобная практика не редкость и на
Западе. Это не клубы, а скорее некие оздоровительные центры,
предоставляющие услуги иногда довольно сомнительного свойства. Но обо
всем по порядку.

12


От спортзала до подвала
.

Бывший тренер по художественной
гимнастике Светлана Ш. в пору перестройки осталась без работы.
Лихорадочный поиск средств для существования навел ее на мысль создать
группу аэробики. "Обсудила это с приятельницами, договорилась в ЖЭКе
об аренде комнаты в подвальном этаже, притащила свой
магнитофон,
собрала со всех по три рубля


и поехали. Потом нашли доброго дядю,
который где
-
то в своих отчетах вписал строчку о своей
благотворительности. Правда, больших денег так и не заработали, хватает
только на жизнь. До недавнего времени месячная пла
та составляла 60 тысяч,
ходило в общей сложности человек 30. Вот и все доходы". Вот так
зарождался отечественный рынок оздоровительных услуг.

В наследство от социалистической эпохи России достались
многочисленные спортивные базы, стадионы, бассейны и безра
ботные
тренеры. К тому же в стране, привыкшей к всеобщей физкультуре, остался
спрос. На старой базе стали расти новые образования с новомодными
услугами по аэробике, шейпингу, боди
-
билдингу. Открывались новые залы
и зальчики в пустующих помещениях спортком
плексов, домов культуры, в
подвалах и даже в квартирах. Выглядело это весьма непритязательно:
обшарпанные стены, неисправные спортивные аксессуары, старенькие
магнитофоны и ржавые трубы в душе. Сегодня это единственный сегмент
рынка, услугами которого може
т воспользоваться большинство россиян,


ведь потратить 80
-
100 рублей в месяц на группу здоровья могут себе
позволить даже некоторые пенсионеры. Людям небогатым удобно покупать
недорогие месячные абонементы или разовые услуги. Цены вполне
приемлемые: месяч
ный абонемент на занятия аэробикой или шейпингом
может стоить от 100 до 350 рублей. Разовое посещение теннисного корта


от 40 рублей до 50 долларов. То же с бассейнами. Цены зависят от того, кто
продает услугу (спорткомплекс или фирма
-
арендатор), от качес
тва
заведения, от места расположения и т. д.

13


В спорткомплексе "Динамо", например, есть небольшой тренажерный
зал, где месячный абонемент стоит 180 рублей. На недостаток клиентов
здесь не жалуются. Многие ходят сюда уже лет по десять. Организаторы,
бывшие с
портсмены, собирали тренажеры своими руками. Сейчас хотя и
появились готовые тренажеры, но зал небольшой, душевые и раздевалки, по
признанию тренера Валерия Геворгиза, оставляют желать лучшего, а планы
самые скромные


поставить кондиционер, отремонтироват
ь душевые.
"Конечно, свой клуб с хорошими условиями


это наша розовая и едва ли
достижимая мечта,


говорит Валерий.


Мы такими средствами не
обладаем. Открывшийся неподалеку Gold's Gym с превосходной
спортивной базой и приличным комплексом услуг забрал у

нас несколько
клиентов. Однако за этих парней платит фирма, а у нас народ ходит простой,
у них нет денег на элитные клубы. А вообще я думаю, что будут создаваться
именно клубы, потому что народ, безусловно, тяготеет к комплексу услуг и
приличной обстановк
е. Но нынешние клубные цены, на мой взгляд, сильно
завышены. Мои друзья в Америке за месяц в клубе платят 30 долларов, за
полгода


около 100 долларов. А в российских элитных клубах нужно
платить за год около 3 тысяч долларов. Есть разница! На этом деле се
йчас
можно прилично заработать".

Вероятнее всего, в будущем спортзально
-
подвальный сектор рынка
будет сокращаться под натиском клубов, предлагающих услуги более
высокого уровня. У организаторов спортивных или оздоровительных групп
нет ни денег на создание
серьезного предприятия, ни соответствующих
умений


они не занимаются бизнесом, а зарабатывают на жизнь. А
серьезный инвестор в такое дело деньги не вложит, разве что пожертвует.

Сквош в краю джакузи
.

На другом полюсе существуют элитные
fitness
-

или health
-
клубы, созданные по западному образцу. Они довольно
известны в Москве, хотя сами к массированной рекламе не стремятся. Что
-
то можно найти в различных телефонных справочниках, что
-
то


в толстых
14


красивых журналах. Но не в каждый из этих клубов можно просто

явиться
и тут же купить карту. В некоторых претенденты стоят в очереди длиной в
месяц или два. Да и администрация обычно отдает предпочтение тем, кто
был рекомендован старыми членами,

Что привлекает в подобных клубах? Во
-
первых, еще не совсем
привычный дл
я нас заманчивый оздоровительный комплекс: бассейн,
тренажерный зал, сауна, джакузи, fitness
-
бар и т.д. (В разных клубах
комплекс варьируется.) Во
-
вторых, потрясающая чистота и комфорт. В
-
третьих, располагающая непринужденная атмосфера. Как правило, в
стои
мость карты входит плата за пользование тренажерными залами,
залами для аэробики, саунами и бассейном. За отдельные деньги можно
воспользоваться солярием или услугами массажистов, а в некоторых клубах
-

баром, рестораном, косметическим салоном.

Элитные зав
едения можно разделить на несколько типов. Например,
клубы в гостиницах ("Атлантис" в "Международной
-
1", клубы в "Олимпик
-
Пента" и "Рэдиссон
-

Славянской") больше располагают к спокойному
отдыху, у них небольшая тренажерная база. Более спортивная атмосфера

в
Beach club и в "Парк
-

плейсе". Более всего спортивному типу соответствует
открывшийся примерно полгода назад Gold's Gym. Здесь есть несколько
залов: корт Nike, где можно поиграть в теннис, волейбол, баскетбол и
футбол, зал для пока не популярной в Росси
и игры в сквош, зал аэробики и
большой зал, в котором стоит сотня с лишним новейших тренажеров. Глаза
разбегаются... Для того чтобы это не повредило здоровью клиента,
специалист составит по результатам тестирования и собеседования
индивидуальную программу
занятий, по ходу которых будут отслеживаться
результаты. Менеджер клуба Алексей Каширин обратил внимание
корреспондентов "Эксперта" на человека с какой
-
то неуверенно
-
танцующей
походкой: "Жаль, что вы не видели его несколько месяцев назад, Пыхтящий
15


толстяк,

В результате занятий он сбросил два десятка килограммов и еще не
привык к своему новому весу. Поэтому так и ходит..."

А вот World class fitness center


клуб европейского
аристократического стиля. Здесь есть бассейн, несколько джакузи,
огромное количество

живой зелени вокруг, два тренажерных зала,
теннисный корт, зал для сквоша и зал аэробики, где во время нашего
посещения под энергичные команды американского тренера Майка группа
новорусских девушек с видимым энтузиазмом осваивала степ. Публика
свободно де
филировала из тренажерных залов в сауны и бары. Обед или
деловую встречу здесь можно провести в ресторане, По мнению
менеджеров других клубов, отличительная черта World class


налет некой
богемной тусовочности.

Существуют и закрытые клубы, известные весьм
а узкому кругу лиц»
по тем или иным причинам не желающих якшаться с посторонними. Но о
них как
-
нибудь в другой раз.

Клубная система предполагает покупку годовых или полугодовых
карт, таким образом предприятия страхуют себя от колебаний спроса и
быстро возв
ращают вложения. Практически все опрошенные менеджеры
сходятся на том, что пока цены карт доступны лишь людям с весьма
высоким достатком


придется выложить 1300
-

3500 долларов.

Менеджер клуба World class Алла Балясникова утверждает, что
клиент может допол
нительно потратить гораздо больше, чем стоит сама
карта. Например, услуги косметического салона, привлекающего многих
клиенток, совсем недешевы: антицеллюлитное обертывание "Венера"
обойдется в 100 долларов, курс грязелечения


в 140, антистрессовая
терапи
я для мужчин стоит 75 долларов. Коктейли из только что выжатых
экзотических плодов тоже влетают в копеечку, не говоря уж о посещении
ресторана. Не брезгуют клубы и обычной торговлей


во многих есть
небольшие магазинчики, где продается спортивная одежда и
аксессуары.

16


В отличие от спортзально
-
подвального сегмента рынка здесь крутятся
настоящие деньги. Во
-
первых, инвестиции (это сотни тысяч, а то и
миллионы долларов). Во
-
вторых, годовые доходы, по оценкам
специалистов, тоже исчисляются миллионами. Менеджеры к
лубов не
захотели поделиться информацией о том, какие вложения требуются для
организации клубов, каковы срок окупаемости и рентабельность подобных
услуг. Они охотнее говорили о высоких издержках и капризах клиентов.
Однако эксперты полагают, что цены в клу
бах невероятно завышены, а
бизнес этот, и на Западе очень выгодный, в России является
сверхприбыльным. Например, Gold's Gym всего за полгода существования
набрал 600 с лишним клиентов, но поток их не иссякает. При цене годовой
карты в 2500 долларов и с уче
том стартовых вложений менее 3 млн.
долларов (по оценке Джеймса Уэйнстока) клуб может окупиться уже через
год и затем должен приносить неплохую прибыль.

По признанию одного из менеджеров, который просил не называть его
имени, резерв для снижения цены у все
х клубов имеется. Только стимулов
нет


новых русских пока хватает. Многие клубы намерены разворачивать
сеть, может быть, этот процесс и приведет через несколько лет к снижению
российских цен на элитный отдых до среднемирового уровня.

Золотая середина
.

Что

же находится между двумя полюсами рынка?
Это некие центры здоровья на базе спорткомплексов или саун, стремящиеся
предоставить набор услуг, подобный клубному. Но годовая предоплата
здесь не в чести, ведь клиенты победнее. Здесь, как правило, есть небольшие

тренажерные залы или залы аэробики, сауна, солярий и массажные
кабинеты. Одни центры предлагают вносить абонементную плату за весь
комплекс услуг, другие


за разные виды, третьи комбинируют то и другое.
Простой расчет показывает, что за год в таком завед
ении вы частенько
можете потратить ничуть не меньше, чем в элитном клубе. Например, один
клуб продает абонементы на месяц за 2,5 тыс. рублей, у другого месячный
17


абонемент на отдельную услугу стоит 60
-
80 долларов (очевидно, полный
набор может обойтись дорож
е, чем в самом крутом заведении).
Единственная выгода


вы платите помесячно, а не за весь год, но ведь и
уровень услуг здесь ниже.

Множество подобных заведений вообще не укладывается в
цивилизованные рамки, это либо бандитские притоны, либо слегка
завуали
рованные бордели. Например, в одном клубе все бы было хорошо:

приятная сауна, хорошие тренажеры, небольшой бар, но вдруг в одной из
комнат в глаза корреспондентов бросился широченный потертый диван,
похоже, испытавший немало потрясений, а в прейскуранте


строчка о
ночной сауне. В другом заведении здоровенные качки с "голдами" и хорошо
выбритыми затылками помешали нам настроиться на волну спокойного
отдыха в обществе интеллигентной тренерши.

Итак, то, что могло бы сойти за оздоровительные клубы для среднего

класса, не попадает в эту категорию либо из
-
за высоких цен, либо потому,
что предназначение у этих заведений совсем другое.

Рискни здоровьем
.

Вот что Джеймс Уэйнсток ответил нам на вопрос о
российском спросе на fitness
-
услуги: "Русские люди любят физкульт
уру.
Мировой стандарт для западных клубов


около 10 процентов членов клуба
используют клуб каждый день, в России это 25 процентов! Для нас это
признак огромного спроса. Мы чувствуем, что спрос здесь даже больше, чем
мы думали. Тем не менее, для среднего к
ласса пока ничего нет".

По оценкам людей, инвестирующих в клубный бизнес, в организацию
клуба без изысков, но нормального по западным меркам, нужно вложить
около 300 тысяч долларов. Причем в российских условиях затраты
окупаются уже при цене годовой карты
долларов в триста. Сейчас, когда
клубную карту дешевле полутора тысяч днем с огнем не сыщешь,
открывается бескрайний простор для ценовой игры. В том, что долларов за
пятьсот в год посещать такой клуб найдется немало охотников, сомнений
18


нет. А желание вложи
ть деньги в новое и выгодное направление
испытывают многие средние и крупные фирмы, исчерпавшие потенциал
традиционных рынков. За чем же дело стало? Если у вас есть несколько
сотен тысяч, а то и миллионов долларов (чтобы сразу сеть отгрохать), то
стоит ли
медлить?

Наш выборочный опрос показал, что бизнесмены, особенно средней
руки, об этом подумывают. Ведь они и сами частенько являются
завсегдатаями клубов, а опытный глаз быстро замечает, что почем. Но тот
же опыт подсказывает не торопиться.

Начнем с того,
что клубный бизнес


вещь, требующая
тщательности. Если, скажем, вы


владелец розничного магазина, то
покупатель для вас есть величина достаточно абстрактная, а любой
инцидент легко заминается и забывается. Не то в клубе


клиенты здесь,
как правило, пост
оянные и со своими прихотями. Если случается
неприятность, о ней узнают все и сразу. Из
-
за одной досадной промашки
клуб мигом может опустеть. Предприниматель N:

"Если ценовой ценз членства в клубе невысок, вполне вероятно
попадание случайных элементов (нап
ример, блатных или сексуально
озабоченных), которые могут захотеть превратить его в бордель или в
притон. Один инцидент


и нормальная клиентура сюда уже никогда не
заглянет".

Во
-
вторых, как ни крути, а от криминального налета этому бизнесу
еще долго не из
бавиться. Известно, что и на Западе клубы


один из
лучших способов отмывать деньги. Так что есть риск подмочить репутацию.

В
-
третьих, вложив миллион долларов в тренажеры и джакузи, а затем
через какое
-
то время решив уйти из этого бизнеса, вы остаетесь оди
н на
один с кучей неликвидного лома.

19


Наконец, посетители средних клубов на Западе принадлежат к
среднему же классу. А те, кто мог бы вложить деньги в такого рода
заведения, все еще сомневаются в существовании среднего класса в России.

Однако безрисковые ин
вестиции


удел немногих людей, которых и
бизнесменами
-
то назвать можно условно. Рекреационный бум в Россию уже
пришел. Логика рынка потребует значительного увеличения числа и
дорогих, и средних клубов уже в ближайшие годы. В секторе элитных, тем
более сет
евых клубов доминировать скорее всего продолжат иностранцы.
Но на глазах оформляющемуся отечественному среднему классу
понадобятся менее дорогие заведения. "Белому воротничку", обеспеченной
домохозяйке или стоматологу уже надоели квартирные курсы шейпинга
или
подвальные "качалки", а в клуб с сомнительным контингентом или
услугами эти люди не пойдут. И здесь фирмам с оборотом в сотни тысяч


миллионы долларов представляется неплохая возможность заработать.
Здоровье среднего класса стоит того, чтобы рискнуть.

Задание:

1.

В какой мере фитнес является модой и/или объективной
потребностью? Приведите статистические данные в пользу того и другого
начала.

2.

Назовите и проранжируйте
факторы, способствующие развитию
фитнеса?

-

медицинский контроль;

-

веление графика заняти
й;

-

дефицитность (дороговизна) специального инвентаря;

-

высокие барьеры входа на рынок фитнес
-
услуг;

-

общая цена абонемента;

-

другое.

3. Какое влияние на затраты и цены оказывает сетевая организация фитнес
-
услуг?

20


4. Возможно ли гибкое формирование цен
на фитнес
-
услуги?

5. Как решить проблему массовости в фитнес

услугах?

Кейс

2
.

Факторы размещения и институциональные условия
бизнеса.

Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Организация по оказанию спортивных услуг населению ООО «Клуб
смешанных единоборств
ʺДоброʺ»
5

находится в г. Троицк. Основной спектр
услуг


занятия по армейскому и рукопашному бою для детей и взрослых,
организация спортивных мероприятий и праздников. Организация была
создана по инициативе ее руководителя
-
спортсмена, переехавшего в г.
Тро
ицк из г. Саратов
а

и столкнувшегося с отсутствием клубов и спортзалов
по данному виду спорта. Регистрация организации как общества с
ограниченной ответственностью позволила официально выезжать на
соревнования, арендовать спортзалы и получать прибыль. Финан
совые
ресурсы на открытие клуба были получены с помощью ГБУ «Малый бизнес
Москвы» в форме субсидии. Для этого необходимо было составить бизнес
-
план (при помощи консультанта) и защитить его. Субсидия позволила
решить проблему аренды помещений, организации и

оснащения рабочих
мест, закупки спортинвентаря и сопутствующих материалов. Персонал был
сформирован на основе личных связей и круга профессионального
общения: руководитель, два тренера и бухгалтер. Клиентов пробовали
привлекать при помощи рекламы через
И
н
тернет, визитки, плакаты. Однако
ни один из этих способов не оправдал себя. Деньги, вложенные в рекламу,
не окупились. А вот эффект «сарафанного радио» сработал достаточно
быстро: взрослая группа была сформирована за шесть месяцев, детская


за два месяца.

Недавно клуб организовал первичное отделение ДОСААФ
России. В будущем руководитель клуба планирует подключить к работе



5

По материалам официального сайта ГБУ «Малый бизнес Москвы»
.
URL
: http://www.mbm.ru/success
-
stories/item/1700/.

21


международную ассоциацию ветеранов подразделения антитеррора
«Альфа».

Задание:

1)

Раскройте возможности природных и экономических факторов

размещения организации, которые способствовали успешному созданию и
развитию ООО «Клуб смешанных единоборств ʺДоброʺ».

2)

Какие институциональные условия оказали существенное влияние на
размещение данной организации
?

Рекомендации:

Кейс в
выполняется

на основе

анализа представленного выше
материала, а также условий и порядка получения субсидии из
муниципального бюджета, в
том числе

шаблона бизнес
-
плана и перечня
приоритетных видов деятельности субъектов малого и среднего
предпринимательства города Москвы (
www
.
mdm
.
ru
).

Кейс

3
.

Факторы размещения организации.

Разработчик к.э.н., доц.
Швандар Д.В.

Прочитайте научную статью Е. Ю. Хрусталева и П. Д. Ратнера «Оценка
экологической эффективности электроэнергетических компаний России на
основе методологии анализа среды функционирования» (Экономический
анализ: теория и практика. 2015. № 35 (434), сентябрь. С. 33

42)
.


Задание:

1)

О каких факторах размещения и развития организации идет речь в
статье?

2)

Какие факторы среды функционирования в
наибольшей степени
способствуют оптимизации природопользования?

3)

Какие методы и показатели могут быть использованы при оценке и
анализе данных факторов?

22


4)

Какие изменения в среде функционирования организации могут
произойти при внедрении результатов исследова
ния авторов научной
статьи?

Кейс

4
.

Факторы размещения и институциональные условия
бизнеса.

Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Организация по производству хлебобулочных изделий ООО
«Хлебные традиции» при размещении производства в г. Москв
е

сделала
став
ку на производство качественной продукции широкого ассортимента и
профессиональные кадры с опытом работы на хлебозаводах. Необходимо
было приобрести современное оборудование, на которое не хватало
стартового капитала. Организация обратилась в Департамент н
ауки,
промышленной политики и предпринимательства г. Москвы и получила
субсидию в размере 2,5 млн руб. на приобретение оборудования и
консультацию по стратегическому плану развития организации, который
предполагал расширение ассортимента и создание новых р
абочих мест.
Организация своевременно отчитывалась о целевом использовании средств
и выполнении обязательств перед городом. Через год Департамент
предоставил организации информационную поддержку в форме
размещения информации в электронных каталогах и содей
ствия
выставочной деятельности. Это позволило найти новых партнеров и
расширить круг потребителей.

Задание:

1)

К
акие факторы были учтены организацией при размещении
производства
?

2)

К
аким образом организация использовала институциональные
условия для снижения
первичных затрат на размещение и развитие,
формирования конкурентных преимуществ на рынке хлебобулочных
изделий г. Москвы?

Рекомендации:

23


Кейс
выполняется

на основе анализа представленного выше
материала, а также условий, порядка и сроков получения субсидии
Департамента науки, промышленной политики и предпринимательства г.
Москвы, в
том числе

перечня стратегических направлений деятельности
субъектов малого
и среднего предпринимательства, а также направлений
информационной поддержки предпринимателей (
www
.
mdm
.
ru
).

Кейс

5
.

Факторы размещения и институциональные условия
бизнеса.

Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Прочитайте
статью Д. В. Буровой, В. С. Боголюбова, С. А.
Боголюбовой «Новые возможности рекреационных территорий Карелии
для организации полноценного отдыха» (Экономический анализ: теория и
практика. 2015. № 28 (427), июль. С. 56

62)
.


Задание:

1)

Какие факторы размещен
ия организации и институциональные
условия рассмотрены в статье?

2)

Какие инструменты использовали авторы для анализа факторов
размещения и условий развития организаций по предоставлению туристско
-
рекреационных услуг?

3)

Какие перспективные направления развития
организаций определили
авторы на основе проведенного анализа?

4)

Какой институт развития предлагают создать авторы для обеспечения
благоприятных условий функционирования организаций в регионе?

Кейс 6.
Разработчик д.э.н., проф. Чалдаева Л.А.

Организация «Бриз»
, которое специализируется на изготовлении
зимней спортивной одежды и инвентаря, из
-
за сложностей сбыта продукции
не в состоянии обеспечить своим сотрудникам на основном производстве
полную занятость в течении не только рабочего дня, но и в целом двух
летн
их месяцев, а по этой причине несколько рабочих в течение этого
времени, не систематически возвращаясь к исполнению своих обязанностей
24


на предприятии, производят косметический ремонт, в находящемся по
соседству, студенческом общежитии и оплату получат толь
ко после
полного окончания работ. Таким образом, можно констатировать факт, что
у рабочих нет систематического получения дохода.

Задание:

Необходимо детально разобраться в данной ситуации и дать ответ на
вопрос


что определяет предпринимательскую деятел
ьность и можно ли
деятельность рабочих малого предприятия «Бриз» расценивать как
предпринимательскую?

Кейс 7.

Формирование бизнес
-
идеи при создании организации.

Разработчик к.э.н., доц. Понома
р
ева М.А.

Не стоит расстраиваться если вы до сих пор так и не
нашли свое
призвание. Самые ценные успехи в жизни не приходят мгновенно.
Большинство успешных людей пришли к своей успешной самореализации
значительно позже, чем им хотелось в молодости.


В

истории бизнеса
есть
известны
е примеры
, когда успех пришел лишь
бл
иже ко второй полов
ине жизни. Но, тем не менее, никто

ни о чем не
жалеет. Ведь свои достижения, которые они подарили этому миру, будут
еще десятки лет приносить людям пользу. Самореализация каждого из нас
приносит пользу целому миру. Поэтому каждому челове
ку стоит посвятить
всю свою жизнь своей самореализации. Ведь это главный успех в жизни
каждого из нас.

Рэй Крок



основал сеть McDonald‱s в 52 года.

McDonalds. Всю жизнь Рэй стремился к созданию собственного
бизнеса. Чем только не приходилось ему заниматьс
я. От торговца
бумажными стаканчиками до агента по продаже недвижимости (выступал в
джазовом оркестре, работал на радиостанции). Некоторое время
приходилось продавать миксеры для предприятий общественного питания.
Однажды познакомился с братьями Макдональд
ами, которые управляли
25


необычным рестораном с максимально быстрым сервисом обслуживания
посетителей в небольшом городке Дес
-
Плейнз. Фактически бизнес идея
сама нашла Рэя и он вложил в нее весь свой жизненный опыт. Рэй выкупил
ресторан, не стал менять назва
ние, но существенно усовершенствовал
бизнес. Оборудовал всем необходимым оборудованием для быстрого
приготовления блюд. Опыт в работе агента по недвижимости принес идею
создать целую сеть таких ресторанов. Кроме того
,

продавать франшизы и
зарабатывая на ар
енде недвижимости (своих же ресторанов). За свою жизнь,
начиная с 52
-
х лет, Рей успел создать: крупнейшую в мире сеть ресторанов
быстрого обслуживания «McDonald‱s»; университет гамбургерологии;
несколько благотворительных фондов.

Амансио Ортега
, владелец с
ети Zara (крупная сеть магазинов
,

торгующих одеждой).

Zara. Амансио родился в бедной семе и не закончил даже средней
школы. В 13 лет уже работал посыльным у портного, который шил только
для богатых клиентов. Потом занимался гофрированием тканей и
драпировк
ой, а позже перешел на подмастерье к итальянскому модельеру.
Юноша не только шил, но и учился схеме ценообразования в своем ремесле.
Уже тогда у него возникла идея сократить число накруток, что лежит в
основе концепции империи одежды Zara. В 25 лет Амансио

работал
менеджером по продажам одного из магазинов одежды. В то время
подтвердилась его концепция: узкий рынок дорогой одежды можно
расширить путем снижения себестоимости. Тогда для эксперимента
Амансио купил дорогие ткани и с помощью своих собственно
раз
работанных лекал и пошил одежду, существенно сэкономив на
материале. Одежда быстро распродалась. Ее цена была доступна даже для
обычных студентов. В 27 лет Амансинио с женой решился открыть
собственную трикотажную фабрику. Основная продукция была халаты,
н
очные рубашки и женское белье. Но бизнес развивался очень медленно.
26


Когда Амансио исполнилось 39 лет, он неожиданно получил самый
крупный заказ на поставку белого белья. Для реализации большого заказа
потребовалось вложить весь имеющийся капитал. Из выручк
и крупного
заказа был создан первый магазин Zara в Испании. А через 10 лет сеть
магазинов Zara распространялась по всей Европе. На Европейском рынке,
где высокая конкуренция дорогой одежды, ни кому тогда неизвестная марка
Zara не вызывала опасения потерять

долю рынка. Но Zara с каждым
открытием нового магазина создавала ажиотаж у покупателей. Одежда
привлекала низкими ценами, высоким качеством тканей и супермодным
дизайном. Так позже покорились Париж, Нью
-
Йорк и другие крупные
города по всему миру. Еще важн
ым «секретным оружием» Zara являлась
возможность смены коллекций всего за несколько дней. В 2001 году
Амансио Ортеги решил разместить четверть акций на открытой бирже.
Спрос взлетел моментально на 22% уже в следующий день. Так Амансио
Ортега стал третьим с
амым состоятельным человеком в Испании.

Мэри Кэй Эш,

основательница компании "Mary Kay" производство
косметики для женщин и для мужчин.

MaryKay. До 45 лет занималась прямыми продажами, работая агентом
в разных компаниях. После 25 лет успешной карьеры Мэри
Кэй Эш обучала
мужчин своему мастерству. Так было до тех пор, пока одного из учеников
поставили руководителем над Мэри с зарплатой в 2 раза выше, чем его
учительнице. Этот факт побудил в Мэри Кэй Эш написать книгу, которая
помогала бы женщинам достигать бо
льших возможностей в своей карьере.
Книга была написана в формате маркетингового плана, который послужил
инструментом для создания собственной компании Mary Kay. В свои 45 лет
Мери решается вложить весь свой опыт и все свои сбережени
я 5000$ в
создание собс
твенного
бизнеса основанного на прямых продажах
косметики. Секрет концепции компании Mary Kay


прост: вдохновение
сотрудников к успеху и карьерному росту с учетом всех стандартов
27


делового мира. За свою жизнь Мэри Кэй Эш написала 3 книги, которые
стали бес
тселлерами. Книга с ее автобиографией продана в 1 миллион копий
по всему миру на нескольких языках. Книга «Об умении работать с людьми»
сегодня является обучающим материалом в Гарвардской школе бизнеса.
Книга «Всё это может быть твоим» стала бестселлером у
же в первые дни
продаж.

Генри Форд

создал "Ford" собственную автомобильную компанию
после 40
-
ка лет.

Ford. Родился в семье фермеров на окрестностях Детройта. В 16 лет
убежал из дома работать в Детройт. Со временем занимал должность
исполняющего обязанности

инженера
-
механика, а через время уже работал
главным инженером. Когда генри исполнилось 30 лет он в свободное от
работы время, сам собрал свой первый автомобиль. В 36 лет стал
совладельцем «Детройтской автомобильной компании». Но из
-
за
разногласий ушел в
39 лет для создания собственной компании по
производству доступных по цене автомобилей. Лозунг компании:
«автомобиль для всех». Сразу же после начала работы компания «Форд
мотор» столкнулась с конкурентом монополистом в сегменте доступных
автомобилей. Успе
х к компании пришел, когда Форду уже было 45 лет.
Тогда компания выпустила успешную модель Ford T в 1908 году. За свою
жизнь Генри защитил 161 патент США. Он впервые стал использовать
промышленный конвейер для массового производства автомобилей.
Написал кн
игу «Моя жизнь, мои достижения», которая стала основой для
политэкономического явления


фордизм.

Джоан Роулинг

и «Гарри Поттер» автор серии книг.

Гарри Поттер. Известная британская писательница до своей
популярности работала секретарем
-
переводчиком научны
х работ
«Международной амнистии». Со временем развелась с мужем. К 32
-
ум
годам была матерью одиночкой и жила на пособии. Идея написать книгу
28


возникла еще в 25 лет, был 1990
-
год. Но это поначалу было больше похоже
на хобби. В 1997 был опубликован первый ром
ан «Гарри Поттер и
философский камень» и жизнь Джоан Роулинг кардинально изменилась. За
10 лет было опубликовано 6 сиквелов «Гарри Поттера». Всего было продано
более 400 миллионов экземпляров книг и собрано несколько наград. Сейчас
Джоан Роулинг пишет взро
слые книги, например
,

криминальный роман
«Зов Кукушки».

Каждый из этих людей добиваясь успеха в своей жизни, принесли
большую пользу другим людям. В истории бизнеса существует еще много
успешных личностей и жизненных примеров, когда люди не сразу находят
с
вое предназначение, а тратят на это целую жизнь. И оно того стоит.

Задание:

1)

Проведите анализ успешных идей и выявите, какие стратегии
использовались ими для развития бизнеса.

2)

Что послужило основным м
оментов в его развитии?


3)

Знаете ли в
ы еще истории успешного бизнеса
известных личностей,

реализ
овавших

их
бизнес
-
иде
и во второй половине жизни? Приведите
примеры, обоснуйте критерии успеха реализации

бизнес
-
идеи.

Кейс 7.

Размещение иностранных организаций на российском
рынке
.

Факторы успеха.

Разработчик к.э.н., доц. Понома
р
ева М.А.

З
наменит
ый

предпринимател
ь по имени Джойс Клайд Холл, б
росил
учебу в 18 лет и, благодаря своему предпринимательскому духу и
необыкновенной решимости, заработал первые 200 $ на реализации
открыток. Родной брат Роли
стал работать с Джойсом, и вместе они
наладили работу фирмы, специализирующейся на перепродаже товаров,
созданных другими предприятиями.

Совместный бизнес хорошо развивался до тех пор, пока на складе не
начался пожар.

29


Братьям пришлось продолжать
предпринимательскую деятельность не
с нуля, а с долгом в 17 000$. Они решили наладить собственное
производство открыток. На деньги, взятые в кредит, они выкупили
типографию, у которой раньше закупали продукцию. Когда объемы продаж
начали снижаться, братья
стали выпускать новые праздничные открытки в
конвертах, чтобы исправить ситуацию.

Компанию Hallmark братья открыли в 1930 году. Компания развивалась
быстрыми темпами и уже к 1944 году укрепила свои позиции на рынке
США. Для привлечения большего числа клиен
тов Холл рекламировал свою
продукцию на радио и телевидении, где каждый житель страны мог узнать
о товарах компании.В 1951 году Д.К. Холл спонсировал программу
Джанкарло Менотти Amahl and the Night Visitors, по просьбе телеканала
NBC. Это шоу было специаль
но создано для трансляции по телевидению.
Это было выражение благодарности всем людям, которые помогли сделать
компанию Hallmark успешной.hallmark hotel

В своей практике Д.К. Холл неоднократно приходил к заключению, что
не существует лучшего способа добить
ся успеха в бизнесе, чем заниматься
изготовлением по
-
настоящему нужных товаров.

Со временем компания Hallmark стала скупать контрольные пакеты
акций других предприятий для расширения каналов сбыта и привлечения
новых покупателей. На сегодняшний день эти до
черние предприятия
пользуются широкой известностью во всем мире.


Задание:

1)

Что мешает людям добиваться успеха? Выявите
основные ключевые
факторы,

помогающие развитию бизнеса.

2)

В чем, по вашему мнению, заключаются секреты успешного бизнеса
и успешных идей?

3)

Составьте ключевые факторы успеха американских компаний для
открытия и развития бизнеса в России.

30


Тема 2. Ресурсы и капитал организации

Ситуационные задания

Задание 1.
Разработчик
д.э.н., проф.

Чалдаева Л.А.

В цехе установлено 400 единиц оборудования, в то
м числе годного
оборудования 380 единиц, действующего


288 единиц. В первую смену
работало 283 единиц, во вторую


174 единиц оборудования.

Рассчитайте
показатели использования годного и установленного оборудования, а также
общий коэффициент использования

оборудования в первую и вторую
смену, проведите анализ ситуации и предложите программу действий
способную изменить ее в лучшую сторону.

Задание
2
.

Разработчик
д.э.н., проф.

Чалдаева Л.А.

В цехе, который работает в три смены, установлено 500 единиц
оборудования. В первую смену в производственном процессе задействовано
480 единиц обо
рудования, во вторую


366, а в
третью


231 единиц
оборудования. Однако на устойчивое снижение коэффициента сменности
обратил внимание начальник цеха и поставил задачу вы
яснить причины
такого состояния и предложить меры по повышению коэффициента
сменности использования парка оборудования.

Задание 3.

Разработчик
д.э.н., проф.

Чалдаева Л.А.

Годовой объем реализованной продукции (Р) соответственно в
текущем году составит 14,6
4 млрд. р., а фактическое число оборотов (n) в
предшествующем периоде было равно 3.

Для определения
целесообразности постановки задачи в таком объеме необходимо
определить величину относительного высвобождения оборотных средств и
определить потребность в о
боротных средствах.

Задание 4.

Разработчик
д.э.н., проф.
Меркулина И.А.

Проанализируйте особенности формирования трудового
вознаграждения высших должностных лиц малых предприятий в России и
в зарубежных странах. На основе проведенного анализа сделайте выводы о
31


необходимом совершенствовании нормативно
-
правовой базы РФ по
регули
рованию оплаты труда руководителей малых предприятий.

Задание 5.

Разработчик к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Организация ООО «Максимум» принимает решение о покупке нового
станка для производства саморезов в полузащитном кожухе FA
-
5C
стоимостью 850000 рублей. Данный станок является самым
востребованным за счет соотношения материальных затрат и
производительности о
борудования. Они используются для производства
больших, средних и микроскопических винтов и саморезов, которые в
дальнейшем используются в машиностроении, электронике,
электротехнике, точной электронике. Главный инженер на производстве
предлагает оставить
все так как есть и не приобретать новый станок, а
использовать старый для данного вида производства.

Задание:

Что делать в данной ситуации?

Задание 6
.

Разработчик к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Фирма «Традиция» является производителем строительных
материал
ов. В результате продуманной и тщательной работы по
планированию производства с учетом потенциальных возможностей
фирмы и финансовых ресурсов, отдел планирования установил план
производства в размере 500 тонн продукции в месяц. В результате было
произведен
о 600 тонн. По итогам работы за месяц руководство решает
выдать премии работникам производственных отделов.

Задание:

Сотрудники планового отдела тоже
должны

получить премию по
итогам деятельности фирмы, т.к. составили эффективный план
производства?

Обос
нуйте ответ.



32


Задание 7
.

Разработчик к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Строительство дороги, к примеру, можно осуществить следующими
способами:

-

использовать малое количество персонала с высокой
квалификацией, но используя современное

оборудование, дорожную
технику;

-

привлечь огромное количество трудовых ресурсов без
квалификации;

-

частично механизировать труд строителей дороги.

Задание:

По Вашему мнению, в США, России, Китае выбор технологи
и
производства будет одинаков?
Обоснуйте
ответ.


Кейсы

Кейс 1.

Разработчик
д.э.н., проф.

Чалдаева Л.А.

Прочитайте статью
Кулаковой Ю.Н. и Кулакова А.Б.
«Разработка
метода расчета средней продолжительности пребывания оборотных средств
предприятия в анализируемом периоде». «Финансовая аналитика:
проблемы и решения». № 4, 2015 г. стр. 16
-
26 и дайте ответы на следующие
вопросы:

1)

Какую цель преследовали авторы статьи, разрабатывая метод расчета
средней продолжительности пребывания оборотных средств предприятия в
анализируемом периоде?

2)

Какие приемы при
менили авторы для оценки целесообразности
расчета средней продолжительности пребывания оборотных средств
предприятия в анализируемом периоде?

3)

Насколько эффективен предлагаемый метод расчета оборачиваемости
как совокупных оборотных средств предприятия, так
и их отдельных
33


элементов, дающие возможность повысить качество аналитической работы
на предприятии и эффективность принимаемых управленческих решений?

4)

Какие последствия ожидают предприятие после получения результата
от выполнения расчета среднего времени п
ребывания в анализируемом
периоде совокупных оборотных средств?


Кейс
2
.

Разработчик д.э.н., проф. Чалдаева Л.А.

Прочитайте статью Федоровича В.О. «Оценка прироста собственных
источников финансирования за счет амортизационной премии
корпорации». «Финансова
я аналитика: проблемы и решения». № 19, 2015 г.
стр. 15


29
.


Задание
:

1)

Какую цель преследовал автор статьи, раскрывая сущность оценки
прироста денежных средств за счет амортизационной премии?

2)

Какие приемы применил автор для оценки прироста собственных
средств за счет амортизации активов предприятия?

3)

Насколько эффективен источник прироста средств и за счет каких
факторов можно увеличить амортизационную премию?

4)

Какую политику должна проводить организация для приобретения
устойчивого источника прироста амо
ртизационной премии?

Кейс 3. Ресторан грузинской кухни.

Разработчик д.э.н., проф.
Меркулина И.А.

Организация общественного питания


ресторан грузинской кухни
с
огласно ГОСТ Р 50762
-
95 относится к ресторанам высшей категории.
Ресторан расположен в городе Москве.

Согласно штатному расписанию в ресторане работают:

1.

Административно
-
управленческий персонал:

1.1.

Директор


1

1.2.

Главный бухгалтер


1

1.3.

Специалист по маркетинг
у


1

34


1.4.

Кассир


2

2.

Производственный персонал

2.1.

Шеф
-
повар


1

2.2.

Повара


20 , в том числе:

-

горячий цех


9

-

холодный цех


7

-

кондитеры


4

2.3.

Бармен


4

2.4.

Администратор зала


3

2.5.

Официант


14

2.6.

Снабженец


2

2.7.

Стюарт


8

3.

Хозяйственный персонал

3.1.

Водитель


2

3.2.

Охрана


2

3.3.

Гардеробщик


2

3.4.

Уборщик


2

Задание:

Для заданной организации необходимо разработать систему
должностных уровней (грейдов) и рекомендуемую
компенсационную
политику
.

Рекомендуемый алгоритм действий

1.

Провести анализ должностей.
Источником информации для
анализа могут стать типовые
должностные инструкции сотрудников.
Рекомендуется использовать балльную методику анализа по ключевым
факторам, которую необходимо формировать с учетом специфики
компании. Факторами могут являться уровен
ь образования, опыт работы,
уровень ответственности, личностные характеристики, наличие
подчиненных и т.п. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем
каждая должность анализируется относительно выбранных факторов.
35


Целью анализа является оценка работы
, выполняемой в определенной
должности, а не
конкретных сотрудников.
Для оценки должности по
каждому фактору необходимо определить критерии оценки.

2.

На основе анализа должностей по приведенным факторам
формируется рейтинг должностей в зависимости от интегра
льного
показателя ценности работы (количество набранных баллов).

3.

На основе полученного рейтинга должностей определяется
система грейдов.

4.

Далее необходимо определить «вилки» окладов для каждого
уровня. Оклады могут определяться в виде абсолютных величин дл
я
каждого грейда, определяемые на основе анализа предложений рынка труда.
Оклады могут определяться в виде относительных величин, выбрав 1 грейд
в качестве базового контрольного значения.

5.

Дополнительно определяются размер и составляющие
компенсационного п
акета для каждого гре
йда. Наиболее распространенные
льготы, предоставляемые работодателям являются: страхование, оплата
питания, мобильной связи, дотации на отдых, оплата профилактических
вакцинаций, обеспечение транспортом, оплата повышения квалификации

и

т.д.


Кейс 4.

Разработчик к.э.н., доц.

Швандар Д.В.

Сергей Александрович
, ведущий специалист из маркетингового
отдела

ООО «Трейд консалтинг»
, встретил в столовой
Алису

Андреевну

из
отдела финансов. Разговорились, и оказалось, что двум ведущим
специалистам

из отдела финансов по итогам квартала выделили премию на
основании эффективной работы отдела.
Сергей Александрович

обиделся,
ведь его отдел первым сдал отчет о работе за квартал с положительными
результатами. На следующий день он пошел к директору, чтобы
добиться
премии и для своего отдела. Директор задумался, поскольку квартальный
премиальный фонд был уже израсходован, а пообещать выдать премию в
36


следующем квартале было рискованно (вдруг прибыль будет значительно
меньше).

Задание:

1)

Какие ошибки были допущ
ены директором при планировании
распределения премиального фонда организации?

2)

Каким образом, по вашему мнению, можно решить возникшую
проблему?

3)

Предложите

не

стоимостные методы мотивации
персонала для
решения возникшей ситуации.

Рекомендации:

Целесообразно

распределить роли между студентами: Сергей
Александрович, Алиса Андреевна, Директор организации, и предложить
развитие и решение ситуации на основе сценарного подхода:
неблагоприятный, благоприятный, оптимальный сценарий с учетом
современной экономической

ситуации.

Кейс 5
.

Разработчик к.э.н., доц.

Швандар Д.В.

Бригадир дал задание своей бригаде и через некоторое
время
спрашивает

работников, как идут дела. Бригада отвечает, что уже
выполнила 90% задания.

Задание:

Что, по вашему мнению, это означает?
Например:



нужно было сделать 100рабочих операций, сделали 90, и осталось всего
10;



за последнее время бригада выполнила немало работы;



приближается
срок выполнения работы,

и бригада хочет убедить
бригадира и самих себя в том, что все идет как надо.

Реком
ендации:

Целесообразно рассмотреть варианты бригадного подряда
организаций различного вида деятельности: ответы получатся разные.
37


Далее студенты должны сформулировать рекомендации по организации
эффективной работы бригады, чтобы получить первый из предложе
нных
вариантов ответ. Также необходимо учесть соответствие стиля руководства
и стиля рабочего коллектива, рассмотреть ситуации, когда стиль совпадает,
и когда нет.

Кейс 6
.

Разработчик к.э.н., доц.

Швандар Д.В.

При анализе движения кадров
в промышленной
организации

руководители обратили внимание на текучесть квалифицированных кадров
и отсутствие притока молодых инженеров. Через два года ситуация
несколько изменилась: появился небольшой приток молодых специалистов,
в целом произошла определенная стабилизац
ия кадрового состава. Однако
возраст кадрового состава продолжает беспокоить руководителей
организации

(таблицы 1 и 2)
.

Задание:

1)

Насколько успешно, с вашей точки зрения, решается проблема текучести
кадров
в организации
?

2)

Каким образом можно решить проблему
привлечения и закрепления
молодых специалистов

в промышленную организацию в современных
условиях
?

3)

Является ли проблемой для организации отсутствие или незначительное
количество молодых специалистов?

4)

Какие проблемы могут возникнуть в организации, если в кол
лективе,
наоборот, доминируют молодые работники?






38


Таблица 1.

Динамика снижения среднего возраста на предприятии

Показатели


годы

Первый год

Второй год

Третий год

Средний возраст
работников

54 года

47 лет

44 года

Количество работников до
30 лет

160 чел

253 чел

404 чел

Таблица 2.

Динамика снижения текучести кадров на предприятии

Количество

работников


годы

Первый год

Второй год

Третий год

до 35 лет

90%

50%

38%

до 30 лет

62,5%

33%

43%

Кейс 7
.

Разработчик к.э.н., доц.

Швандар Д.В.

Организация

по выпуску производственного оборудования
запустила
программу

перестройки и развития службы персонала. В ходе реализации
первоочередных задач рассматриваются следующие позиции:



развитие
управленческой команды;



развитие и повышение эффективности внутриорганизационного
обучения;



повышение эффективности системы стимулирования труда;



омоложение кадрового состава предприятия;

39




подбор и подготовка работников дефицитных для предприятия
специально
стей и категорий;



снижение текучести кадров и др.

Через три года в качестве одной из ключевых проблем работы с
персоналом начинает выделяться необходимость реформирования самой
службы персонала.

Задание
:

1)

Чем могла быть вызвана такая ситуация?

2)

Какие
мероприятия в этом случае могут дать положительный
результат?

Рекомендации:

Целесообразно разделить студентов на группы: руководство
организации, служба персонала, промышленно
-
производственный
персонал, вспомогательный персонал. Моделирование соотношения
количества работников разных групп в структуре персонала организации
поможет получить ответы на обозначенные вопросы.

Кейс 7
.

Внутренние резервы повышения эффективности
оборотных средств организации как направление снижения
кредиторской задолженности.

Разр
аботчик к.э.н., доц.

Швандар Д.В.


Компания ТОО "Винодел" имеет кредиторскую
задолженность
перед

ПАО "Сбербанк". Согласно условиям договора, погашение кредита
планируются в первом квартале 2017 года, при плановой ЧП на это период
недостаточной для погашения кредита. Для того чтобы ликвидировать
кредиторскую задолженность, руководство компании приняло

решение
увеличить выручку за счет внутренних резервов повышения эффективности
оборотных средств организации.
Данные по структуре оборотных средств,
показатели ликвидности, деловой активности, эффективности
использования оборотных средств представлены в та
блицах 1
-
4.

Таблица 1.

40


Структура оборотных средств ТОО "Винодел".


Таблица 2.

Показатели ликвидности
ТОО "Винодел".


Таблица 3.

Показатели деловой активности ТОО "Винодел".


Таблица 4.

Показатели эффективности использования оборотных средств ТОО
"Виноде
л".


Задание:

1)

Проанализируйте данные приведенные в таблицах и сделайте выводы.

2)

Насколько эффективно предприятие использует оборотные средства?

3)

Есть ли накопление избыточных запасов, неэффективное складское
управление, накопление непригод
ных к
использованию материалов?

41


4)

Что следует сделать для повышения уровня текущей ликвидности и
снижения пе
риода оборота активов компании?

5)

Каким образом можно простимулировать покупателей?

Рекомендации:

Целесообразно для выполнения данного кейса разделить студент
ов на
четыре аналитические группы, каждая из которых может дать интересные
предложения по повышению эффективности на основе данных кейса,
применении метода факторной оценки проблемы,
инструментария

мозгового штурма.

Кейс 8.

Разработчик к.э.н., доц. Пономар
ева М.А.

Компания «Зеленое бурение» является лидером среди компаний,
предоставляющих услуги бурения, в России. Недавно компания решила
приобрести оборудование нового образца, который позволил бы
улучшить качество и скорость бурения в 2 раза, а также меньше

загрязняло бы окружающую среду. По оценкам финансового директора,
данная покупка позволила бы также увеличить доход компании в связи с
повышением привлекательности предлагаемых услуг. Добавленная
стоимость первого года была оценена в 30 000 000 рублей, по
сле чего
выручка должна будет расти с темпом 6% в год. Покупка позволила бы
сэкономить 13 500 000 рублей компании. В ходе анализа инвестиционных
вложений выяснилось, что покупка данного оборудования приносит
внутреннюю норму доходности (
IRR
) в 17% на протя
жении 4 лет, в
качестве ставки дисконтирования была использована посленалоговая
цена капитала 12%.

Стоимость нового оборудования составляет 25 000 000 рублей,
включая все расходы на доставку, установку и обучение персонала. Актив
должен амортизироваться в

течение 10 лет линейным методом.

Компания может привлечь деньги посредством займа в банке на 4
года, ежегодная плата за кредит составляет 13%.

42


Если компания покупает оборудование, то производитель
обеспечивает гарантийное обслуживание стоимостью 7 000 0
00 рублей в
год. Через 4 года компания может продать данное оборудование другой
компании.

Есть вариант взять оборудование в аренду у сторонней компании на
4 года, размер годового платежа за аренду составляет 11 000 000 рублей
вместе с гарантийным обслужив
анием.

Задание:

1)

Купили бы Вы оборудование или взяли бы его в аренду?

2)

Что бы Вы ещ
е предложили топ
-
менед
жменту компании в
краткосрочной и долгосрочной перспективах касаемо данного
оборудования?

Кейс 9
.

Разработчик к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Основной
деятельностью компании «Бурение
-
РФ» является
бурение, оценка запасов и обустройство месторождений. Компания
входит в тройку лидеров в своем сегменте и работает с крупнейшими
российскими и иностранными нефтегазовыми компаниями. Компания
достигла плановых по
казателей по году (выручка, прибыль), за
исключением коэффициента оборачиваемости дебиторской
задолженности (
DSO



days

sales

outstanding
). Плановый показатель на
конец 2016 года 75 дней, по факту достигли 83 дня. В компании
применяется следующая формула
для расчета показателя:

DSO

=
(
дебиторская

задолженность
+
неотфактурованная

выручка
)



сомнительные

долги
выручка

за

3

месяца

X

91
(92) дней

Руководитель подразделения по работе с заказчиками хотел бы
улучшить ситуацию в компании и выйти на значение планового

показателя коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.

Задание:

43


Вас, как специалиста по повышению эффективности, пригласили
разобраться в данной ситуации и дать рекомендации по улучшению
ситуации в работе с дебиторской задолженностью.

Кейс
10.

Возможности обновления основных средств в
организации по перевозке грузов.

Разработчик д.э.н., профессор
Шаркова А.В.

Развитие экономики страны зависит от состояния и
функционирования ее инфраструктуры, важнейшим элементом которой
является отрасль груз
овых перевозок. Уровень развития этой отрасли важен
для всего хозяйственного комплекса страны. Являясь связующим звеном
единой экономической системы, отрасль грузоперевозок обеспечивает
стабильную деятельность многих предприятий. В тоже время, это также
са
мый доступный транспорт для миллионов российских граждан. В 2016
году доля
железнодорожного

транспорта в общей структуре грузооборота
страны составила более 45%.


В России рынок перевозок грузов состоит из
5 каналов транспортировки: автомобильный, железно
дорожный,

воздушный,
водный, трубопроводный. В данной структуре 43%

перевозок
приходится на железнодорожный транспорт.
Однако использование
железнодорожного транспорта как средство перевоза грузов

не всегда
возможно, и
неплохой альтернативой на

рынк
е

грузоперевозок
выступают

автомобили.

Тем не менее там, где имеют место массовые перевозки на
дальние расстояния, железнодорожный транспорт до сих пор практически
незаменим.


Стоит отметить, что данная отрасль имеет ряд актуальных проблем:
необходимость оп
тимизации расходов, ускоренного обновления основных
фондов, снятия ограничений для роста объемов грузоперевозок, повышения
безопасности функционирования железнодорожного транспорта, низкий
уровень роста экономической эффективности, низкий уровень показател
ей
4
4


деятельности подвижного состава, слабая пропускная способность
железнодорожных путей и т.д.



Основные средства являются неотъемлемой частью основного
капитала,
так как на их долю в общем объеме средств предприятия
приходится более 70
%
.



Согласно
данным Росстата, в 2016 году по железной дороге было
перевезено на 0,6
%
больше, чем в 2015 году, а именно 1222,3 млн. тонн
грузов. Грузооборот железнодорожного транспорта в 2016 году составил
2342,3 млрд. тарифных т
-
км, что на 1,6
%

больше по сравнению с 20
15
годом
.

В апреле 2017 года г
рузоперевозки

выросли на 5% по сравнению с
аналогичным периодом
2016

г
ода и составили 446,682 млн.

тонн


Одной из основных проблем холдинга является избыток парка
грузовых вагонов.
Для обеспечения
объемов перевозок достаточно

900
-
950
тыс.

грузовых вагонов.
По состоянию на 2014 год величина избытка
оценивалась в более чем 230 тысяч единиц подвижного состава.
Излишние
вагоны ограничивали

пропускную способность
инфраструктуры,
препятствовали движению грузопотоков
,
снизили

скорость

доставки грузов
и

эффективность использования вагонного парка.

Более того, эта ситуация
привела к ужесточению конкуренции компаний
-
операторов, ухудшению
показателей работы компании, повлиявшее на финансовый результат и
сокращению спроса на новые грузовые
вагоны.


В конце 2015 Правительством РФ было принято решение о запрете
продления срока службы вагонов с истекшим сроком эксплуатации
.

Кроме
того, компании
-
операторы также должны оплачивать отстой вагонов на
путях. В результате, произошло стремительное выбытие парка грузовых
вагонов с истекшим сроком службы

(см. рисунок 1)
.


С одной стороны,
введённые меры позволили

разгрузить
железнодор
ожную
сеть от
простоев

вагонов, а с другой стороны


повысить операторские ставки
за счет
списания

изношенного парка, который предоставлялся по
д перевозки по
45


низким ставкам.



Рисунок

1. Динамика закупки и списания парка грузовых вагонов
,
тыс. шт.

В 2016 году продолжается активное списание парка. Так,
п
о оценкам
участников рынка, после введения
запрета
парк сократи
тся в 2016 году
примерно на 100 тыс.

вагонов
.

Эта ситуация указывает на необходимость
финансовой поддержки в форме инвестиционной програм
мы
.


Несмотря на то, что реформы железнодорожного транспорта
предполагают полный переход на финансирование отрасли за счет
собственных средств и частных инвестиций, до сих пор осуществляется
активная финансовая поддержка со стороны государства. Инвестиционная
п
рограмма ОАО

РЖД
” на 2017 год запланирована в объеме 459,5 млрд.
рублей. Одной из главных задач, лежащих в основе программы, является
обновление парка подвижного состава. Из таблицы видно, что объем
вложений имеет положительную динамику. По плану в 2017 г
оду 366.5 млн.
рублей планируется направить обновление парка грузовых вагонов.

В настоящее время на рынке грузоперевозок железнодорожным
транспортом действует холдинг ОАО «РЖД», являющийся владельцем
всего комплекса железнодорожного транспорта, компании
-
о
ператоры
подвижного состава и непосредственно грузоотправители
. В холдинг
84,8
91,1
79,6
71,1
77,9
32,1
39,3
21,6
21,1
25,1
46,2
104
0
20
40
60
80
100
120
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Закупка новых грузовых вагонов
Списание грузовых вагонов
46


входят следующие крупные дочерние компании: АО “ФГК”, ОАО

РейлТрансАвто
”, ЗАО “
Русская тройка
”, ПАО “ТрансКонтейнер” и многие
другие. На примере компании АО “
Рефсервис
” рассмотрим,
возможно и
нужно ли обновление основных средств.

Таблица 1.

Структура капитальных вложений ОАО “
РЖД
” по обновлению грузового
подвижного состава,
(млн. рублей без НДС)

Год

2012
(факт)

2013
(факт)

2014
(факт)

2015
(факт)

2016
(факт)

2017
(план)

Грузовой
подвижной
состав

263,3

221,3

272,5

310,6

275,2

366,8


АО "Рефсервис"



дочернее общество
компании

«
РЖД
»


было
создано в феврале 2006 года для обслуживания перевозок скоропортящихся
грузов с использованием парка, ранее принадлежащего перевозчику


«РЖД».
Компания

является самым крупным в стране собственником
изотермического подвижного состава
.

Более того,

Рефсервис

о
существляет
модернизацию

рефрижераторного
подвижного состава.


Рынок перевозок
скоропортящихся грузов

сегодня один из
наиболее

конкурентных

на железной дороге
.
У перевозок скоропорта своя
специфика: такие грузы перевозятся в изотермических, крытых вагонах,
универсальных и рефрижераторных контейнерах.
Стоит отметить, что б
олее
70% российского рынка перевозок в таких вагонах осуществляется чере
з
АО «Рефсервис».



Данная компания, как и многие другие компании
-
операторы
холдинга, столкнулась с проблемой избытка парка
вагонов, среди которых
устаревшими было большинство единиц
.

Устаревший и изношенный вагон
не только дешевое средство для
перевозки

груза, но и верный способ
47


снизить спрос на данную услугу
, «подарить»

клиентов

отраслевым
конкурентам


автомобильным перевозкам
.


Следствием сокращения
спроса,
объемов перевозок и избытка
подвижного состава стало то, что все участники рынка оказались не
заинтересованы в
создании

новых вагонов и транспортного оборудования.
Рынку хватало и существующего парка.
Компания принимала программы
развития при непосредственном участии
ОАО “
РЖД
”.

Задание:

1)

Обоснуйте необходимость обновления и совершенствования парка
г
рузовых вагонов.

2)

Какие мероприятия должна разработать организация в случае
положительного принятия
решения по

обновлению и совершенствованию
парка грузовых вагонов?

3)

Как это скажется на повышения эффективности работы деятельности
компаний
-
операторов?

4)

Докажите изменятся ли качественные
показатели использования

подвижного состава.

Тема 3. Экономический механизм деятельности организации


Ситуационные задания

Задание

1
.
Стратегии развития организации
.

Разработчик к.э.н.,
доц. Харитонова Т.В.

«Хилтон»,
сеть гостиничных комплексов, одна из самых известных в
мире. Располагаются они в центральных районах крупных городов. Такие
гостиницы относятся к разряду фешенебельных. Руководство сети «Хил
-
тон» не предполагало постройку деш
е
вых гостиниц. Это привело к
тому,
что практически остановился рост гостиничных площадей. Объяснение
тому



рынок таких гостиниц был перенасыщен и более не расширялся.
48


Управленцы, чтобы найти выход из такой ситуации, решили расширять
объ
е
м гостиниц постройкой сотни недорогих гостин
иц, которые предна
-
значались для среднего бизнеса или семейного отдыха. В таком бизнесе
достаточно большая конкуренция, но
корпорация

«Хилтон» планирует до
-
биться некоторых конкурентны
х преимуществ за сч
е
т поддержания высо
-
чайшего уровня обслуживания.

Задание:

1)

Определите, какую стратегию реализует организация.

2)

Насколько эффективна данная стратегия в современных условиях?


3)

Дайте рекомендации по совершенствованию стратегии организации в

сложившихся условиях хозяйствования.

Задание

2
.
Стратегии развития организации
.

Разработчик к.э.н.,
доц. Харитонова Т.В.

Ж
е
сткая
конкуренция

сложилась на отечественном рынке
мясопродуктов

в Московском регионе
. Рынок ч
е
тко подел
е
н между шестью
мясоперерабатывающими комбинатами, это значит, что любое расширение
объ
е
ма продаж может быть достигнуто только за сч
е
т выигрыша некоторых
частей рынка у
конкурентов.
Мясокомбинат «А» долгое время

был лидером
рынка мясопродуктов и являлся крупнейшим московским комбинатом. Его
доля на рынке
к началу 2016 года
составляла 30%, а всего через 10 месяцев
доля была сокращена до 17%. Совершенно естественно, что он
оказался на
третьем месте, уступив позицию
Мясоком
бинату «Б» и Мясокомбинату
«В»
.

Ситуация некогда крупнейшего комбината стала настолько тяж
е
лой,
что все шло к продаже контрольного пакета акций.

Генеральный директор
поставил цель в полугодичный срок вывес
ти комбинат из тяж
е
лого кризиса.
Основная действенная мера по развитию комбината, которая была
предложена новым генеральным директором, являлась предложением
отказаться от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а именно
49




Центральной базы
, и

от пос
тройки собственных рынков. Планировалось,
что один из рынков будет торговать мясом, а другой осуществлять
мелкооптовую торговлю. Предполагается, что такие меры должны привести
к снижению цены в розницу на всю продукцию комбината, т
.
к
.

из цепочки
между комб
инатом и потребителем будет исключ
е
н посредник.

Задание:

1)

Определите, какую стратегию реализует организация.

2)

Насколько эффективна данная стратегия в современных условиях?

3)

Дайте рекомендации по совершенствованию стратегии организации в
сложившихся условия
х хозяйствования.

Задание

3
.
Стратегии развития организации
.

Разработчик к.э.н.,
доц. Харитонова Т.В.

Поставщик сырья для шинной промышленности ФПГ
«Нефтехимпром» совершил покупку контрольного пакета акций
ООО
«
Ш
ина». Это значило, что ФПГ «Нефтехимпром»
вош
е
л в новый бизнес


шинное производство. Ранее же в группу входили предприятия, которые
занимались химическим производством. ФПГ «Нефтехимпром» занимался
переработкой нефти, сбытом шин, которые производились из е
е

сырья,
через свой же рынок сбыта. В пла
нах у ФПГ «Нефтехимпром» расширить
бизнес по производству шин, за сч
е
т поглощения маленьких шинных
заводов местного значения.

Задание:

1)

Определите, какую стратегию реализует организация.

2)

Насколько эффективна данная стратегия в современных условиях?

3)

Дайте

рекомендации по совершенствованию стратегии организации в
сложившихся условиях хозяйствования.



50


Задание
4
.
Стратегии развития организации
.

Разработчик к.э.н.,
доц. Харитонова Т.В.

Всемирно известный производитель безалкогольных напитков фирма
«А»

продолжает стремительно развиваться, инвестируя большие
средства

в
постоянное расширение своих мощностей. В
2010
-
2016 гг.

компания
по
-
тратила на эти цели
сумму
3
,5
млрд.

долларов.

Большая часть указанных
вложений была осуществлена на территории
иностранн
ого государства
, на
рынке которо
го

фирма «А»

вед
е
т ж
е
сткую борьбу с фирмой «
Б
», начавшей
свою работу на
данном

рынке в начале 70
-
х гг.
прошлого века.

Попав на рынок значительно позже, чем
фирма
«
Б
»,
фирма «А»

ч
е
тко
осознавая свою худшую позицию, если срав
нить с е
е

конкурентами, стала
интенсивно развивать свою деятельность по созданию
собственной
производственной основы. В апреле
2012

года этот производитель вв
е
л в
эксплуатацию завод по разливу напитков в
городе
N
, потратив на его
постройку 65
0

млн.

долларо
в. После было запущено предприятие в
городе

M
, на постройку этого завода было потрачено 40
0

млн.

долларов. После того
как
фирма «А»

обеспечила производственную базу в районе самых крупных
городах региона
, компания стала стремиться попасть и в другие
города
, а
уже к
201
8 г. планирует общий объ
е
м вложений в этот рынок довести до
1,0
млрд.

долларов.

Задание:

1)

Определите, какую стратегию реализует организация.

2)

Насколько эффективна данная стратегия в современных условиях?

3)

Дайте рекомендации по
совершенствованию стратегии организации в
сложившихся условиях хозяйствования.

Задание 5.

Разработчик д.э.н., проф. Шаркова А.В.

В туристической
фирме используется

метод потребительской
оценки.

Цены зависят от сезонности
туристического бизнеса
. В зависимости
от спроса на
туристические услуги

выделяют три
сезона:

51


-

низкий (10 января


10 апреля),

-

средний (10 апреля


10 июня; 1 ноября


15 декабря),

-

высокий (10 июня


1 ноября; 15 декабря


10 января).

Задание:

1.

Определите цену за стоимость

путевки в каждом сезоне и выручку на
планируемый период при следующих условиях:

А)
цена за путевку

в сезон низкого спроса составляет 35 000 руб. с учетом
предоставления трансферта. Стоимость
путевки при

переходе от сезона к
сезону увеличивается на 15%, с
тоимость
трансферта составляет

10% от
стоимости путевки. Стоимость трансферта в течение года не изменялась и
на планируемый

период останется неизменной. Цена

за
путевку в

сезон
низкого спр
оса планируется увеличить на 8%;

Б)

в сезон низкого спроса продаетс
я

700 путевок. Число путевок

при
переходе от сезона к сезону увеличивается на 25%. В планируем периоде за
счет проведенных мероприятий предполагается увеличение продажи
путевок на общепринятых направлениях на 5%.

2.

Определите структуру
планируемой выручки

с

учетом фактора
сезонности. Какие мероприятия следует провести и почему для уменьшения
фактора сезонности?

3.

Рассчитайте показатели на планируемый период, при условии, что
рост цен на путевку в сезон низкого
спроса увеличится на

6%.

Какие
положительные и
отрицательные последствия возникнут в организации?

Задание 6
.

Разработчик д.э.н., проф. Шаркова А.В.

В отчетном периоде туристическая фирма имела следующие
показатели
деятельности:

выручка

140 млн
руб., в том числе за счет продажи
путевок по внутреннему ту
ризму
-

55млн.руб.

Стоимость путевки по
направлениям
внутреннего туризма составляет

-

30 тыс.

руб., по выездному
туризму
-

50 тыс.

руб. В планируем году за счет
расширения внутреннего

туризма и других
мероприятий выручка

увеличится на
52


17%.


Прогнозируемы
й рост цен путевок на туры внутри страны
-

8%. Долю
выручки от продажи по направлениям внутреннего туризма
планируется
довести

до 44%.
Количество путевок

по выездному туру увеличится на 3%.

Задание
:

Определите:

1)

Количество
продаж туристических

путевок за два периода и их
изменение.


2)

Изменение суммы выручки за счет количества путевок и цен в
планируемом году по сравнению с отчетным. Оцените полученный
результат.


3)

Предположите
какие мероприятия

разработала турфирма
, которые
будут направлены на по
вышение продаж?

4)

Рассчитайте,

как изменится ситуация в планируемом периоде по
показателям, при условии,
что доля

выручки от продажи турпутевок на
внутреннем рынке составит 43
%, 45
%?

Задание 6
.

Реализация стратегии импортозамещения.

Разработчик
к.э.н., доц.

Швандар Д.В.

Компания «Информационные спутниковые системы» имени
академика М.Ф. Решетнёва» обладает большим опытом в области
разработки и производства космических аппаратов связи на

военных
спутниках

разведки. Это позволяет предприятию лидировать на
отече
ственном рынке и быть одним из ключевых игроков в мире по данному
направлению.

Высокими темпами в компании идет освоение лучших мировых и
разработка собственных технологий. Но в условиях санкционного режима
появился запрет на

поставки в

Россию специальной
микроэлектроники от
Госдепа США, а именно специальных схем и плат. До

введения санкций
в

Россию из
-
за рубежа импортировались 75% необходимых схем и плат,
53


из

них 83

87% приход
илось на

американскую продукцию
6
. В настоящее
время компания для решения этой про
блемы при создании продукции АО
«ИСС» выбрала курс на импортозамещение недостающих
комплектующих
.

Задание:

1)

Почему количественные ограничения в области производства
космической продукции оказались настолько проблематичными для
стратегического производства??


2)

Какие первоочередные шаги должна предпринять организация для
успешной реализации стратегии импортозамещения комплектующих узлов
и деталей
?

3)

Каким образом и где

организация может
найти производителя

необходимых комплектующих
, договориться и заключить контракты в
сжатые сроки, чтобы
процесс производства

спутников связи не
прерывался
?

4)

Какие инструменты государственного регулирования могут
способствовать ускорению процесса импортозамещения?


Задание 7
.
Качество предоставления
медицинских услуг
.

Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Организации по предоставлению медицинских услуг населению часто
сталкиваются с проблемой оценки качества, которая носит субъективный
характер и очень сильно зависит от оценок пациентов.

Однажды,
паци
ентка

стоматологической

поликлиники в одном из спальных районов г. Москвы
,
прошла лечение
,

а

через некоторое

врем
я

вернулась с жало
бой,
что
врачи

сделали свою работу плохо и теперь у нее болят
ранее вылеченные
зубы
.

Она
также
пригрозила,
что будет жаловать
ся в соответств
ующие

инстанции
,
если руководство
стоматологической п
оликлиники не выплатит ей
денежную
компенсацию, размер которо
й она «придумала» самостоятельно
.

Задание:




6

По материалам
http://www.profile.ru/politika/item/108072
-
komplektuyushchie
-
rodiny


54


1)
Каким образом медицинская организация сможет доказать, что
оказанные услуги потре
бителю были качественными в

случае, если
пациентка

обратится
с жалобой

в органы государственного контроля?


2) Какое наказание будет вынесено руководству
стоматологической
поликлиники
в случае, если
пациентка

докажет
низкое качество
предоставленной услуги
?

3) Какое наказание
ждет пациентку
, если докажут, что она дает ложные
показания?

4) Куда следует обратиться руководству
организации
,
чтобы

защитить свои
интересы
при возникшей конфликтной ситуации
?

Задание 8
.
Качество
стройматериалов
.

Разработчик к.э.н., д
оц.
Швандар Д.В.

Компания «ООО МосСтройТорг» занимается производством
строительн
ых материалов
. При проведении экспертиз
ы качества продукции

выяснилось, что качество
материалов из деревообработки

резко снизилось

за последние три года
. Руководством
промышлен
ной организации

было
принято решение повысить качество Д
СП (древесно
-
стружечная плита) в
связи с тем, что организация

намерена учувствовать в тендере, объявленным
крупной
госк
орпорацией

и обеспечить себе таким образом стабильный
объем производства и сбыта
продукции
.

Задание:

1)

Каким образом

возможно повысить качество отдельно взятого
производимого продукта

-

ДСП,
не увеличивая при этом цену (ведь главной
задачей является получение тендера)
?

2)

Каким образом минимизировать коррупционные риски при
прохождении
конкурсного отбора?

3)

Какие еще перспективные направления сбыта качественного ДСП
можно предложить данной организации?

55


Задание 9. Производственный процесс.

Разработчик к.э.н., доц.
Пономарева М.А.

Смоделируйте и

производственные кризисные ситуации и
рассмотр
ите
возможное
их решение с помощью
функции
контроля. К
примеру, неплатежеспособность организации.

Рекомендации:

Решить данную ситуацию возможно контролируя
работу отдельного персонала,
например,

бухгалтера, высшие звенья
управления, а также можно провести

диагностику трудового персонала
для выявления тех работников, которые работают неэффективно, и др.

Задание

10
. Производственный процесс.

Разработчик к.э.н., доц.
Пономарева М.А.

Проведите анализ стандарта: «Национальный стандарт РФ


правила
производства
и контроля качества лекарственных средств» ГОСТ Р 52249
-
2009 по следующим данным:

1.Статус: действующий

2.Обозначение:

ГОСТ Р 52249
-
2009

3.Название на русском:

4.Дата обновления текста:

5.Дата добавления в библиотеку:

6. Дата введения в действие:

1 янв
аря 2010 года

7. Разработан в:

8. Утверждён в: Приказом Федерального агентства по техническому
регулированию и метрологии от 20 мая 2009 г. N 159
-
ст

9.Опубликован в:

10.Область и условия применения в современных российских условиях:

Задание:

Проанализируйте стандарты ГОСТ 28356
-
89 Гибкие
производственные системы. Гибкие производственные модули
окрасочные. Основные размеры; ГОСТ 28965
-
91 Застежка
-
молния.
56


Методы контроля; ГОСТ 5274
-
2014 Шарфы и платки трикотажные.
Общие технические условия. и др
угие.

Задание

11
.

Разработчик к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Предприятие вышло на новый для себя рынок по производству
компьютеров среднего ценового диапазона. Цену на продукцию в первые
два года предприятие устанавливало на 6% ниже средней и при этом
несла
убытки до 8% от объема продаж за год. В следствии кризисной
ситуации на рынке и в связи с повышением цен на нем (в следствии
инфляции) предприятия конкуренты планируют повышение цен в
следующем году на продукцию их производства на 8%.

Задание:

1)

Будет ли у п
редприятия возможность не увеличивать цену на свою
продукцию, если известно, что, исходя из бизнес
-
плана, предприятие при
настоящих ценах только через четыре года выйдет на безубыточность за
счет значимого увеличения объема продаж?

2)

Опишите случаи, когда и

почему данное предприятие должно
выбрать стратегию следования за другими конкурентами на рынке в
установлении цены на продукцию собственного производства.


Кейсы

Кейс 1. Планирование ассортимента продукции.

Разработчик
к.э.н., доц. Харитонова Т.В.

ООО «К
ондитерский комбинат» является одним из крупнейших
производителей кондитерских изделий в Московском регионе. Предпри
-
ятие, расположенное в экологически чистой зоне Московской области, за
свою почти 25
-
летнюю историю сумело занять одно из ведущих мест на
от
ечественном рынке кондитерских изделий. Кондитерский
комбинат в

числе первых стал заворачивать покрытые глазурью орехи и сухофрукты в
57


к
расочные этикетки, превратив их тем самым в
настоящие шоколадные
конфеты.

Основные результаты деятельности ООО «Кондитерс
кий комбинат»
представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Кондитерский
комбинат»

№№
п/п

Показатели

Единица
измерения

Базисный
год

Отчетный
год

1

Объем реализации продукции

тыс. руб.

26570
0

37702
0

2

Себестоимость продукции
,

тыс. руб.

2
2
803
0

32
733
0

2.1

в т.ч. доля постоянных расходов

%

36,0

38,0

3

Прибыль от реализации продукции

тыс. руб.

37670

4
969
0


Современные рыночные тенденции и растущий уровень конкурен
ции
обусловили концепцию развития
компании: выпуск изделий европей
ского
качества в сочетании с лучшими традициями российских кондите
ров,
современный имидж, формирование нового отношения потребит
елей
к

деятельности комбината и
его продукции.

Вся продукция выпускается на самом современном
оборудовании
европейского производства. На предприятии разработаны и применяются
эксклю
зивные технологии, что наряду с
использованием не просто нату
-
рального, но

зачастую еще и

экзотического сырья, позволяет создать изде
-
лия высочайшего качества с
неповтор
имым вкусом. Особое
внимание уде
-
ляется ингредиентам



отборные орехи и
сочные сухофрукты закупаются
у

проверенных поставщиков в Турции, Китае, Таиланде, Чили и ряде дру
гих
стран Южной Америки, затем проходят несколько этапов проверки ка
чества
и после тщ
ательной обрабо
тки поступают в
производство. А фир
менная
шоколадная глазурь не просто соответствует всем российским стандартам,
но и по ряду параметров их

превосходит.

58


В настоящее время основной продукцией компании
являются сухо
-
фрукты и орехи в шоколадно
й

глазури. У нее в данном направлении са
мый
широкий ассортиментный ряд. Среди плодовых вкусов такие сушеные
фрукты и ягоды, как: курага, вишня, ананас, чернослив, груша, персик,
клубника. Если выбирать из конфет с ореховыми начинками, то это могут
быть це
льные виды грецкого ореха, миндаля, арахиса, фундука. Кроме того,
каждый сухофрукт представлен в нескольких сочетаниях: в белой глазури,
в горьком или молочном шоколаде.

Большинство конфет предприятия

не только вкусны, но и полезны. Их
едят даже те,
кто о
забочен подсчетом ка
лорий и
здоровым питанием.

В настоящее время для многих

людей важно, чтобы сладости не
содержали
продуктов животного происхождения. Ведь орехи, сухофрукты,

а также
вишню, ананас и изюм в
темной глазури можно подавать к столу и

во

время
постов.

Рассмотрим особенности отдельных видов продукции ООО «Конди
-
терский комбинат».

«Сокровища NUTции


оре
хи и сухофрукты в
нежной белой, молоч
ной
и шоколадной глазури. Всего ассорти
ментный перечень насчитывает 19
наименований


это отборный
миндаль
,
фундук
,
вишня
,
ананас
,
грецкий
орех
,
арахис

и
изюм
, покрытые различными видами глазури
собственного
производства.

Новые шоколадные конфеты
«
Любимый бриллиант
»

премиум
-
сег
-
мента являются тонким и

изысканным лакомством для сладкоежек гурма
-
нов. Конфеты, имеющие форму бриллиантов, в настоящий момент пред
-
ставлены в
четырех вкусах, имеющих ориги
нальные названия: «вкус радо
-
стного утра», «вкус успешного дня», «вкус романтического вечера», «вкус
страстной ночи». Симфония из великолепного шоколада деликатно соче
-
тает
ся с

нежным ореховым пралине из
отборных селекционных орехов
и

открывает неповториму
ю гамму ощущений. Для создания потрясающего
орехового вкуса и аромата используется самый лучший фундук
59


и

экзотические сорта какао
-
продуктов, произрастающие на солнечных
плантациях Венесуэлы, Доминиканской республики и Коста
-
Рики. Специ
-
ально разработанный
дизайн упаковки идеально сочетается

с
оригиналь
-
ными в
идами картонных коробок, две из
которых являются уникальными
разработками для России
. Вся линейка конфет состоит из 14
уникальных
торговых позиций. Конфеты представлены как в

формате ассо
рти четырех
вид
ов, двух видов и
моновкусами.

Новинка для кондитерского рынка является шоколадные конфеты под
торговой маркой
«Fruitstory»
. Это инновационный продукт, созданный по
разработанной ведущими специалистами фабрики технологии. Шоко
-
ладные конфеты «FruitStory»
содержат тонкую вафельную основу создан
-
ную из
четырех видов муки (пшеничной, рисовой, овсяной, кукурузн
ой) с
добавлением пищевых волокон. Сердце конфет



это нежная начинка од
-
ного из
шести вкусов:
апельсин
,
фундук
,
арахис
,
вишня
,
малина
,
клубника
.

Для изготовления начинок используе
тся только натуральное сырье: в
оре
-
ховые начинки добавляется фундук или арахис, для фруктовых исп
ользу
-
ются на
туральные сухие соки, что
,

несомненно
, улучшает вкусовые и
по
-
лезные качества продукта. Конфеты покрыты изумите
льной по
вкусу мо
-
лочной шоколадной глазурью. Новинкой является
не
только содержимое
конфет, но и упаковка в виде дамских сумочек о
ригинального дизайна.

Кондитерский комбинат выпускает много разновидностей индиви
-
дуально завернутых классических сухофруктов в шоколадной глазури.
Чтобы сладости кондитерского комбината всегда узнава
лись, для них были
придуманы, в
буквальном смысле, лица
и имена. Конфеты были персони
-
фицировали под новой торговой маркой
«Фруктовичи»
. Конфеты «Фрук
-
товичи» с характером для настоящих индивидуальностей. Даже написание
этих конфет оригинально


специально для проекта ведущим русским ди
-
зайнерским агентством пр
идуман новый шрифт «Кендисвит». Семейство
60


«Фруктовичей» состоит из конфет «
Курага Петровна
» и «
Чернослив Михай
-
лович
»
. Названия конфет сразу говорят покупателю не только об
их

содержимом, но и о
стране производства, так как «отчества» конфет
русские.

Зефир и мармелад



едва ли не самые полезные из всех сладостей,
поскольку делаются они на основе фруктового пюре. Для плот
ности в

него
добавляют растительные желирующие вещества, а в зефирную массу


еще
и взбитые в пену белки. Часть зефира отправляется на глазировку шокола
-
дом, а часть просто посыпают сахарной пудрой, склеивают попарно и ве
зут
в
магазины в
первозданной бели
зне.

На основе данных об ассортименте предприятия рассмотрим струк
-
туру товарооборота предприятия

(таблица 2).


Таблица 2.

Структура товарооборота предприятия, %

Виды продукции

Базисный год

Отчетный год

1. Сокровища NUTции

40,5

39,8

2. Любимый бриллиант

6,5

6,0

3. FruitStory

8,7

10,6

4. Фруктовичи

30,9

31,2

5. Зефир и мармелад

12,2

11,4

6.

Шоколадные конфеты

1,2

1,0

Итого

100

100


Структура товарооборота по месяцам представлена в
таблиц
ах

3
-
4
.

Структура

постоянных расходов

предприятия в соответствии со
струк
турой производимой продукции представлена в таблице 5.


Таблица5.

Структура постоянных расходов предприятия, %

Виды продукции

Базисный год

Отчетный год

1. Сокровища NUTции

20

20

2. Любимый бриллиант

25

25

3.
FruitStory

16

16

4. Фруктовичи

16

16

61


5. Зефир и мармелад

16

16

6.

Шоколадные конфеты

7

7

Итого

100

100


Шоколадные конфеты
Кондитерского комбината, как можно видеть
из таблиц,

не являются
, к сожалению,

«коньком» производства. Их всего два
наименования: «Восторг» и «Комета».
В следующем году планируется
снять шоколадные конфеты с производства, при этом попытаться сохранить
зани
маемую долю рынка за счет увеличения выпуска конфет серий
FruitStory
и
Фруктовичи
, продажи которых демонстрируют тенденцию к
увеличению.

Задание:

1.

Дать характеристику ассортимента предприятия и оценить эффектив
-
ность ассортиментной политики ООО «Кондитерский комбинат».

2.

Разработайте ассортимент Кондитерского комбината на следу
ющий
год с учетом предполагаемых изменений (при прочих равных
условиях). Обоснуйте решение, конфетам какой серии
FruitStory
или
Фруктовичи

следует отдать предпочтение.

3.

Возрастет ли себестоимость
конфет

серии

FruitStory
или
Фруктовичи

в связи с изменением с
труктуры производства?

62


Таблица 3.

Распределение товарооборота по месяцам в
базисном

году, %

Виды
продукции

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Год

1. Сокровища NUTции

4,2

3,8

3,9

3,5

7,1

6,5

9,7

10,1

15

15,2

12,7

8,3

100

2. Любимый бриллиант

4,8

3,9

3,4

3,8

5,4

4,6

7,9

12,2

12,4

15,3

15,2

11,1

100

3. FruitStory

4,8

3,9

3,4

3,8

5,4

4,6

7,9

12,2

12,4

15,3

15,2

11,1

100

4. Фруктовичи

7,9

8,5

7,3

8

8,5

8,4

8,6

7,6

8,3

8,6

8,8

9,5

100

5. Зефир
и мармелад

4,3

4,2

3,8

4,2

5,5

8,5

5,6

10,6

18

12,7

10,5

12,1

100


Таблица 4.

Распределение товарооборота по месяцам в
отчетном

году, %

Виды
продукции

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

Год

1. Сокровища NUTции

4,5

4,1

3,5

3,9

6,9

8,6

11,6

12,5

11,7

12,9

11,3

8,5

100

2. Любимый бриллиант

4,1

3,7

3,5

3,2

4,8

4,1

5,9

10,6

10,5

15,5

18,5

15,6

100

3. FruitStory

4,2

3,7

3,6

4,1

5

4,9

5,6

8

14,1

15,2

17,3

14,3

100

4. Фруктовичи

7,7

8,3

7,7

9,1

10,2

8,2

8,1

7,6

7,2

7,6

8,8

9,5

100

5. Зефир и мармелад

4,1

4,8

4,3

4,3

5,8

8,5

5,6

9,4

15

11,5

15,1

11,6

100



63


63


Кейс 2.

Планирование развития торговой организации
.
Разработчик
к.э.н., доц. Харитонова Т.В.

Предприятие ООО «
Запчасти +
» (входит в сеть магазинов ООО «Авто
-
Альянс») работает

на рынке с 2009

года
. Уставный капитал Обще
ства
составляет: 132
,0

тыс
.

рублей.

За период работы предприятие заняло прочные позиции на рынке ав
-
тозапчастей. В настоящее время ООО «
Запчасти +
» является официальным
дилером более 10
-
ти заводов
-
производителе
й. Ассортимент предприятия
включает достаточно большое количество наименований запчастей
.

Стратегические цели предприятия ООО «
Запчасти +
» до 202
5

года:



завоевание лидирующих позиций на рынке

определ
е
нных товаров (шин,
дисков);



расширение рынка сбыта (отк
рытие двух дополнительных оптовых
площадок
и

одного техцентра при магазине

в городе Москв
е
);



увеличение ассортимента компании до 15000 наименований.

Основные экономические показатели работы ООО «
Запчасти +
»
за два
последних года
представлены в табл
ице
1.

Таблица 1.

Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатели

Отчетный
год

Предыдущий
год

1. Выручка от реализации (продукции, работ, услуг),
тыс. руб.

142 903

144 321

2. Численность персонала, чел.

83

81

в т.ч. рабочих, чел.

59

57

3. Среднегодовая выработка, тыс. руб.
/чел.



-

1 работающего

1 721,7

1 781,7

-

1 рабочего

2 422,1

2 531,9

4. Фонд заработной платы, тыс. руб.



всего

48 800

48 080

в т.ч. рабочих

21 240

20 520

5. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
/чел.



-

1 работающего

1508,3

1508,3

-

1 рабочего

360

360

6. Себестоимость продаж, тыс. руб.

119 250

122 653

7
. Прибыль от реализации, тыс. руб.

23 653

21 668

8
. Затраты на 1 рубль реализации, руб.

0,1

0,2

64


64


Показатели

Отчетный
год

Предыдущий
год

9
. Рентабельность деятельности, %

19,8

17,7

1
0
.
Рентабельность продаж, %

16,6

15

О
тч
е
т о прибылях и убытках

за два последние года работы представ
лен
в

таблиц
е

2
.

Таблица 2.

Отчет о прибылях и убытках предприятия

Показатели

Отчетный
год

Предыдущий
год

Выручка

142 903

144 321

Себестоимость продаж

( 19 545 )

( 28 447 )

Коммерческие расходы

( 1 514 )

( 773 )

Управленческие расходы

( 98

191 )

( 93

433 )

Прибыль (убыток) от продаж

23 653

21 668

Доходы от участия в др. организациях



Проценты к получению



Проценты к уплате



Прочие доходы

911

758

Прочие расходы

( 13 480 )

( 11 778 )

Прибыль (убыток) до налогообложения

11 084

10 648

Текущий налог на прибыль

( 2 490 )

( 1 198 )

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

882

1
109

Изменение отложенных налоговых обязательств

2610

1 961

Изменение отложенных налоговых активов

241

14

Прочее



Чистая прибыль (убыток)

11 445

11 425


Особенности

организационн
ой

структур
ы

ООО «
Запчасти +
» (
рису
нок
1
) не включает отделы
:

по персоналу
,

техни
ческой и пожарной безо
пасности,
информационному обеспечению,

транспортному обслуживанию
, а также

отдел охраны.

Это объясняется тем, что
данные

отделы являются общими для
всех предприятий, входящих в состав ООО «Авто
-
Альянс». Такой подх
од в
управлении помогает:



сократить штаты руководящих работников;



исключить дублирование работы;



повысить заинтересованность предприятий работать в тесном кон
такте
и чувствовать себя единым предприятием, а не отдельно кон
-
курирующим звеном.

65


65




Рисунок 1.

Действующая организационная структура предприятия

Недостатки действующей орг
анизационной
структуры:



функции управления возложены на разные подразделения, которые
отвечают только за свой участок работы;



когда необходимо проводить оценку качества работы под
разделений и
оценивать их эффективность возникает чувство разобщ
е
нности и страха.

Связи, которые устанавливаются между отделами, носят вертикаль
ный
характер (когда нижестоящие сотрудники подчиняются высшему ру
-
ководству). Также прослеживаются горизонтальн
ые связи (маркетолог


аналитик связан со всеми отделами по разработке планирования


рис
унок 2
).

66


66



Рисунок 2. Структура отдела развития (планирования)

Аналитик
-
маркетолог в своей работе

связан

с отделами по: персо
налу,
финансам, снабжению, продажам,
информационному обеспечению,
маркетингу в целях выяснения спроса покупателей, прогнозирования объ
е
ма
товаров и обработки данных для дальнейшего планирования (по дан
ным
рисунка
2
)
/

На основании собранного материала аналитиком
-
маркетологом,
раз
-
рабатываетс
я стратегический план развития

(рис
унок 3
).

В процессе стратегического

планировани
я

определяется цель, пи
шется
долгосрочный план, который делится на поэтапный план для реали
зации и
осуществляется контроль и регулирование исполнения плана.



67


67


Рисунок 3. С
истема стратегического планирования предприятия

Задание:

1.

Определить наметившиеся положительные и отрицательные тенден
ции
в деятельности предприятия.

2.

Какие цели могут быть поставлены перед ООО «Запчасти +» в кратко
-
срочной перспективе? Какие стратегии
достижения постав
ленных целей
может попробовать реализовать предприятие?

3.

Как можно «упростить» организационную структуру предприятия, сде
-
лать ее более гибкой и конкурентоспособной?

4.

Выявить недостатки в системе внутренних коммуникаций. Дать пред
-
ложения п
о ее совершенствованию.

5.

Как можно совершенствовать систему планирования в ООО «Запча
сти
+», чтобы повысить ее эффективность?

4.

Следует ли в долгосрочной перспективе изменить ассортимент продук
-
ции (расширить, сократить) или структуру ассортимента (увеличить

или
сократить выпуск отдельных видов продукции).

5.

Что можно предложить для «сглаживания» сезонных колебаний спроса
на продукцию? И каким может быть распределение товарооборота по
месяцам.

Кейс 3.

Развитие системы снабжения торговой организации
.
Разработчик

к.э.н., доц. Харитонова Т.В.

Предприятие ООО «
Запчасти +
» (входит в сеть магазинов ООО «Авто
-
Альянс») работает на рынке с 2009

года
. Уставный капитал Обще
ства
составляет: 132
,0

тыс
.

рублей.

За период работы предприятие заняло прочные позиции на рынке
ав
-
тозапчастей. В настоящее время ООО «
Запчасти +
» является официальным
дилером более 10
-
ти заводов
-
производителей. Ассортимент предприятия
включает достаточно большое количество наименований запчастей
.

Стратегические цели предприятия ООО «
Запчасти +
» до
202
5

года:

68


68




завоевание лидирующих позиций на рынке

определ
е
нных товаров (шин,
дисков);



расширение рынка сбыта (открытие двух дополнительных оптовых
площадок
и

одного техцентра при магазине

в городе Москв
е
);



увеличение ассортимента компании до 15000 наименов
аний.

Основные экономические показатели работы ООО «
Запчасти +
»
за два
последних года
представлены в табл
ице
1.

Таблица 1.

Основные экономические показатели деятельности предприятия

Показатели

Отчетный
год

Предыдущий
год

1. Выручка от реализации
(продукции, работ, услуг),
тыс. руб.

142 903

144 321

2. Численность персонала, чел.

83

81

в т.ч. рабочих, чел.

59

57

3. Среднегодовая выработка, тыс. руб.
/чел.



-

1 работающего

1 721,7

1 781,7

-

1 рабочего

2 422,1

2 531,9

4. Фонд заработной платы,
тыс. руб.



всего

48 800

48 080

в т.ч. рабочих

21 240

20 520

5. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
/чел.



-

1 работающего

1508,3

1508,3

-

1 рабочего

360

360

6. Себестоимость продаж, тыс. руб.

119 250

122 653

7
. Прибыль от реализации, тыс.
руб.

23 653

21 668

8
. Затраты на 1 рубль реализации, руб.

0,1

0,2

9
. Рентабельность деятельности, %

19,8

17,7

1
0
. Рентабельность продаж, %

16,6

15


На предприятии ООО «
Запчасти +
» необходимыми для продажи то
-
варами занимается отдел снабжения, который
является самостоятельным
структурным подразделением предприятия. Этот отдел находится в под
-
чинении
исполнительного директора
.

В
структуре отдела по снабжению

три подразделения
: отдел закупки,
отдел доставки и отдел складирования
.
Руководит отделом
снабжения


директор

по снабжению

(рису
нок

1).


69


69



Рисунок 1. Действующая структура управления отделов снабжения и продаж

Задачи, которые стоят перед отделом снабжения предприятия ООО
«
Запчасти +
»:



создание комплексных систем материальных потоков;



согласо
ванность, контроль и планирование мощностей;



высокая система гибкости в управлении;



совершенствование
функциональных стратегий в области снабжения и
сбыта
;



экономия материальных ресурсов.

Доставкой товара занимается транспортный отдел.

Весь автопарк состав
ляет 69 единиц техники, как большегрузы, средней

тонажности «Hyundai Porter» и
малой тонажности «Газель».

Транспортировку грузов по Московской области, Москве и ближай
шим
регионам осуществляется силами транспортного отдела, а для даль
них
регионов через т
ранспортные компании.

Н
едостаток транспортного отдела


недостаточный уровень компью
-
теризации отдела (на сегодняшний день используются только две про
граммы
LF

и
Excel
).

Одной из важнейших звеньев в розничной торговле являются склады.

70


70


У предприятия ООО
«
Запчасти +
» имеется склад, который располо
жен
вблизи транспортных магистралей (автомобильная трасса и близрас
-
положенная железнодорожная станция Новогиреево). Помех для проезда
большегрузного транспорта и его ман
е
вра нет, вс
е

в соответствии с прави
лами
дорожного движения. Отведено оборудованное место для водителей,
ожидающих разгрузку и погрузку товара.

В целях обеспечения безопасности людей, сохранности товара
складское помещение предприятия ООО «
Запчасти +
» оборудовано полно
-
стью.

Склад является продо
лжением супермаркета, что очень удобно для
доставки товара в торговые залы, которые осуществляются в ручном ре
жиме
складскими работниками (грузчиками). Для исключения доступа по
сторонних
лиц на склад организована пропускная система, как со стороны магази
на, так
и через наружные ворота и двери.

Складское помещение предприятия ООО «
Запчасти +
» имеет удоб
ную
планировку с разнообразным оборудованием в достаточном количе
стве.

Недостатки в работе склада:



значительные затраты времени на поиск товара;



несоответствие наклеивания стикеров на товары стандартам;



не отслеживается
поступление некачественных товаров на склад;



наблюдается затоваренность склада.

На предприятии ООО «
Запчасти +
» используется информационная
система по сбору и обработке статистическ
их данных, знакомству с но
выми
товарами, применяются следующие компьютерные программы: «
LF
» и
«
Excel
». Есть свой сайт, интернет
-
магазин, система видеонаблюдения и
электронная пропускная система.

У
предприятия

заключены договоры на поставку товаров с 25 п
ред
-
приятиями. Прич
е
м поставщики находятся как в РФ, так и за е
е

пределами.

В таблице 2 приведены данные об

объем
е

закупок
у

каждого

из

по
-
ставщик
ов

товаров за
два последние года
.

71


71


Таблица 2.

Объем закупок товара у поставщиков ООО «
Запчасти +
»

тыс. руб.



Наименование поставщика

Отчетный
год

Предыдущий
год

Всего

1

Холдинг «
Nokian

Tyres
»

(Всеволожск
Ленинградская область)

4 212

4 212

8 424

2

Завод «Banner GmbH
»

(Австрия)

2 343

3 070

5 413

3

ООО «Торговый Дом Кама
»

(Россия)

1 869

2 869

4 738

4

Завод «
Mutlu
»

(
Турция)

1 703

2 703

4 406

5

Холдинг «Кордиант
»

(Россия)

1 621

1 889

3 510

6

Завод «
Cobat
»

(Нижний Новгород)

1 503

1 503

3 006

7

ООО «
АВМ
» (г. Люберцы)

1 400

1 400

2 800

8

Уральский Мотоциклетный завод (город
Ижевск)

1 310

1 310

2 620

9

ЗАО
«Аком
»

(Жигул
е
вск, Самарская область)

1 262

1 262

2 524

10

«The Goodyear Tire & Rubber Company
»

(
Германия
)

1 002

1 002

2 004

11

Предприятие «Химволокно Амтел
-
Кузбасс»
(Россия)

530

930

1 460

12

Завод «
Forse
»

(
Украина)

260

5 260

5 520


Всего

19 015

27
410

46 425


Зависимость объ
е
ма поставок объясняется спросом покупателей по
качеству и цене товаров. Сбой в
отчетном

году с поставками аккумулято
ров
«
Forse
» произош
е
л
из
-
за нарушения хозяйственных связей с Украиной
.

Информация

о поставщиках покрышек и аккумуляторов и объемах их
поставок за
последние два года представлена в таблице 3.


Таблица 3.

Данные о поставках покрышек и аккумуляторов за два последние года

Наименование
ассортиментной

группы

Поставщик

Количество
товара
,

шт.

Объем
закупок,

тыс. руб.

Доля
поставщика в
группе по
объ
е
му закупок
,
%

Покрышки

13 832

20 136

100

Покрышки

«Нокиан»

Холдинг «
Nokian

Tyres
»
(Всеволожск Ленинградская
область)

2 808

8 424

41,8

Покрышки

«Кама»

ООО «Торговый Дом Кама»
(Россия)

4 728

4
738

23,5

Покрышки
«Кордиант»

Холдинг «Кордиант»
(Россия)

3 500

3 510

17,4

72


72


Наименование
ассортиментной

группы

Поставщик

Количество
товара
,

шт.

Объем
закупок,

тыс. руб.

Доля
поставщика в
группе по
объ
е
му закупок
,
%

Покрышки

«
Goodyear
»

«The Goodyear Tire & Rubber
Company» (
Германия
)

1 336

2 004

10

Шины

«Амтел»

Предприятие «Химволокно
Амтел
-
Кузбасс» (Россия)

1 460

1 460

7,3

Аккумуляторные
батареи

8 118

20 869

100

Аккумуляторы

«
Forse
»

Завод «
Forse
» (Украина)

1 380

5 520

26,5

Аккумуляторы

«Banner»

Завод «Banner GmbH»
(Австрия)

1 353

5 413

25,9

Аккумуляторы

«
Mutlu
»

Завод «
Mutlu
»

(
Турция)

1 258

4 406

21,1

Аккумуляторы

«Кобат»

Завод «
Cobat
»
(Нижний
Новгород)

3 006

3 006

14,4

Аккумуляторы

«Аком»

ЗАО «Аком» (Жигул
е
вск,
Самарская область)

1 121

2 524

12,1


В таблице 4 и на рисунке 2 приведены результаты
АВС
-
анализ
а

за
купок
аккумуляторных батарей и покрышек у поставщиков ООО «
Запча
сти +
» за
отчетный год
.


Таблица 4.

Результаты АВС
-
анализа закупок аккумуляторов и покрышек у поставщиков

ООО «
Запчасти +
» за отчетный год



Наименование поставщика

Объем закупок,

тыс. руб.

Вклад, %

Накопительный
вклад, %

Группа

1

Холдинг «
Nokian

Tyres
»
(Всеволожск Ленинградская
область)

8 424

20,5

20,5

A

2

Завод «
Forse
» (Украина)

5 520

13,5

34

A

3

Завод «Banner GmbH»
(Австрия)

5 413

13,2

47,2

A

4

ООО «Торговый Дом Кама»
(Россия)

4 738

11,6

58,8

A

5

Завод «
Mutlu
»

(
Турция)

4 406

10,7

69,5

A

6

Холдинг
«Кордиант»

(Россия)

3 510

8,6

78,1

A

7

Завод «
Cobat
» (Нижний
Новгород)

3 006

7,3

85,4

B

8

ЗАО «Аком» (Жигул
е
вск,
Самарская область)

2 524

6,1

91,5

B

9

«The Goodyear Tire & Rubber
Company» (
Германия
)

2 004

4,9

96,4

C

73


73




Наименование поставщика

Объем закупок,

тыс. руб.

Вклад, %

Накопительный
вклад, %

Группа

10

Предприятие «Химволокно
Амтел
-
Кузбасс» (Россия)

1 460

3,6

100

C


Итого

41 005

100







Рисунок 2. График АВС
-
анализа закупок аккумуляторов и покрышек

за два последние годы


ООО «
Запчасти +
» на протяжении долгого времени вед
е
т сотрудни
-
чество

со своими постоянными поставщиками. Прежде чем осуществить
заключение договора на поставку, специалисты отдела снабжения тща
тельно
изучают и анализируют каждое предложение.

Задание:

1.

Дайте обобщающую оценку политике снабжения ООО «Запчасти +».

2.

Какова
степень влияния политики снабжения на результаты экономи
-
ческой деятельности организации?

3.

Разработайте комплекс мероприятий по дальней
шему развитию

(со
-
вершенствованию
) системы снабжения организации.

4.

Разработайте систему показателей для оценки эффектив
но
сти сис
темы
снабжения торговой организации.



Группа А

Группа В

Группа С

74


74


Кейс 4.

Разработчик д.э.н., проф. Меркулина И.А.

Малое предприятие «ТрикотажРус
»,
осуществляющее производство
трикотажных изделий для всех возрастных групп, планирует перестроить
организационную структуру п
редприятия, схему движения денежных
потоков, финансового планирования и контроля, а также разработать
стратегию своего развития для перехода в сегмент средних предприятий.
Сильными сторонами предприятия являются небольшой износ
производственного оборудован
ия, энергичный и мотивированный персонал,
реализующий главную предпринимательскую идею компании, невысокие
производственные издержки, прибыльность производства. Слабыми
сторонами предприятия являются слишком большой ассортимент
выпускаемой продукции, отсут
ствие маркетинговой службы, не полная
загруженность производства.

Задание:


Опишите основные разделы бизнес
-
плана развития малого предприятия
«ТрикотажРу».

Кейс 5
.

Разработчик Чернышев Б.Н., д.э.н., проф.

Владиславу Доморацкому и его партнерам удалось за
20 лет построить
компанию с выручкой более 30 млрд рублей, оставаясь для всего рынка
темными лошадками. Forbes впервые раскрывает подробности бизнеса Exist
.
Владислав Доморацкий, владелец крупнейшего в рунете интернет
-
магазина по
торговле автозапчастями, п
ротягивает свой айфон. На видео, снятом его
водителем, бизнесмен из снайперской винтовки поражает мишень с
расстояния 500 м. Это видео можно посмотреть на его странице в Facebook.
Но журналистов он в друзья не добавляет, избегая публичности. С момента
осно
вания компании в 1996 году он не дал ни одного интервью. Forbes
добивался этой встречи несколько месяцев.

Обычно Доморацкий присутствует на работе не больше часа в день. Но в
январе 2016 года все изменилось. Компания вышла на новый этап развития



75


75


запустил
и распределительный центр в Подмосковье площадью 30 000 кв. м,
внедряют управленческую систему SAP. По словам Доморацкого, выручка
Exist составила в 2015 году 30 млрд рублей. Как он сумел построить столь
крупный бизнес, не занимая денег ни у банков, ни у и
нвесторов?

Магазином
пользуется треть владельцев иномарок в России. Forbes добивался встречи с
его владельцем несколько месяцев
.

Тихий бизнес.

В конце 1990
-
х сотрудники Exist таскали тяжелые сумки к
поездам


заказы в регионы доставляли с проводниками. «На

первом этапе
логистика была веселая, с капотом на горбу бегали»,


вспоминает
Доморацкий. Первый офис компании располагался на Кутузовском проспекте,
рядом с Киевским вокзалом.

Идею заняться запчастями подсказали знакомые. Предприниматель из
Петербурга р
анее торговал металлоломом. В какой
-
то момент ему пришлось
уехать за границу. «Я решил тогда, что ничем серьезным


нефтью и прочим


никогда заниматься не буду. Хотелось чего
-
то тихого, но чтобы на хлеб
хватало»,


говорит он. Когда бизнесмен вернулся в Р
оссию, друзья
попросили помочь с доставкой запчастей к иномаркам. Оказалось, что
клиенты


а иномарками тогда владели лишь обеспеченные люди


готовы
переплачивать за деталь в несколько раз, лишь бы ее достали. Доморацкий
решил, что такой бизнес ему как ра
з подходит.

Бизнесмен купил юр
.
лицо (это случайное название компания носит до
сих пор), обзавелся офисом (12 сотрудников и склад помещались на 46 кв. м)
и начал принимать заказы. Большинство конкурентов тогда работало через
логистическую компанию «Ист Ла
йн»: платили по $2 за килограмм посылки
для личных нужд и ждали доставки пару недель. Доморацкий же решил
заняться импортом самостоятельно


так можно было контролировать сроки
доставки. Не обошлось без казусов. В одной из первых партий, где было всего
14
позиций, карданный вал выпал где
-
то в самолете. Растаможка при
отсутствии детали затянулась на две недели, документ с 25 таможенными
штампами потом долго висел в рамочке на стене офиса. Затем стали работать
76


76


через таможенного брокера


партнерство длится до

сих пор. Довольно
быстро компания вышла на оборот $300 000 в месяц. Однажды клиентку чуть
не покалечил упавший бампер, и Доморацкий решил, что офис стал для
компании тесен.

Обратная связь
.
До появления сайта в 1999 году работа компании
строилась примерно

так. Клиент звонил или являлся лично и делал заказ.
Менеджеры искали нужную деталь в немецких каталогах


в то время они
существовали в бумажном виде либо на микрофишах, которые надо было
разглядывать с увеличительным стеклом или в проекторе.

«Подбирать
персонал было сложно: менеджеры должны были читать на
немецком или на английском, разбираться в устройстве автомобиля и при этом
уметь общаться с людьми. Несовместимые вещи для тех лет!


вспоминает
Доморацкий.


Зато многие сотрудники из того состава до с
их пор с нами».
В беседе с корреспондентами Forbes участвуют еще семь топ
-
менеджеров


все они, кроме директора по закупкам, работают с момента основания
компании.

Двоим


Алексею Белову и Максиму Мартынову


Доморацкий в 2001
году продал по 20% акций ком
пании.

Мартынов отвечает за финансы, Белов


за персонал, сам же Доморацкий


за развитие. Оба совладельца, как и
шеф, избегают публичности. Белова, правда, заочно знают многие
автолюбители: это он под ником abeloff выступал в защиту Exist на форуме
auto.r
u.

В 1999 году программисты по собственной инициативе сделали сайт
exist.ru. «Просто мода тогда была такая. Первые полгода я вообще не замечал
его существования»,


признается Доморацкий. Сайт и торговый знак
зарегистрировали на отдельное юрлицо, разработчики

стали его
совладельцами. Через два года бизнесмен понял, что через сайт можно не
только принимать заказы. На сайт стали выкладывать оцифрованные каталоги,
по ним можно было сразу оформить заказ. Подключили к нему и внутреннюю
систему учета движения заказо
в. В личном кабинете клиент мог отследить до
77


77


97 операций


подтверждение у поставщика, выкуп детали, упаковку,
погрузку, передачу в багажное отделение поезда и т. д. Если возникала
задержка с доставкой, он мог перевести предоплату другому поставщику.
«Клие
нт уже не звонил нам, а заказывал все сам. Это случилось вовремя. Как
раз накопилась критическая масса


вместо привлечения новых клиентов мы
все время разбирались с вопросами существующих: где деталь, когда будет»,


говорит предприниматель.

Сайт обеспеч
ил быструю обратную связь


следя за форумом,
менеджеры понимали, над чем работать. Exist ввел рейтинг поставщиков по
качеству и скорости доставки


для рынка это была новация. Постоянно
пополняли и базу аналогов оригинальных запчастей, так называемых крос
сов.
Сейчас сайт ежедневно обрабатывает 2 млн запросов и выдает более 100 млн
предложений по деталям.

Компания стимулировала переход покупателей в онлайн


распространяла брошюры о том, как пользоваться сайтом, давала скидку на
заказ на сайте. Мотивировали

и сотрудников


за клиентов, приведенных в
интернет
-
магазин, они получали надбавку к зарплате. Годовой оборот Exist в
2001 году достиг $6 млн.

Авторитет в регионах.

В аэропорту одного из городов
-
миллионников
Доморацкого встречал джип с охраной. «Я не зна
л, что местный партнер
настолько уважаемый человек. В Москву он просто в костюме приезжал»,


вспоминает владелец Exist. Торговля запчастями оказалась лишь одним из
многочисленных занятий местного бизнесмена. В другом городе, как
выяснилось позже, запчасти

из Москвы мог продавать лишь партнер Exist, у
которого было достаточно ресурсов, чтобы не пускать конкурентов на рынок.

Активную региональную экспансию Exist начал в 2001 году, работая
через местных предпринимателей. «Рынок был черным, иначе работать не
получилось бы»,


говорит Доморацкий. Выбирали партнера просто


крупнейшему в городе клиенту предлагали несколько процентов скидки в
обмен на консолидацию всех местных розничных заказов.

78


78


В 2002 году один из партнеров предложил называть взаимоотношения
вх
одившим тогда в моду словом «франчайзинг». Доморацкий согласился. Он
уточняет, что схема скорее напоминала работу по принципу удаленной кассы.
Продажи шли через сайт, а вот обязанности консультировать и обслуживать
клиентов, встречать сборный груз и раздав
ать заказы лежали на партнерах,
которых подключили к управленческой системе компании.

Доморацкий не мешал партнерам зарабатывать


в каждом городе
«франчайзи» был только один (на пике их число достигало полусотни). А
когда компания начала открывать собств
енные представительства, Exist
внимательно следила за тем, чтобы не заходить на уже занятую территорию, и
выбирала менее крупные города. Сейчас на заказы через местных партнеров
приходится 40% продаж Exist.

Количество иномарок в России быстро росло


если

в 1994 году их было
всего 600 000 (около 5% автопарка), то через 10 лет


уже 5,6 млн (25% парка).
Подержанные автомобили из Японии и Европы стали доступнее, к тому же
сборочные производства в России открыли зарубежные автоконцерны. А вот
обслуживание в о
фициальном дилерском сервисе для большинства россиян
по
-
прежнему роскошь. Автолюбители предпочитают сами добывать нужные
запчасти подешевле.


Exist предоставила им эту возможность. К 2004 году компания уже
работала с поставщиками внутри страны. «В России
появились крупные
склады автозапчастей, и мы подумали: какой смысл возить из Германии
самим, если детали уже лежат рядом?»


поясняет Доморацкий. На
79


79


переговоры с крупными дистрибьюторами и дилерами неоригинальных
деталей у него ушло пару лет. «Они уговарив
али владельцев складов запчастей
присылать свои прайс
-
листы: мол, обработаем, покажем на сайте, у вас
появятся новые клиенты,


рассказывает руководитель интернет
-
магазина
крупного дистрибьютора.


Они были пионерами этого рынка, фактически
строили его в Р
оссии».

А вскоре поставщики уже сами стремились попасть на виртуальную
полку. «Даже не нужно было рекламы,


рассказывает один из них.


Твоя
задача


войти в базу Exist, тем самым оповестив клиента, что ты можешь
продать ему свой товар». Статистика выполн
ения заказов на сайте открыта,
клиент может выбирать, у кого заказать рулевую стойку или бампер,


рискнуть взять более дешевый товар у не самого надежного поставщика или
заплатить больше, но проверенному дилеру.

Параллельно Доморацкий выстраивал отношени
я с официальными
автодилерами. На их московских складах часто оставался невостребованный
запас дорогих оригинальных деталей, но сбыть их в регионы без собственной
дилерской сети было сложно. Доморацкий договорился с несколькими
«официалами» о суперскидках
на автозапчасти


до 25% на продажу в
городах, где у тех были дилерские центры, и более 35% там, где их не было.
Насколько выгодным было сотрудничество? Оборот Exist в середине 2000
-
х,
по словам Доморацкого, рос на 30

50% в год.

Другой дорогой.

Доморацкий
напал на золотую жилу: ему даже не
требовались сторонние деньги на развитие бизнеса в масштабах всей страны.
Но он был не один такой. Почти одновременно с Exist начал работать
интернет
-
магазин автозапчастей, который теперь называется «Эмекс.ру». Его
основа
тель Михаил Кулябин оценил перспективы этого рынка, тоже находясь
за границей. В Дубае у него была гостиница, но в кризис 1998 года отель
лишился клиентов и его пришлось продать. Предприниматель попробовал
отправлять в Россию автозапчасти, благо Дубай был
мировым транспортным
узлом и купить детали там не составляло труда. «За срочную доставку
80


80


сальника ценой $5 клиент был готов заплатить все $50»,


вспоминает
Кулябин.

Год спустя он перебрался в Москву. Неудачный опыт с гостиницей
подсказал ему, что надо выс
траивать работу с компаниями, формировавшими
спрос. «Пока посетители сами стучались в двери, все было хорошо. Когда же
все это закончилось, я понял, что надо сотрудничать с турагентствами»,


разбирает ошибки Кулябин. В новом бизнесе он действовал проактив
но,
рассказывая потенциальным клиентам о преимуществах заказа в ОАЭ.

Бизнес изначально был организован через интернет: Кулябин по
электронной почте собирал заказы, перенаправлял их поставщикам, получая
накладные в ответном письме. В 2000 году у его компани
и появился сайт
autoemex.ru, через который пошли заказы (через 6 лет сайт переедет на домен
emex.ru


в Дубае Кулябин сотрудничал с логистической компанией Emirates
Express, Emex, отсюда название).

Кулябин был одержим идеей сократить срок поставки до мини
мума. Он
наладил ежедневную доставку из Дубая независимо от объема партии.
Доплачивал за отправку запчастей по тарифу для скоропортящихся продуктов,
зато груз был в приоритете и прилетал четко по расписанию. Часто Кулябину
удавалось таким образом доставлят
ь запчасти клиентам через два дня после
размещения заказа на сайте. Его компания «Автологистика» одно время была
поставщиком и для Exist.

Но стремление максимально сократить время доставки доставило
Кулябину кучу хлопот. Для ускорения растаможки предприним
атель в какой
-
то момент решил отказаться от таможенного брокера. «Брокер всегда
стремился удовлетворить желания таможни независимо от того, законны они
или нет,


рассказывает Кулябин.


Мы стали вести бизнес абсолютно
легально, чтобы таможня не могла прид
раться». Когда претензии все же
возникали, компания шла в суд. Только за 2008 год она предъявила таможне
159 исков.

81


81


Вскоре возникла новая проблема. «Автологистика» ввозила
оригинальные запчасти, не будучи официальным импортером. В середине
2000
-
х началась

борьба с параллельным импортом, на компанию посыпались
иски от правообладателей.

«Бывало, что я неделю не вылезал из суда, все судьи наших юристов уже
знали в лицо»,


вспоминает Кулябин. Некоторые разбирательства тянутся до
сих пор.

Владельцы Exist тож
е были сторонниками независимого импорта. В
октябре 2008 года Кулябин стал координатором движения «Союз независимых
импортеров» и зарегистрировал сайт monopolizmu.net, чтобы собирать
подписи против запрета на импорт без письменного разрешения
правообладате
ля. Баннер акции появился и на главной странице exist.ru.
Однако в отличие от Кулябина, который был настроен бороться до конца,
Доморацкий посчитал, что противостоять лобби крупных мировых концернов
бессмысленно. Exist сменил стратегию, решив добиваться ст
атуса
официального дистрибьютора популярных брендов.

Это оказалось не так просто. Владелец Exist вспоминает, что встреча с
руководством Temot International, крупного закупочного союза,
лоббирующего интересы продавцов запчастей перед производителями, вместо

двух часов затянулась на четыре. Все это время он убеждал менеджеров Temot,
что Exist


крупнейший продавец запчастей в России. Весной 2009 года
компанию все
-
таки приняли в акционеры союза. При поддержке Temot
компания Доморацкого за год получила 72 дилер
ства.

«Автологистика», наоборот, постепенно сокращала долю собственного
импорта, и emex.ru превратился в торговую площадку, соединяющую
поставщиков автозапчастей и покупателей. Доставку в регионы Emex берет на
себя. Но для этого не нужна своя инфраструктур
а, можно заказывать услуги
на аутсорсинге. Идею создания информационного и логистического сервиса
на рынке запчастей подхватил бывший менеджер «Рольфа» Дмитрий
82


82


Солдаткин, который сейчас возглавляет «Эмекс.ру». В акционерах компании
появился инвестиционный
фонд, который Солдаткин не называет.

Сайт emex.ru перезапустился. По итогам 2015 года оборот компании
составил около 22 млрд рублей. Кулябин больше не является акционером
«Эмекс.ру», но продолжает консультировать проект.

Вершина айсберга.

В подмосковной
деревне Лешково находятся
огромные оранжево
-
серые корпуса распределительного центра. У каждого из
них одновременно разгружается несколько фур с логотипом Exist. В автопарке
компании их почти семьдесят. Доморацкий гордится своей логистической
инфраструктуро
й: «Exist всю жизнь бился за сроки и качество. Доставка своим
транспортом в два раза дороже, обратно фура чаще всего пустой идет. Зато все
уходит по расписанию».

Партнеры в регионах порой предъявляют Доморацкому претензии, что у
него все дорого. Он париру
ет: зато надежно. Иногда его дилеры грозятся уйти
к конкурентам, которых в последние годы появилось немало


многих
привлекает масштаб Exist. «Мы как айсберг, многие видят лишь его вершину


интернет
-
сайт»,


шутит директор по закупкам компании Юрий Флерча
к.
Начинающим конкурентам кажется, что скопировать сайт несложно.
«Ложный вывод,


предупреждает руководитель интернет
-
магазина,
специализирующегося на дистрибуции запчастей.


База кроссов Exist,
например, уникальна, воспроизвести ее очень сложно. Оцифров
анные версии
каталогов автопроизводителей


также уникальная информация, которая в
таком объеме есть только у них. Все пополняют свои базы, но не у всех есть
соответствующие ресурсы времени, денег, специалистов. Еще сложнее
воспроизвести логистику, созданн
ую Exist».

Чтобы обеспечить доставку в срок, Exist с 2011 года открывает
логистические хабы на 20 000

30 000 наименований в регионах, откуда товар
развозят по соседним городам мелкими партиями. В Краснодаре, Самаре и
Рязани такие склады запустили совместн
о с местными партнерами, еще в
шести городах


своими силами. До Урала запчасти возят грузовиками, за
83


83


Урал


отправляют самолетом. «Клиенты уже не готовы ждать по нескольку
дней, теперь модно, чтобы запчасти были доступны сразу»,


поясняет
Доморацкий.

О
большом складе в Москве он мечтал несколько лет. Но не мог
определиться с размером. «Когда даже в кризис растешь на 15%, непонятно,
где предел, сколько тебе нужно метров»,


говорит предприниматель. Под
управлением Exist было порядка 10 000 кв. м сортирово
чных складов в разных
зданиях на территории старого завода в Москве. Поставщикам приходилось
сдавать запчасти в четырех местах, разделенных парой километров разбитых
дорог. Предел терпению наступил, когда объем продаж Exist достиг 100 000
деталей в день.

В

2013 году ключевые менеджеры всей командой летали на бизнес
-
джете
по Европе


смотрели логистические комплексы.
Проектирование склада
мечты заняло 15 месяцев, строительство и оснащение


еще восемь. Exist
инвестировал в проект около 2 млрд рублей.

Открыти
е планировали на май
2015 года. Но за несколько недель до торжественного события стало ясно, что
система управления складом от SAP «не дружит» с самописной системой
Exist, которая 17 лет вполне устраивала компанию. Стыковка программ заняла
еще семь месяцев
. Комплекс заработал лишь накануне Нового года.

Доморацкий хочет, чтобы до 50% продаж приходилось на товары со
склада. Поставщикам это выгодно, расходы по хранению берет на себя Exist,
а товар с пометкой «есть в наличии» в интернет
-
магазине раскупают охот
нее.
«Как правило, на такой товар Exist требует скидку,


рассказывает один из
поставщиков.


Но ее величина


результат индивидуальных переговоров.
Нам, например, удалось сбавить скидку вдвое».

На новом складе Доморацкий бывает теперь постоянно. В центре

зала
рядом с сортировочной линией стоит неприметный офисный стол с двумя
компьютерными мониторами


временное рабочее место кандидата в список
Forbes. Отсюда в режиме видеонаблюдения можно контролировать, что
происходит в любом углу склада. Во время интер
вью с сортировочной линии
84


84


падает небольшая коробка с запчастью. Доморацкий и два других совладельца
кидаются к ограждению и начинают высматривать деталь. Владислав в
который раз за вечер тянется к монитору и показывает статистику: 93,28%
запчастей уже прох
одят сортировку без нареканий. Немецкие технологи
гарантировали, что после отладки оборудования правильно проходить
обработку будут 99,99% запчастей.

«Дома у меня такой же монитор, только побольше»,


говорит владелец
Exist. Он говорит, что часто не может
уснуть, если на складе что
-
то не в
порядке.


Генератор идей.

«У него столько эн
ергии, что иногда его уносит»,


рассказывает давний знакомый основателя Exist, называя его «абсолютным
предпринимателем». И тут же вспоминает, как Доморацкий после
затянувшейся

допоздна деловой встречи спешил как ни в чем не бывало в
ночной клуб
.

Собеседник Forbes отмечает, что основатель Exist постоянно генерирует
идеи, «но Максим и Леша его балансируют». В компании, действительно,
много экспериментировали. Например, в 2004 год
у Доморацкий решил, что
модель Exist можно перенести на торговлю электроникой, и даже запустил
интернет
-
магазин Techhome. Но конкуренция в этом сегменте оказалась выше,
а маржа


ниже. Через несколько лет проект забросили, подарив знакомому.

Очередная идея

часто приводит к запуску новых направлений,
способствующих развитию основного бизнеса. Один из партнеров предложил
торговать машинами, и Доморацкий увлекся. Так появился проект
auto.exist.ru. Расчет был на привлечение аудитории, которая будет покупать
зап
части на основном сайте компании.

Недавно один из создателей сайта exist.ru предложил добавить опцию
«Гараж»


прообраз социальной сети с разбивкой по интересам. Владельцы
вводят в личном кабинете данные своего автомобиля, что не только облегчает
им подбо
р деталей, но и дает возможность обсудить особенности работы на
морозе двигателя конкретной модели не в общем форуме, а с владельцами
85


85


такой же модели или машины того же года. Подобные идеи Доморацкий
обсуждает с партнерами ежедневно.

Насколько велик Exis
t? В исследовании топ
-
игроков на рынке интернет
-
торговли компании Data Insight фигурирует 35,4 млрд рублей выручки за
полгода. Верна ли цифра? «Вполне может быть»,


говорит один из
конкурентов Exist. Венчурные инвесторы оценивать выручку
компании не берут
ся. Как сказал один из них, «для рынка это
темная лошадка». Доморацкий уверяет, что выручка за год
всего 30 млрд рублей. Он предполагает, что наблюдатели
приписывают Exist и оборот его партнеров


если считать так,
то выручка действительно получится более
50 млрд рублей.

«Налоговая нас постоянно проверяет и ничего не находит.
Если бы мы хотели что
-
то скрыть, ничего бы не строили на
свои, все бы арендовали»,


говорит Доморацкий. По его
словам, последняя проверка длится уже почти год. «Ради
интереса проверя
ющий попросил документы за два года. Нам,
чтобы это напечатать за месяц, нужно было потратить около 12
млн рублей. Суммарно это четыре «газели» бумаг»,


говорит
Доморацкий. В электронном виде принять документы
налоговики не согласились. Но когда Exist при
вез им первые
две палеты документов, проверяющие сдались


в кабинете не
хватило бы места. Несколько проверок часто идут одновременно. Как
объясняет Доморацкий, исторически структура компании состоит из
множества юридических лиц. Сейчас эту структуру меняю
т, постепенно
консолидируя активы. Стоит ли ждать объявлений о продаже или IPO? Этот
вопрос удивляет Доморацкого. Он обводит руками пространство вокруг:
«Зачем? Нам интересно вот этот склад запустить, а потом что
-
нибудь еще
придумаем».



86


86


Задание:

1.

Назовите
объективные предпосылки создания и развития бизнеса по
ремонту автомобилей.

2.

Каков жизненный цикл использования запасных частей при ремонте
автомобилей?

3.

На каких этапах жизненного цикла запчасти используются интернет
технологии?

4.

Нарисуйте логистическую схем
у поставки запасной части. Как
менялась логистика компании по ере ее становления?

Какие общие и специальные требования требовались для участников
описанного в кейсе истории компании? Какая конкурентная политика
использовалась компанией
Exist
?

5.

Опишите возмо
жности и трудности интернет торговли в условиях
кризиса.

Кейс 6
.

Разработчик Чернышев Б.Н., д.э.н., проф.

В Москве в доме номер 5 по Кутузовскому


в ресторане Владимира
Мухина, который открылся в прошлом году



почти все, что есть в меню,
выращено или
произведено на российской земле. А то, что шеф не закупает в
деревне, он делает сам


от варенья и солений до копченостей и сыров.
Обеденный зал с портретами погибших героев России и гипсовых копий яиц
Фаберже продолжает тему. «Если вы в России, то почему
бы не поесть русской
еды?»
7

Если Мухин


который трижды готовил для президента Владимира
Путина


и стал горячим сторонником высококлассных российских
продуктов, то это произошло, скорее, в силу необходимости. Путинское
масштабное эмбарго на большинство им
портных продуктов


в ответ на
западные санкции, введенные после его вторжения на Украину в 2014 году





7

РИА Новости, Сергей Пятаков
. Как путинское эмбарго преображает русскую кухню.
http://inosmi.ru/social/20160304/235624096.html
. 04.03.
2016. Джей Чишес (Jay Cheshes)


87


87


резко изменило ландшафт высокой кухни, в котором до недавнего времени
преобладали изысканные импортные деликатесы. Теперь же и другие повара
подхватили
патриотический порыв Мухина


большинство вынужденно, а
другие в знак солидарности с Кремлем


приобщаясь к местным вкусам,
ароматам и ингредиентам. Изменение кулинарных обычаев и правил может
стать одним из примеров непреходящего наследия путинской
изоляц
ионистской политики.

Когда в августе 2014 года был введен запрет на импорт мясной, рыбной и
молочной продукции из США, Канады, Евросоюза и Австралии, казалось, что
он не будет иметь особо негативных последствий (даже при том, что
московские элитные рестора
ны, как правило, делали акцент на французской,
японской и итальянской кухне). Серый рынок продуктов с переклеенными
ярлыками и измененной маркировкой, поступавших из соседних Белоруссии
и Турции, снабжал состоятельных посетителей деликатесами


фуа
-
гра,
пр
ошутто и устрицами. А многие легальные импортеры в ожидании
наихудшего делали запасы продуктов еще до того, как было введено эмбарго.
Некоторые рестораторы, имеющие жилье за границей, приспособились
набивать свои чемоданы манчего и рокфором, без которых не

могли обойтись
их постоянные клиенты.

Настоящее потрясение началось в результате экономического кризиса,
разразившегося в России тогда же, когда Путин ввел продуктовое эмбарго.
Когда рубль обесценился по отношению к доллару наполовину, московские
ресторан
ы начали закрываться в массовом порядке


к началу 2015 года
закрылось около 900 заведений, в том числе и один из ресторанов знаменитого
французского шефа Пьера Ганьера. «Мы по
-
прежнему получали 90% от того,
что у нас было до введения эмбарго. Просто все э
то стало намного дороже»,


говорит шеф из Нью
-
Йорка Брэд Фармери, московский ресторан которого
Saxon+Parole пока еще работает. Брэд пытался найти замену дорогостоящей
контрабанде, и в конечном счете перешел на русские трюфели, стейки и даже
88


88


буррату. «Никт
о вообще даже не говорил о местных продуктах,


говорит он.


Было гораздо шикарнее подавать импортные».

Летом прошлого года Путин продлил эмбарго еще не год, добавив в
список своих врагов Исландию, Албанию, Черногорию и крошечный
Лихтенштейн. Его новый ми
нистр сельского хозяйства убеждал потребителей
покупать местные продукты, а фермеров призвал наращивать объемы
производства. «В течение десяти лет отечественные продукты питания
должны на 100% заменить и вытеснить импортные с российского рынка»,


заявил о
н на конференции, посвящённой развитию агропромышленного
комплекса.

Таможенники в ответ на новый указ «уничтожать сразу же на месте»
конфисковали горы голландского сыра, польских яблок и датской свинины


и все это раздавили или сожгли, как обычно поступаю
т с наркотиками. В
ставшем популярным видеоролике нелегальную партию замороженных гусей
раздавили в чистом поле бульдозером. Контролеры
-
добровольцы в футболках
с
надписью:

«Ешь русское» и пачками стикеров «Санкционный продукт» в
руках штурмом брали столичн
ые магазины. В Москве полиция провела рейды
по 17 адресам, арестовав крупную банду контрабандистов, а в Санкт
-
Петербурге разожгли огромный костер из сыра из Германии. «Царь Путин
сказал: „Давайте будем исполнять это эмбарго, нельзя, чтобы оно
прев
ратилось
лишь в пустую болтовню
»,


говорит российский юрист Павел
Ивлев, живущий в изгнании и возглавляющий основанный в США Комитет
российской экономической свободы.

Мухин


32
-
летний бородач
-
пранкер мальчишеского вида


был лучше
других московских шеф
-
поваров по
дготовлен к работе в условиях эмбарго. Он
уже занимался популяризацией простой русской кухни в знаковом заведении
«Белый кролик»


единственном российском ресторане, попавшем в список
50 лучших ресторанов мира World‱s 50 Best Restaurants list (и занимающем

в
нем 23 место). Ресторан предлагает новый дегустационный сет, основу
которого составляют продукты из южной части страны между Черным и
89


89


Каспийским морями, предлагая клиентам такие блюда, как крымские рапаны
по
-
строгановски и абхазская хурма с вяленой кони
ной.

Мало кто из поставщиков был в таком же выгодном положении, чтобы
процветать в этих новых драконовских условиях. «Эмбарго пошло на пользу
нашему бизнесу»,


говорит Андрей Ниценко, который помогал своему отцу
создавать бренд «Праймбиф»


сорта мраморно
й говядины, получаемой из
коров, выведенных от американских производителей лучших пород,
содержащихся на кукурузном откорме и выращиваемых в России. Эту
говядину они начали поставлять в московские рестораны летом прошлого
года. Движение по популяризации ро
ссийских продуктов, которое еще только
зарождается, получает серьезную поддержку. «Мы производим все, что есть в
Европе,


рассказывает Мария Златопольская, официальный представитель
сети фермерских кооперативов „ЛавкаЛавка“, которая доставляет на продажу
продукты из небольших российских фермерских хозяйств.


Иногда
продукты, может, и не такого же качества, но мы начали следить за качеством
два года назад. В Европе фермеры занимаются производством своей
продукции сотни лет. Дайте время, и мы их догоним».

Д
аже при том, что Мухин использует продукты местного производства,
он по
-
прежнему настроен на то, чтобы удовлетворять интерес москвичей к
зарубежной кухне. Шеф
-
повар, который гордится тем, что является
представителем пяти поколений знаменитых русских поваро
в, много ездит и
бывает на гастрономических фестивалях, общаясь со звездами современной
кулинарии на английском


говорит он с сильным акцентом, но вполне
уверенно. Он способный ученик и быстро схватывает основные тенденции
международной кухни, воплощая га
строномические идеи, подхваченные за
рубежом, в традиционных русских блюдах.

Быстрорастущая кулинарная империя, созданная им в содружестве с
ресторатором Борисом Зарковым, включает в себя 18 заведений (и их число
непрерывно растет) в Москве и в городе Соч
и, принимавшем зимнюю
олимпиаду, в котором Зарков скупает по дешевке обанкротившиеся
90


90


рестораны. Ресторан на Кутузовском, созданный в стиле лондонского
ресторана Хестона Блюменталя Dinner, овеянного духом истории, предлагает
посетителям современные гастроно
мические импровизации на тему
старинных русских блюд


от заливной телятины до щей, причем в меню
указаны даты появления каждого блюда (некоторые берут начало еще в XVI
веке). В августе прошлого года Мухин открыл единственный в Москве
ресторан перуанской к
ухни Chicha, в котором подают блюда c элементами
русской кухней


вроде дикого сибаса с пеной из копченого крем
-
сыра или
роллы Nikkei под соусом из репы. «В Москве перуанской кухни никто не знает,


говорит он.


И поскольку все вкусно, мы можем делать все
, что угодно».

В «Белом Кролике» он каждую неделю проводит «гастрономические
представления», идея которых навеяна кулинарными спектаклями вроде
Ultraviolet в Шанхае. Во время последнего представления, посвященного 150
-
летнему юбилею «Алисы в Стране чудес»
, подавали «гипнопопс» «Чеширский
кот»


желе из красного вина со съедобным мячиком для крокета с начинкой
из клубничного крема. «Льюис Кэррол путешествовал лишь однажды,


говорит шеф,


и ездил он в Россию».

Путин, который, как ожидается, продлит эмбарго

и после того, как
наступит лето, настойчиво призывает своих граждан быть экономически
независимыми и начать обеспечивать себя. В своем последнем обращении к
Федеральному Собранию он призвал активно развивать производство
экологически чистых продуктов. «Ро
ссия,


заявил он,



способна стать
крупнейшим мировым поставщиком здоровых, экологически чистых,
качественных продуктов питания». И хотя черный и серый рынки по
-
прежнему нелегально процветают, Мухин


как и большинство московских
шеф
-
поваров


нашел замен
у даже самым престижным и востребованным
импортным продуктам. Он гордится своими крымскими трюфелями,
сибирскими креветками и этой бесподобной новой российской говядиной,
полученной от откормленных кукурузой коров.
«У нас есть изумительный сыр
91


91


и
з Поволжья,

похожий на пармезан
»
,


говорит он.


Не точно такой же, но
очень хороший!»

Задание
:

1.

В чем состоит сущность продовольственного эмбарго и контр
-
эмбарго?
Какова позиция ВТО?

2.

Импортные деликатесы и патриотический подход: в чем диалектика?

3.

В чем состоит своео
бразие монополизма в продовольственной
торговле?

4.

Каково влияние продовольственного эмбарго на развитие
соответствующих секторов малого и среднего бизнеса?

5.

Предпосылки и возможности российского продовольственного рынка в
условиях волатильности рубля.

Кейс

7.

КОМПАНИЯ

АВТ

(
AUDIT

BUSINESS

TRAINING
,
LTD
).
Парадоксы роста: кейс для бизнес
-
планирования
.
Разработчик Чернышев
Б.Н., д.э.н., проф.

ВСТУПЛЕНИЕ
.
Дзинь
-
дзинь
-
дзииь.... В респектабельном офисе на
Water

Street

раздался телефонный звонок.
Pat

взяла трубку и прощебетала:

"Доброе
утро! Компания АВТ... Пожалуйста, соединяю".

Мистер Бридж не любил
понедельники, да еще 13
-
ое число. Оторвавшись от бумаг, он взял трубку.

Предчувствие его не обмануло. Директор фирмы в Биттенхилле, мистер Билл,
сухо
уведомил о том, что через шесть месяцев фирма намерена расстаться с
компанией АВТ.

"Вот так история...",
-

подумал Мистер Бридж.

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
ABT
,

ltd
.
В июле 1990 года шесть учредителей
основали компанию, целью которой являлось обеспечение практической

помощи малым и средним фирмам, работающим в сфере аудита и
бухгалтерского учета.

Традиционно необъятный рынок аудиторских и
бухгалтерских услуг исторически разделился на несколько сегментов.

В одних
действовали аудиторские гиганты
Ernst

and

Young
,
Coopers

and

Lybrand
,
Price

Waterhause

и т.д., которые курировали, в том числе, мелкие и средние фирмы,
что было для «звезд» обременительно и непрестижно, а для "мелочи"
-

слишком дорого.

В образовавшуюся нишу в сфере консультирования фирм,
оказывающих аудиторские

и бухгалтерские услуги, удачно вписалась вновь
созданная компания АВТ,

LTD
. Компания объявила уставный капитал в
100000 фунтов и продавала акции (1 акция = 1 фунт) мелким и средним
92


92


фирмам, работающим в области аудиторских и бухгалтерских услуг.

В
течение
двух лет держателями акций АВТ,

ltd

стали 22 фирмы (см.

табл.

1).

Рынок стабилен и гарантирован, и компания имеет намерение развить его
в Северо
-
Западной части Великобритании.

Штат АВТ составляют три
человека:

-
директор
-
менеджер, мистер Г. Бридж. В 1973
году он закончил
Бристольский университет по специальности латинский и греческий язык.
После трех лет работы в большой аудиторской компании он получил диплом
бухгалтера. До работы в АВТ,
ltd

представлял интересы своей компании в
нашем городе;

-
менеджер по о
бучению, миссис Барбара Хэнд, закончила Бристольский
университет по специальности экономика, в 1989 году получила диплом
бухгалтера, работает в
ABT
,
ltd

с 1992 года;

-
секретарь
-
референт, мисс Патриция Янг.

Работники фирмы имеют широкий круг обязанностей, о
тличаются
высоким профессионализмом, успех компании в первые два года деятельности
-

во многом их личная заслуга.

Офис расположен на 9 этаже весьма солидного
здания в центре города.

РЫНОК ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ
.
Фирмы
-
члены А
B
Т получают от
нее самые разные
услуги по четырем основным направлениям:

1. В первую очередь
-

обучение профессиональным навыкам младшего
персонала фирм. Благодаря АВТ, фирмы
-
члены компании сокращают время
на адаптацию молодых специалистов. Слушателям прививают навыки работы
с клиентами,

вводят их в лабиринт проблем налогообложения.

2. Одной из наиболее болезненных проблем малого и среднего бизнеса
является набор кадров, и АВТ взяла на себя роль практически бесплатного
посредника по комплектованию штатов малых фирм, с одной стороны, и
тру
доустройства выпускников учебных заведений, с другой стороны.

Более
того, программа обучения младшего персонала в той или иной степени
способствует успешной сдаче профессиональных экзаменов.

Работа по
вышеназванным направлениям осуществляется непо
средствен
но штатом
компании АВТ:

-

Для проведения семинаров с руководителями и ведущими
специалистами фирм
-
членов компании и аутсайдеров (
CPE

-

Continued

93


93


Professional

Education
) привлекаются высококвалифицированные
специалисты, включая профессоров высшей школы и пр
актиков с большим
опытом работы, что положительно отражается на имидже компании, и доходы
от этого вида деятельности составляют немалую долю денежных поступлений.

-

Большое внимание фирма уделяет издательской деятельности и
специальным публикациям.

Каждые
три месяца АВТ издает и рассылает своим членам (а те
-

своим
клиентам) информационные письма и раз в год
-

разъяснения по текущему
налогообложению.

Компания АВТ,

ltd

разрешает фирмам
-
членам
использовать эти материалы под именем каждой фирмы.

Издательская
работа
выполняется также штатными сотрудниками АВТ,

ltd
.

13 + 9
-

1 (ТРИНАДЦАТЬ ПЛЮС
ДЕВЯТЬ МИНУС ОДИН)

Вот так история...", думал мистер Бридж,
-

"Случайность, тенденция,
сигнал для действий?"

Мистер Бридж открыл отчет за 1993 год. хотя помнил все цифры
на
изусть, и остановился на важнейших из них (см.
табл.

2 и 3).

Объем продаж
возрос за год на 51% (то есть в 1,5 раза). От убытков 1992 года не осталось и
следа, и на 30 июня 1993 года прибыль до уплаты налогов составляла 20000
фунтов. Акционерный капитал воз
рос почти в 2 раза.

Стоп! Но вот расходы... Да, но это не причина для выхода из компании.

Мистер Бридж вспомнил слова мистера Билла: "К сожалению, Вы заставляете
меня покупать и те услуги, в которых я не нуждаюсь. Более того, меня не
устраивает форма оплат
ы "по подписке". А почему, собственно, я должен
платить за каждого работника 350 фунтов, хотя у меня квалифицированный
персонал и меньше потребность в обучении, чем у других фирм?"

День был испорчен, и, созвонившись со своим старым университетским
другом п
рофессором Алексом Смитом, и договорился с ним о встрече в своем
любимом пабе. Мистер Смит работал в консалтинговой фирме, имел большой
опыт работы в области управления имуществом, маркетинга. Он читал много
лекций за рубежом для международного центра банк
овских и финансовых
услуг.

"КАКАЯ ДОРОГА ВЕДЕТ К ХРАМУ?"
.
За
кружкой пива:

Алекс: "Да, я тебя понимаю. Но если трезво посмотреть на сложившуюся
ситуацию, у тебя сплошные парадоксы.

94


94


Во
-
первых,

-

и профессор загнул один палец,
-

твоя клиентура вряд ли
готова
нести дополнительные затраты, но ты не можешь существенно
расширить дело, не вкладывая дополнительные средства".

Бридж: "Честно говоря, мы, с одной стороны, работаем на пределе наших
возможностей, и передо мной все время стоит вопрос: принять ли на работу
нового человека, чтобы увеличить объем предоставляемых услуг, либо
сначала увеличить объем услуг, потом нанять работника?"

Алекс: "Мой совет тебе,
-

Алекс загнул второй палец,
-

хорошее
марк
етинговое исследование, которое,
наверняка, даст тебе новую сферу
де
ятельности.

Подумай о том, что можно продвигать те же услуги, но иначе. Раз клиент
всегда прав, то представь ему сегодня то, что он требует, даже если это меньше
того, что ты можешь ему дать.

Заверни каждую услугу в отдельную упаковку
и подай ему по
первому требованию, но имей под рукой большой мешок, если
клиент закажет все.

Учти, что тут встанут другие проблемы
-

ценообразование.
Пока ты продавал корзину услуг целиком, то перед тобой не стояла задача.
оценить каждую услугу, это дело твоего клиента р
азобраться, что он у тебя
приобрел, что сколько стоит».

Профессор явно увлекся и загибал один палец за другим:

"Когда ты последний раз составлял бизнес
-
план? Займись этим. Проведи
финансовый и
SWOT
-
анализ. Выработай стратегию компании в условиях ее
роста..
.."
.

B
с
e

это звучало очень весомо, а убедительности добавляли сжатые
кулаки профессора.

ПОСЛЕСЛОВИЕ
.
Профессор Смит пришел домой и понял, что ситуация
ABT
,
ltd
-

классический материал для кейза, а в беседе с другом он уже изложил
вопросы для студентов.

"Посм
отрим, что они смогут порекомендовать,"

-

подумал профессор, усаживаясь в кресло и закуривая сигарету.








95


95


Таблица 1

Данные о фирмах
-

членах
ABT
,
ltd

Фирмы
-
члены

Количество
владельцев
фирм

Количество
профессио
наль
ного персонала
фирм

Количество
специа
листов,
готовящихся к
профессио
наль
ному экзамену

Количес
тво
других
обучаю
щихся
специал
истов

Общее число
практи
кантов

1

2

3

4

5

6

All..&
Со

3

12

1


7

All. & Son

2

27

2

1

10

Bridge
&
Son

2

4

1

1

1

Chonnon Co

6

36

5

4

13

Downham

4

15

1

1

6

Dunham
&
Son

2

17

2

2

2

Charles Fry

3

20

2


10

Burke Dufau

2

28

2


8

Newoord Shepherd

3

28

1


1

Horsfield
&
Son

7

22

1

1

8

Hurst
&
Co

3

13

3

3

10

Jacksons

4

23

3

3

10

Kanas
&
Partners

6

13

2


7

Piggon

2

11

1


3

Parker
&
Co

3

9

1

1

3

Porter
&
Co

8

38

2

1

8

Rigby Lennon

2

3

1


1

Royce Green

7

26

4

.

10

Snow
&
Co

3

5

1

1

1

Teacher

1

5

1


1

J.H. Waring

5

18

2

1

4

Persy
&
Co

2

7

1


2


Таблица
2

AUDIT BUSINESS TRAINING,

LTD

Отчетный

баланс,
30 JUNE
2016



2016, £

2015, £

Постоянные активы




Материальные
активы


13,000

10,000

Текущие активы




Дебиторы


6,000

2,500

денежные средства


35,000

15,600

Суммарные активы


54,000

28,100

Краткосрочная кредиторская задолженность


25,400

15,700

Долгосрочная кредиторская задолженность


2,000

3,800

96


96


Капитал и резервы




Оплаченный капитал


10,500

9,500

Резервы (счет прибылей и убытков)


16,100

(900)

Суммарный резервный капитал и
задолженности


54,000

28,100

Чистые текущие активы


15,600

2,400

Суммарные активы за вычетом текущих
активов


28,600

12,400

Таблица

3

AUDIT

BUSINESS

TRAINING
,
LTD

Счет прибылей и убытков за год, закончившийся 30
JUNE

2016


2016, £

2015, £

Оборот

200,000

130,000

Затраты

120,000

75,000

Валовая прибыль

80,000

57,000

Административные расходы

(60,000)

(57,900)

Прибыль
до уплаты налогов

20,000

(900)

Налоги на прибыль

(3000)


Прибыль (убытки) за финансовый год

17,000

(900)

Нераспределенная прибыль (убытки)

16,100

(900)


Таблица

4

AUDIT BUSINESS TPAINING
,
LTD

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Показатели

2016, £

2015, £

2016/2015 %

Оборот

200,000

132,000

151,5

Подписка

170,000

130,000

130,8

Курсы СРЕ и другие расходы

30,000

2,000

15 раз

Прибыль (убыток) за финан
совый год

17,000

(900)

+ 16,000 ф

Коэффициент ликвидности

1,61

1,15


Производительность активов

3,7

4,7


Прибыльность:




коммерческая маржа,

%

10



отдача к активам,

%

37



Издержки на один фунт дохода (в фунтах)

0,600

0,568

1,056

Численность владельцев фирм и специалистов,
чел

460



Численность студентов
-
практикантов, чел

124



Отношение численности
практикантов к
численности вла
дельцев и специалистов




минимальное

1:31



максимальное

10:23




97


97


Настоящий кейс имеет целью выработать у студентов навыки
составления бизнес
-
плана и определения стратегии компании в период ее
роста.

ОСНОВНЫМИ ЗАДАЧАМИ
КЕЙСА ЯВЛЯЮТСЯ:

1. Изучение рынка образовательных услуг для аудиторов и бухгалтеров
мелких и средних фирм.

2. Совершенствование ценообразования на услуги, предоставляемые
компанией.

З. Исследование возможностей расширения бизнеса компании.

Задание:

1)

Оцените финансовое положение компании. Считаете ли вы положение
компании:

а) стабильным;

б) угрожающим;

2)

в) бесперспективным.

3)

Назовите сильные стороны компании.

4)

Перечислите слабые стороны компании.

5)

Что, по вашему мнению, угрожает компании в ближайшем
будущем.

6)

Какие возможности развития существуют у компании, какие она использует
и какие нет?

7)

Как вы считаете, почему одна из фирм вышла из компании? Могли бы вы
назвать эту фирму?

8)

Есть ли угроза выхода других фирм?

9)

Согласны ли вы с методом ценообразования
на оказываемые услуги
методом "подписки"?


10)

Как вы считаете, если предоставлять услуги не в пакете, а по видам, что
произойдет с ценой?

10. Что предпочтительнее: нанять работника с целью расширения бизнеса или
сначала расширить бизнес с тем, чтобы нанять но
вого работника?

11. Назовите, какие новые услуги могла бы оказывать компания фирмам
-
членам?



98


98


Кейс

8.

Взлет и падение империи Пластининых
.

Разработчик
Чернышев Б.Н., д.э.н., проф.

Пять миллиардов рублей


треть суммы, вырученной за акции
основанной им
компании "Вимм
-
Билль
-
Данн",


потратил Сергей Пластинин
на бизнес, в центре которого была его дочь Кира. Финал красивой истории
куда менее красив: компания готовится к банкротству.
8

"Банкротство сейчас наш единственный выход, мы завалены исками, все
наши сч
ета арестованы, общий долг


около 500 млн рублей",


говорит
гендиректор компании "Кира Пластинина стиль" Игорь Мухачев. Вообще
-
то
кредиторы уже подали весной иск о банкротстве, но Игорь Мухачев жалеет,
что компания не опередила их и не признала себя банкр
отом сама


в этом
случае процесс шел бы быстрее. "Надеюсь, в августе суд уже примет решение,
и процедура банкротства наконец начнется",


торопит события Мухачев.

По словам гендиректора, проблемы начали копиться давно, но долгое
время основной акционер ко
мпании


Сергей Пластинин


покрывал
убытки. А около года назад перестал. "Он и так вложил гигантские деньги в
этот бизнес


за все время точно не меньше 3 млрд рублей. Конечно, пора уже
было компании начать развиваться самостоятельно",


объясняет Мухачев.

На самом деле Сергей Пластинин вложил никак не меньше пяти миллиардов


третью часть от суммы, полученной от продажи принадлежавших ему
акций "Вимм
-
Билль
-
Данна".

Сейчас у "КП стиля" своих розничных точек уже не осталось. Еще
полтора года назад сеть состо
яла из 300 магазинов, сейчас же 40 магазинов,
которые продолжали приносить прибыль, переданы франчайзинговому
партнеру


компании "Бетаторг" (еще около полусотни у нее было до этого),
остальные закрыты. Главная же звезда сети Кира Пластинина (в июне ей
исп
олнилось 24) тем временем закончила колледж в Далласе и рисовать платья
для Барби, похоже, перестала: последний эскиз в социальных сетях она
опубликовала почти год назад. А ее отец живет теперь главным образом на



8

Журнал "Коммерсантъ Деньги"
№32

от 15.08.2016, стр. 32

Подробнее:
http://www.kommersant.ru/doc/3047733?utm_source=smi2.ru&utm_medium=cpc&utm_campaign=s
mi2_obmen


99


99


Дальнем Востоке: он стал наемным сотруднико
м, занял высокий пост в
местной энергетической компании.

Феномен отцовской любви.
Начинавший с оптовой торговли мебелью и
бытовой химией Сергей Пластинин к середине нулевых уже входил в число
самых успешных российских предпринимателей. В 1992 году он с па
ртнером
Михаилом Дубининым основал "Вимм
-
Билль
-
Данн" (торговые марки "J7",
"Домик в деревне", "Ессентуки"). За десять последующих лет компания,
поглотив несколько десятков заводов, стала одним из крупнейших
производителей безалкогольных напитков и молочных

продуктов и в 2002
году триумфально провела IPO на Нью
-
Йоркской бирже. Пластинин на тот
момент владел пакетом акций в 12,63%, который тогда же начал постепенно
распродавать (последние 3,5% ушли концерну PepsiCo, поглотившему ВБД в
2011 году, за $206 млн).

Всего за свой пакет акций ВБД бизнесмен выручил
порядка 15 млрд рублей.

Пластинин не скрывал, что деньги ему нужны для запуска других бизнес
-
проектов


в 2006
-
м он окончательно отошел от оперативного управления
"Вимм
-
Билль
-
Данном". Так, вместе с партнерам
и Пластинин в тот момент
развивал холдинг "Молочный продукт" (занимается производством зерна,
молока и свиноводством) и в 2005
-
2007 годах вложил в него около $15,5 млн.
Впрочем, куда больше он инвестировал в одежный ритейл


весной 2007 года
запустил сеть
магазинов, получивших имя его на тот момент 14
-
летней дочери


Kira Plastinina.

Запуская "студии стиля" Киры Пластининой (именно так просили
называть свои точки пиарщики компании), компания строго следовала идее о
том, что весь бизнес построен на редком т
аланте девочки. Трогательности этой
истории про отцовскую веру в дочерний талант придавало то, что с матерью
девочки бизнесмен уже несколько лет был в разводе, но при этом регулярно
навещал троих детей (Киру, Александра и Антонину). В интервью
"Ведомостям"

он с воодушевлением рассказывал, как накануне 14
-
летия
дочери бывшая супруга показала ему Кирины рисунки: "И тут мне пришла в
голову идея дать этому таланту своевременную и грамотную поддержку. Она
же с шести лет одевала своих кукол, хорошо рисовала, но н
и я, ни ее мама
никогда не придавали значения ее способностям".

100


100


Впрочем, эта история полностью совпадала и с бизнес
-
интересами самого
предпринимателя. Пластинин задумался об одежном ритейле сразу после
ухода из ВБД, еще до того, как обнаружил дизайнерский

талант дочери. Рынок
одежды казался Пластинину привлекательным, поскольку напоминал рынок
продуктов питания начала 1990
-
х: свободное поле для новых брендов.

Бизнесмен мечтал сделать нового крупного национального игрока, за год
-
два выйти на окупаемость, а
в 2010
-
м


уже и на биржу. Под эти планы в
августе 2006 года он купил "АБМ холдинг", развивавший магазины "Модный
базар" и Fresco


с подачи Пластинина они стали сетью женской одежды Taxi.
Однако в ходе работы вместе с маркетологами бизнесмен обнаружил кра
йне
привлекательную нишу: модная одежда для подростков


ее на тот момент
предлагала в России только французская Jennyfer, имевшая всего два десятка
магазинов. А 14
-
летняя Кира в качестве "самого молодого в мире дизайнера"
могла стать главной фишкой будуще
й маркетинговой кампании сети для
тинейджеров.

От предыдущего одежного проекта, сети Taxi, Пластинин довольно
быстро отказался. Окончательное расставание произошло в октябре 2008 года,
бренд и права аренды на 17 магазинов были проданы компании "Мэлон Фэшн

Груп", сумму сделки эксперты оценивали в $5 млн. Отложенные же под новый
бизнес $100 млн полностью решено было направить на запуск и развитие сети
магазинов Kira Plastinina по всему миру. Из них $35 млн израсходовано на
открытие магазинов в России, их мар
кетинговую кампанию и создание
представительства в Китае, где размещаются заказы на пошив одежды.
Немногим больше планировалось потратить на открытие магазинов в
Америке, однако проект в итоге вышел куда дороже.

Подружка Пэрис Хилтон
.
Сергей Пластинин вря
д ли мог ожидать, что
компания, в которую инвестировано столько денег, будет приносить одни
убытки
.
С момента запуска первой российской студии стиля Kira Plastinina в
марте 2007 года в ТЦ "Европейский" шум вокруг "нового молодежного
бренда" практически не
утихал. Юная Кира красовалась на обложках
журналов, раздавала десятки интервью, по всей России были развешаны
рекламные билборды сети в стиле манга, в торговых центрах появились
указатели, помогающие отыскать яркие розовые магазины. В одежде марки
щеголяли

участники тогда еще суперпопулярного проекта "Фабрика звезд
-
7",
101


101


а посетительницы магазинов чуть ли не регулярно получали подарки: и в День
дурака, и в День космонавтики, и к выпускному. Апофеозом бурной
рекламной кампании стал прилет в Москву скандальной
светской львицы
Пэрис Хилтон: та называла Киру своей русской подружкой,
фотографировалось с ней в блестящих и розовых вещах бренда, расточала
комплименты ее дизайнерскому таланту.

Обошелся этот визит, как сразу же вычислили папарацци, примерно в $2
млн.,
впрочем
, как вскоре выяснилось, на звездных гостей Пластинин не
скупился


Пэрис стала лишь первой (но, правда, и самой дорогой) из
многочисленных знаменитостей, посещавших Пластинину за время
существования марки. В 2008 году на официальную церемонию откры
тия в
московском ЦУМе первого бутика сети премиум
-
класса Lublu Kira Plastinina
приехала голливудская актриса Николь Риччи. Ее гонорар, по инсайдерской
информации, составил около $300 тыс. Не меньше, по оценкам участников
рынка, обошлись сети впоследствии и

рекламные съемки с Линдси Лохан
(ради этого ее даже выпускали из реабилитационной клиники), а затем визиты
и Бритни Спирс, и модели Джорджии Мей Джаггер. "Частью маркетингового
плана было и признание самой Киры дизайнером года по версии журнала
Glamour, и

победа в номинации "Самый востребованный молодой дизайнер" в
рамках премии Puretrend Fashion Awards на Volvo
-
неделе моды в Москве, и
пара европейских дизайнерских премий",


рассказывает Ануш Гаспарян,
коммерческий директор Fashion Consulting Group.

Всего

на старте проекта на продвижение было заложено около $15 млн.
Сумма, конечно, не беспрецедентная


столько же потратила, к примеру, в
2005 году на маркетинг компания "Глория джинс". Главной звездой "Глории"
был Дима Билан, и его гонорар тоже составил $1 м
лн, правда, не за вечер, а за
год. Да и оборот у сети на тот момент был несопоставимо больше, чем у
Пластинина,


под $170 млн. Другие фэшн
-
ритейлеры тратили на свое
продвижение тогда во много раз меньше. Молодежная сеть "Вещь!", к
примеру, потратила $2,5 м
лн, а пятилетний рекламный бюджет лидера рынка


компании Sela


составлял всего $5 млн.

Однако эксперты сходятся во мнении, что маркетинговая стратегия все
-
таки попала в точку. "Огромный бюджет был довольно грамотно использован
и принес свои результаты б
ыстро


бренд стал узнаваем и любим целевой
102


102


аудиторией",


отмечает Гаспарян. Действительно, новые магазины
открывались один за другим


подросткам творчество в стиле art
-
glamour
-
sportive
-
casual пришлась по вкусу, поэтому Пластинин решил продвигаться за
руб
еж.

С мая по ноябрь 2008 года в Америке открылись первые 12 магазинов


планы были создать сеть из 250 точек. Однако дело затормозил сначала
кризис, а затем спор с компанией Pacific Sunwear of California, которая владела
маркой Kirra и посчитала, что бренд

Kira Plastinina слишком с ней схож. Как
впоследствии признавался Пластинин, сначала претензиям PacSun не
придавали значения, но суд вдруг решил, что марки действительно схожи, и
до конца разбирательств запретил использовать название Kira Plastinina в
Амер
ике. Киру поехал защищать тогда сам Павел Астахов, и в 2010 году спор
удалось урегулировать, однако американское подразделение компании к
этому времени уже объявило о банкротстве


долги были оценены в $54 млн
(крупнейшим кредитором были структуры самого П
ластинина). Через полтора
года Пластинин, правда, возродил отделение в Штатах, и несколько магазинов
снова открылось, однако к тому моменту Кира уже перестала быть "самым
молодым дизайнером в мире", и интерес к ней и ее одежде поостыл.

Несмотря на неудачи

в Америке Пластинин не спешил отказываться от
идеи завоевать мир. Магазины и бутики более демократичной Kira Plastinina и
люксовой Lublu открывались в Казахстане, на Украине, в Армении, Катаре,
Саудовской Аравии, Чехии, Нидерландах, Латвии и Австрии, Итал
ии и
Великобритании. В Лондоне точку открыли не где
-
нибудь, а в универмаге
Harrod's. К 2014 году сеть насчитывала 279 магазинов Kira Plastinina в семи
странах, 56 бутиков Lublu в 16 странах, нарастила оборот до 3 млрд рублей и
активно работала с франчайзин
говыми партнерами, а за два года до этого, в
2012
-
м, запустила собственную фабрику: в подмосковных Озерах было
куплено и отреставрировано красивое историческое здание площадью 3500 кв.
м.

Без прибыли.

Впрочем, несмотря на все усилия сеть так ни разу и не
принесла своему основателю прибыли. Самыми лучшими для компании "КП
стиль" годами стали 2012
-
й и 2013
-
й


тогда одежный рынок был на подъеме,
и убыток компании составлял "всего лишь" 93 млн и 133 млн рублей
соответственно. Пластинин все еще верил, что комп
ания сможет взлететь, и
103


103


для осуществления прорыва в сентябре 2014 года пригласил на должность
гендиректора звездного топ
-
менеджера. Голландец Ян Хеере до этого был
директором по международному развитию в Marks & Spencer, возглавлял
российский офис компании

Inditex (развивает Zara, Bershka и др.), поэтому
Пластинин смело поручил Хеере выстроить деятельность компании так, чтобы
и финансовые дела выправить, и экспансию в развивающиеся страны
осуществить.

"Прорывный" 2014 год неожиданно принес рекордный для се
ти убыток в
1 млрд рублей. Увидев эти цифры, Пластинин немедленно уволил Яна Хеере,
затем в течение нескольких месяцев сменил еще двух директоров. Пришедший
после них Игорь Мухачев утверждает, что степень вины в произошедшем
прежнего руководства будет уста
новлена по результатам аудиторской
проверки, а также проверки в ходе процедуры банкротства. "Есть
предположения, что ряд решений принимался не в интересах компании",


осторожен в оценках Мухачев.

После очередного краха Пластинин, похоже, в своем одежном п
роекте
разочаровался. Из аграрного бизнеса он, впрочем, тоже решил выйти


в июле
2015 года завершил сделку по продаже своей части "Молочного продукта"
(пакет акций выкупили за 1,5 млрд рублей другие акционеры компании). Уже
через несколько месяцев Пластин
ин пошел на работу


стал советником
нового гендиректора "Русгидро" Николая Шульгинова, а вскоре был назначен
и первым заместителем гендиректора "РАО ЭС Востока" ("дочки" "Русгидро")
Сергея Толстогузова.

Лишившись поддержки Пластинина, одежная компания, н
есмотря на
активную оптимизацию расходов и закрытие точек, достаточно быстро пошла
ко дну, общая сумма исков за 2015
-
2016 годы перевалила за 295,5 млн рублей.
Большая часть из них связана с неисполнением договоров аренды. Не в пользу
компании в очередной р
аз сыграли кризис и обострение политической
ситуации. "Нам только Украина должна более 500 млн рублей,


говорит
Мухачев,


но уже нет никакой возможности вернуть эти деньги из
-
за
политических проблем".

Задание
:

1)

Насколько отличаются на практике виды ритейла
в различных отраслях?

104


104


2)

Имело ли значение отсутствие опыта моделирования одежды у Киры
Пластининой?

3)

Ка
кую модель развития осуществила Кира Пластинина?

4)

Можно был бы по
-
другому начать развитие торговли одеждой?

5)

Какую иоль сыграл капиталл отца Киры Пластининой?

6)

Чему учит история «Киры Пластининой»?

7)

Какие слабости и недостатки присутствуют в действиях Киры
Пластининой и руководства ее компании, в части…

-

маркетинга;

-

финансов;

-

моды и инноваций.

8)

Оцените привлекательность утверждения «Сделано в Китае».

9)

Какой бы
ла финансовая политика Пластининой?

10)

Какие моменты кейса связаны с авторским правом?

Кейс 9.
Обоснование в
ыход
а

ООО «Приморская Рыболовная
компания» на рынок Японии» с целью повышения
конкурентоспособности организации
.
Разработчик д.э.н., проф. Шаркова
А.В.

Условие
:

1.1.Информация об организации

1.1.1. Краткая необходимая информация о компании

Общество с ограниченной ответственностью «Приморская рыболовная
компания»


один из лидеров Дальневосточного региона по добыче и
переработке краба стригуна


опилио (Chionoecetes opilio) и других видов
краба, а также терпуга, минтая, и других видов рыб.

Основной вид
деятельности


Рыболовство морское. В активах компании собственный флот,
в его составе 15 промысловых судов. Количество персонала варьируется от
20
0 до 250 человек.

Так же ООО «ПРК» сотрудничает с транспортной
компанией «Компания СТК», которая владеет четырьмя транспортными
105


105


судами. Данные организации входят в состав группы компаний, что
обуславливает их сотрудничество на особых условиях.

Ниже предст
авлены Отчет о движении денежных средств за 2015 год, а
также Отчет о прибылях и убытках за 2015 год (Таблица 1 и 2 соответственно).
Информация взята в достоверном источнике: сетевом издании
«Информационный ресурс СПАРК».

Данные отчеты дают возможность
оце
нить состояние финансовые результаты компании, уровень стабильности,
что является очень важным условием при принятии столь значимого решения.
Организация функционирует в составе одноименной группы компании уже на
протяжении 20 лет, поэтому имеет наложенное

производство и сбыт, а также
устоявшиеся внешние и внутренние связи.

В данном кейсе мы рассматриваем ООО «Приморская рыболовная
компания» в возможной перспективе ее выхода на рынок Японии. Данное
решение рассматривается в рамках следующего положения веще
й:

1. Компания стабильна, имеет наложенное производство и сбыт.

2. Существует возможность увеличения прибыли за счет сбыта на рынке
Японии, предлагающем более высокую цену на продукцию.

3. Необходимо создать бизнес
-
план продажи японским контрагентам,
рассчитать себестоимость данного мероприятия и сравнить с предполагаемой
выручкой для определения целесообразности выхода на Японский рынок.

1.1.2. Отчет о движении денежных средств за 2015
год

Таблица 1

Отчет о финансовых результатах за 2015 год

Отчет о движении денежных средств

Отчетный период: 2015

Единица измерения: 1 x 1000 руб.

Источник данных: ГМЦ Росстата

Наименование показателя

Код

За отчетный период

Денежные потоки от текущих
операций





Поступления


всего

4110

2 581 803,00

в том числе:





от продажи продукции, товаров, работ и услуг

4111

2 503 296,00

арендных платежей, лицензионных платежей, роялти,
комиссионных и иных аналогичных платежей

4112

66 883,00

106


106


от перепродажи

финансовых вложений

4113



прочие поступления

4119

11 624,00

Платежи


всего

4120

2 063 130,00

в том числе:





поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы,
работы , услуги

4121

858 425,00

в связи с оплатой труда работников

4122

69 081,00

процентов по долговым обязательствам

4123



налога на прибыль организаций

4124



прочие платежи

4129

1 135 624,00

Сальдо денежных потоков от текущих операций

4100

518 673,00

Денежные потоки от инвестиционных операций





Поступления


всего

4210

57
010,00

в том числе:





от продажи внеоборотных активов (кроме
финансовых вложений)

4211



от продажи акций других организаций (долей участия)

4212



от возврата предоставленных займов, от продажи
долговых ценных бумаг (прав требования денежных
средств

к другим лицам)

4213

57 010,00

дивидендов, процентов по долговым финансовым
вложениям и аналогичных поступлений от долевого
участия в других организациях

4214



прочие поступления

4219



Платежи


всего

4220

969 473,00

в том числе:





в связи с
приобретением, созданием, модернизацией,
реконструкцией и подготовкой к использованию
внеоборотных активов

4221



в связи с приобретением акций других организаций
(долей участия)

4222



в связи с преобретением долговых ценных бумаг (прав
требования денеж
ных средств к другим лицам),
предоставление займов другим лицам

4223

969 473,00

процентов по долговым обязательствам, включаемых
в стоимость инвестиционного актива

4224



прочие платежи

4229



Сальдо денежных потоков от инвестиционных
операций

4200

-
912

463,00

Денежные потоки от финансовых операций





Поступления


всего

4310

53 534,00

в том числе:





получение кредитов и займов

4311

53 534,00

денежных вкладов собственников (участников)

4312



107


107


от выпуска акций, увеличения долей участия

4313



от

выпуска облигаций, векселей и других долговых
ценных бумаг и др.

4314



прочие поступления

4319



Платежи


всего

4320

47 982,00

в том числе:





собственникам (участникам) в связи с выкупом у них
акций (долей участия) организации или их выходом из
состава участников

4321



на уплату дивидендов и других платежей по
распределению прибыли в пользу собственников
(участников)

4322



в связи с погашением (выкупом) векселей и других
долговых ценных бумаг, возврат кредитов и займов

4323

47 982,00

прочие
платежи

4329



Сальдо денежных потоков от финансовых операций

4300

5 552,00

Сальдо денежных потоков за отчетный период

4400

-
388 238,00

Остаток денежных средств и денежных эквивалентов
на начало отчетного периода

4450



Остаток денежных средств и
денежных эквивалентов
на конец отчетного периода

4500



Величина влияния изменений курса иностранной
валюты по отношению к рублю

4490

94 751,00


Таблица
2. Отчет о прибылях и убытках за 2015 год

108


108


Отчет

Отчетный период: 2015

Единица измерения: 1 x 1000 руб.

Источник данных: ГМЦ Росстата

Наименование
показателя

Код

За отчетный
период

За аналогичный
период
предыдущего
года

Выручка

2110

1 639 075,00

1 636 780,00

Себестоимость продаж

2120

645 524,00

677 725,00

Валовая прибыль (убыток)

2100

993 551,00

959 055,00

Коммерческие расходы

2210

176 550,00

173 943,00

Управленческие расходы

2220

68 883,00

54 752,00

Прибыль (убыток) от продаж

2200

748 118,00

730 360,00

Доходы от участия в других
организациях

2310





Проценты к получению

2320

25 506,00

3 820,00

Проценты к уплате

2330





Прочие доходы

2340

3 355 047,00

748 677,00

Прочие расходы

2350

3 305 247,00

180 168,00

Прибыль (убыток) до
налогообложения

2300

823 424,00

1 302 689,00

Текущий налог на прибыль

2410





в т.ч. постоянные налоговые
обязательства (активы)

2421





Изменение
отложенных налоговых
обязательств

2430





Изменение отложенных налоговых
активов

2450





Прочее

2460





Чистая прибыль (убыток)

2400

823 424,00

1 302 689,00

СПРАВОЧНО







Результат от переоценки
внеоборотных активов, не
включаемый в чистую
прибыль
(убыток) периода

2510





Результат от прочих операций, не
включаемый в чистую прибыль
(убыток) периода

2520





Совокупный финансовый результат
периода

2500

823 424,00



1 302 689,00

Базовая прибыль (убыток) на акцию

2900





Разводненная
прибыль (убыток) на
акцию

2910





109


109


Таблица
3. Таблица показателей эффективности


110


110




1.2. Информация о продукции

1.2.1. Общее описание продукта «Терпуг с/м н/р»

В качестве товара, предполагаемого к
экспорту на рынок Японии взят один
вид рыбы, добываемый в основном на судне «Касима Мару№8»

-

терпуг н/р с/м ( неразрезанный свежемороженный)

Некоторая информация о судне:


Таб
лица 4.

Информация о судне

Название

Касима Мару №8 (
Kashima Maru № 8)

Тип
судна

Траулеры

Строительный №

915

Место постройки

Niigata Shipbuilding & Repair
, Japan

Приписка

Г. Невельск, Россия

Владелец и оператор

ООО Приморская рыболовная компания

IMO
[1]

8515099

MMSI
[2]

273445250

Бортовый №

Г
-
0860

Регистровый №

855443

Регистр

PMPC
[3]

Формула класса

(KM)* (REF) fishing vessel

Позывной

UEMF


[1]
IMO
-

уникальный идентификатор судна

[2]
MMSI
-

Идентификационный номер судовой или береговой станции,
используемый для
связи с абонентом

[3]
PMPC


Российский морской регистр судоходства

Ниже представлена информация о добываемом виде рыбы

Продукт «Терпуг н/р с/м»

Представители семейства Терпуговых являются ценной промысловой рыбой
и входят в число важнейших рыбных продуктов японской кухни. В состав
семейства входит 5 родов. Наиболее распространенным родом на Дальнем
Востоке считается одноперый терпуг, в состав кот
орого входит 2 вида. Данная
категория терпуга выступает основным целевым товаром.

111


111




Таблица 5

Описание продукта

Род

Одноперые терпуги

Вид

1. Южные одноперые терпуги

2. Северный одноперые терпуги

Ареалы обитания,
зоны добычи

Восточная Камчатка,
Курильские острова, Японское
море и т.д.

Период промысла

Круглый год, существуют сезонные провалы в июне


июле, наиболее активная добыча


в марте
-
мае,
ноябре
-
декабре

Добыча

Донные тралы, пелагические тралы, снюрреводы,
донные сети

Хранение

Согласно
ГОСТ 1168
-
86

Хранение при температуре не выше
-
18
о
С не более 4
месяцев

Средняя цена
оптовой продажи в
России

Около 120 руб/кг


112


112



Рис.1. Зоны обитания и вылова терпуга одноперого

113


113



Рис.2.
Сезонная динамика промысла северного одноперого терпуга донными
тралами в 1997

2013 гг. (обозначения участков как на рис. 1)

114


114



2.2.2. Ориентирование и обоснование процесса добычи и сбыта на рынок
Японии
.
Для того, чтобы правильно определить последовательность решения
задач, возникающих при достижении поставленной нами
цели


выхода ООО
«Приморская рыболовная компания» на рынок Японии
-

необходимо поэтапно
разложить сложный процесс вылова, переработки и сбыта продукции.

1 этап.

Поиск контрагента.

2 этап.

Заключение договора поставки

3 этап.

Добыча терпуга.



4 этап.

Пе
рвичная переработка терпуга.

5 этап.

Сертификация продукции.

6 этап.

Доставка до порта Корсаков на транспортном рефрижераторе и
таможенное декларирование вылова.

7 этап.

Продукция на Транспортном рефрижераторе отправляется в японский
порт Отару.

8 этап.

Подача на таможенную декларацию в Японии и уплата ввозной
пошлины.

На данном этапе обязанности ООО «ПРК» фактически являются
выполненными согласно договору поставки.

3. Заключение
.

Кейс 9.
Обоснование целесообразности замены производства
косметики «Рецеп
ты бабушки Агафьи» на выпуск пельменей.

Разработчик д.э.н., проф. Шаркова А.В.

В начале ноября Роспатент принял сразу четыре заявки на регистрацию
новых брендов от компании «Первое решение»


«Настоящих сибирских
пельменей Агафьи», «Настоящего сибирского
травяного чая Агафьи»,
«Настоящего сибирского варенья Агафьи», «Настоящих сибирских солений
Агафьи».

115


115


Как объяснил РБК основатель и генеральный директор «Первого
решения» Андрей Трубников, компания подала заявки, потому что
разрабатывает новое направление б
изнеса


пищевое. Кроме того, Трубников
собирается открыть в Москве имиджевый магазин, где будут представлены
эти продукты, он ищет помещение площадью около 100 кв. м на Тверской
улице и Ленинском проспекте. Открытие магазина в выбранной локации
может стои
ть примерно 10 млн руб., оценивает гендиректор Colliers
International Николай Казанский.

По данным «Первого решения», на продажи продукции под брендом
«Рецепты бабушки А
гафьи» приходится 30% оборота компании, который в
2014 году составил около 9 млрд руб.

Еще примерно 30%


продажи
косметической марки Natura Siberica, 20%


выручка розничной сети Organic
Shop, остальное приходится на прочие бренды компании.

Трубников собирается производить продукты на чужих предприятиях


по контракту. Однако компания расс
читывает активно участвовать в процессе
производства: выбирает поставщика мяса для пельменей, договаривается о
сборе дикорастущих трав на Сахалине, на Камчатке и в Республике Тыва.

Продукты, скорее всего, будут позиционироваться в высоком ценовом
диапазоне
, рассуждает Трубников, они будут предложены крупным торговым
сетям. Инвестиции в проект он не раскрывает.

«Расширяться внутри насыщенного рынка косметических средств уже
проблематично, и многие косметические бренды включают в ассортимент
чаи»,


рассуждае
т главный куратор исследовательского центра бренд
-
технологий RCB&B Николас Коро. Однако использование того же бренда для
кардинально отличного продукта


пельменей премиум
-
сегмента


он
считает рискованной идеей.

«Я вполне могу увязать позиционирование бре
нда с новыми
продуктами. В основе


образ сибирской женщины Агафьи, которая знает все
про здоровый образ жизни, начиная от рецептов целебных кремов и
заканчивая подлинными рецептами травяных чаев, варенья и даже пельменей.
116


116


Плюс другой бренд компании Natura

Siberica


один из наиболее известных
на российском рынке, если она даст понять рынку и потребителю, что это все
продукция одного производителя, это поможет новой линейке, станет
гарантией качества»,


считает управляющий директор брендингового
агентства
Graphit (входит в группу компаний Leo Burnett Group Russia)
Наталья Меш.

Заводы и магазины
.

Компанию «Первое решение» Андрей Трубников
создал в 2002 году. По данным информационной базы Kartoteka.ru, ему сейчас
принадлежит 62% компании, еще 23 и 15% у Ирины

и Дмитрия Трубниковых.
По данным Euromonitor International, «Первое решение» сейчас входит в
двадцатку крупнейших российских производителей косметических средств с
долей рынка 1,1%. Хотя ещё в 2007 году данный показатель равен в пределах
5
-
7%. В Подмосков
ье у компании расположены четыре завода, самый крупный
находится под Дмитровом.

Розничное направление «Первого решения» сейчас включает две сети
магазинов


Natura Siberica (девять точек в Москве, Санкт
-
Петербурге,
Ростове
-
на
-
Дону, Новосибирске, Токио, Го
нконге и Копенгагене) и Organic
Shop (16


в Москве, Санкт
-
Петербурге, Нижнем Новгороде, Иркутске, Уфе,
Красноярске, Ростове). Только марка Natura Siberica продается примерно в 40
странах мира.

Но не просто так было принять данное решение. И не просто так

такие
решения принимаются. Всё зависит от конкретных данных, которые могут
сделать вывод


способна ли работать в данном сегменте рынка. Иными
словами, мы должны понять конкурентоспособна она на косметическом рынке
или нет. Отсюда следует сделать вывод, н
ужен ли переход из косметического
бизнеса в пищевое, как основная деятельность предприятия. А для этого нам
необходимо посмотреть на её финансовое состояние.




117


117




Таблица 1.

Баланс компании ООО «Первое решение»

Наименование

201
4

201
5

Актив





Нематериальные активы

1

933

000

2

343

000

Основные средства

133

097

000

161

480

000

Долгосрочные финансовые вложения



2

000

Прочие внеоборотные активы





Внеоборотные активы

135

092

000

174

236

000

Запасы

655

712

000

946

384

000

НДС по приобретенным ценностям

2

043

000

1

261

000

Дебиторская задолженность

550

548

000

968

577

000

Денежные средства

48

428

000

17

551

000

Прочие оборотные активы

2

272

000

8

043

000

Оборотные активы

1

259

002

000

1

941

816

000

Активы всего

1

394

094

000

2

116

052

000

Пассив





Уставный капитал

10

000

10

000

Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)

711

962

000

459

452

000

Капитал и резервы

711

972

000

459

462

000

Долгосрочные обязательства

3

000

3

000

Займы и кредиты
(краткосрочные)



61

985

000

Кредиторская задолженность

682

119

000

1

594

602

000

Краткосрочные обязательства

682

119

000

1

656

587

000

Пассивы всего

1

394

094

000

2

116

052

000



Таблица 2.

Отчет о финансовых результатах компании ООО «Первое
решение»

Наименование

201
4

201
5

Доходы и расходы по обычным видам
деятельности





Выручка

(за минусом НДС, акцизов ...)

4

070

537

000

5

101

470

000

Себестоимость проданных товаров, продукции,
работ, услуг

2

885

537

000

3

601

764

000

Валовая прибыль

1

185

000

000

1

499

706

000

Коммерческие расходы

456

802

000

742

376

000

Управленческие расходы

138

416

000

311

270

000

118


118


Прибыль (убыток) от продажи

589

782

000

446

060

000

Д
оходы и расходы





Проценты к уплате

1

037

000

2

339

000

Прочие доходы

995

391

000

1

216

634

000

Прочие расходы

1

222

805

000

1

723

763

000

Прибыль (убыток) до налогообложения

361

331

000

-
63

408

000

Текущий налог на прибыль

73

972

000



Отложенные налоговые обязательства



3

000

Чистая прибыль (убыток)

282

508

000

-
53

060

000




Не менее важным критерием определения конкурентоспособности
данной фирмы могут быть отзывы на продукцию за последний год. Именно
отзывы могут служить реальным отражением цены и качества данного
продукта. В тоже время можно найти слабости
данного продукта. Итак,
перейдём к отзывам, которые, на мой взгляд, различны:



Хотите густые и крепкие волосы? Тогда выбирайте этот шампунь! :)



Я против химии, которая убивает наши волосы!Если вы тоже, то вам
СЮДА!!



Агафья для меня лучше, чем Шампунь MoltoB
ene Requnia



Возможно ли быть ближе к природе?... С этим шампунем возможно. :
-
)



Волосы полезли клочьями



Мои любимые средства, покорили своей натуральностью и
потрясающим эффектом



Честно скажу, мне не нравятся Бархатные ручки, чистая линия и т.д., но
"Рецепт
ы бабушки Агафьи"
-

это сказка.



Шампунь "Рецепты бабушки Агафьи" питательный на основе мыльного
корня для нормальных и жирных волос с экстрактами сбора семи
байкальских трав
-

НЕТ "Хед
-
энд
-
Шолдерсам"!



Хэд энд Шолдерс не помогает, от Рецептов бабушки Агафьи

у меня
стали волосы пучками лезть.



Агафья действительно не плохой шампунь в плане натуральности,но от
перхоти нужны другие средства типа Низорал (ну или другие только
аптечные)

119


119




У Агафьи хорошее всё, кроме шампуней))) А помогает мне только Хед
-
энд
-
Шолдерс.

Ну тут просто дело у каждого индивидуальное помогает
или нет)



И "Сбор объем и пышность" гораздо, гораздо лучше всяких Пантинов,
Шолдерсов и Шамту, вы только состав их почитайте...



Вам не подходят шампуни Натура Сиберика, Планета Органика и
Рецепты бабушки

Агафьи? Тогда попробуйте этот химозный Пантин!



Косметика недорогая, зато она не вызывает (ТТТ) у меня аллергии, как
хеден шелдерс и пантин
.

Задание:

Для окончательного принятия решения, собственник поручил
специалистам, выяснить возможные причины диверсиф
икации производства.
Перечислите их. Одной из причин была названа
--

снижение
конкурентоспособности организации. Связано ли решение производства и
реализации новой продукции с понижением конкурентоспособности
организации?

Кейс 10
.
Стратегия стимулирования

сбыта организации
.

Разработчик д.э.н., проф. Шаркова А.В.

Для привлечения дополнительных потреби
телей туроператор «Вокруг
света
» выбрал в качестве своей стратегии стратегию глубокого проникновения
на рынок. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем
разнообразных форм стимулирования сбыта и продаж, особое внимание при
этом уделяется развитию франчайзинговой сети.



Под туристическим франчайзингом понимают сотрудничество между
организациями, при котором франчайзер (управляющая организация)
передает на возмездном основании свой бренд и успешную модель ведения
бизнеса своему партнеру


франчайзи. При этом франчайзи ост
ается
самостоятельным юридическим лицом и полностью принадлежит
собственнику.

120


120



Активная стадия развития сети франчайзинговых офисов «Вокруг света»
длится уже более 3
-
х лет. При развитии сети организация использовала
концепцию по объединению успешных аге
нтств, предоставления своим
партнерам полный набор инструментов для увеличения продаж:



Известный бренд на рынке;



Индивидуальный подход при определении формата офиса;



Бизнес
-
консультант


человек ответственный за повышение продаж
партнерского офиса, помощни
к в организации бизнеса.



Гарантированный перевод звонков с контакт

центра;



Повышенные

комиссии

у

туроператоров
-
партнеров
;



Приоритетное участие в эксклюзивных акциях и меропр
иятиях;



Поиск и подбор кадров;



Удобная система оплаты туров;



Минимальные требования к оформлению;



Обучение персонала.


Условия приобретения франшизы от «Вокруг света» варьируются в
зависимости от квалификации потенциального франчайзи и, таким образом,
связаны с определенным торгом. Есть некоторая зависимость и от формата
имеющегося у потенциального франчайзи помещения под офис (ТЦ, стрит
-
ритейл, удаленность). Новички в отрасли принимаются, но вхождение в сеть
для них на порядок дороже, нежели для опытны
х турагентств. От того, к какой
«категории опытности» покупатель франшизы будет причислен отделом
франчайзинга, зависят даже расходы партнера на рестайлинг офиса. Затраты
могут быть в большей или меньшей степени компенсированы франчайзером.
При перевыполне
нии планов продаж возможен переход на более высокий
формат сотрудничества со снижением суммы роялти и увеличения количества
переводимых контактов.


Организация предлагает четыре формата сотрудничества, наглядно
121


121


представленных в таблице .

Таблица 1
.

Усл
овия предоставление франшизы для турагентств

Формат

офиса

Необходимый

объем

продаж

для

вступления

в

Сеть

по

Формату*

Роялти

VIP

Более 1600 чел. в год

0 руб.

Формат
-
1

Более 1200 чел. в год

7 999 руб.

Формат
-
2

Более 900 чел. в год

9 999 руб.

Формат
-
3

Более 600 чел. в год

11 999 руб.

Формат
-
4

До 600 чел. в год (для новых агентств, с опытом
сотрудников от 1 года)

16 999 руб.


Каждый формат напрямую связан с текущим объемом продаж
партнерского агентства по всем направлениям. Организацией сформированы
наиболее интересные и привлекательные условия для каждого формата:
Стоимость участия состоит из двух частей.
Первая част
ь



Роялти плата за
использование бренда и торговой марки «Вокруг света», размер которой
пропорционален текущему объему продаж агентства партнера. Вторая часть


рекламный пакет, гарантирующий приток постоянных клиентов за счет
перевода звонков на прио
бретение тура из контакт
-
центра, размещения в
разделе «Где купить?», участие офиса в различных меркетинговых компаниях
сети. Стоимость рекламного пакета (ежемесячно)


15 тыс. руб. в летний
период (март
-
сентябрь) и 10 тыс. руб. в зимний период (октябрь
-
фев
раль).
Причем

с

каждым

отправленным

туристом

организация

сокращает

стоимость

рекламного

пакета

до

минимального

значения

-

5

000

руб.

На сегодняшний
день у организации имеется 15 франчайзинговых офисов.

Задание:

1)

Сравните условия предоставления франшизы

для турагентств,

предоставляемых компанией

«Вокруг света» и другими
турагентствами
.

2)

Оцените целесообразность предоставления франшизы.

3)

Какой из форматов следует определить наиболее выгодным и почему?

122


122


4)

Разработайте
мероприятия и

предложите новые
инструменты
для

увеличения продаж в планируемом периоде.

Кейс 11.

Успех бизнеса.
Разработчик к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Евгений Чичваркин
-

б
ывш
ий

совладел
ец

сети салонов сотовой связи
«Евросеть»
.

Сейчас Евгений живет в Великобритании, где успел открыть и
раскрутить уникальный в своем ро
де винный бизнес Hedonism Wines,
несмотря на то, что он попал в поле зрения
российских
следственных органов
по подозрению
в экономических

махинациях.

В свое время Ч
ичваркин окончил Госакадемию Управления и
аспирантуру, параллельно торгуя на столичных вещевых рынках. Среди
продавцов он слыл «профи» по продаже бракованных товаров.

С рынком мобильных телефонов Чичваркина познакомил школьный друг
Тимур Артемьев, приглас
ив товарища поработать в салоне «Медиком». Через
месяц по совету Евгения невзрачные продавцы были заменены на красивых
девушек в униформе. В каждом салоне появились товарные витрины с
подсветкой.

Продажи росли с каждым днем. Спустя год «Медиком» стал
одним

из самых популярных магазинов сотовой связи в городе. 2 апреля 1997
года Чичваркин и Артемьев зарегистрировали ООО «Торговый дом
«Евросеть».

Чичваркин


яркий пример успешного и удачливого бизнесмена

90
-
х
. На
пике паники 1998 года ему удалось арендовать с
алоны в центре Москвы
дешевле, чем год назад они стоили на окраине. А посетив как
-
то крупный
дилерский центр, где «Евросеть» закупала аксессуары к телефонам,
Чичваркин нашел на пустых коробках в туалете контакты прямого
производителя. В результате поставки

аксессуаров из Тайваня стали
обходится «Евросети» в три раза дешевле, чем через российского дилера.


«Угадывал» Евгений и с удачным расположением торговых точек, и с
провокационной рекламой и с яркими вывесками.

В 2005
-
м «Евросетью»
заинтересовались право
охранители. Пошла череда бескон
ечных обвинений:
то контрабанда,
вредн
ое

для здоровья излучением

и другое.
В 2008
-
м
123


123


«Евросеть» была продана инвестиционной компании «ANN», а ее бывший
владелец уехал в Великобританию.

Задание:

1)

Сформулируйте основные этапы жи
зненного цикла предприятия с
момента создания до настоящего времени.


2)

Как вы думаете, каков цикл жизни нынешних продуктов?

3)

Сформулируйте в
озможные сценарии развития данного предприятия?

Кейс 1
2
.

Конкурентоспособность организации.

Разработчик к.э.н., доц.
Пономарева М.А.

Большинство путешественников пользуется услугами туристического
сайта TripAdvisor. Услуги компании предоставляются пользователям в 45
странах. Интерфейс сайта представлен на 51 языке. Ежемесячно информацией,
представленной TripAdvisor, поль
зуется 315 миллионов пользователей.
Популярность сайта уверенно увеличивается.

Компания была основана в 2000 году выпускником Гарварда Стивеном
Кауфером. В одном из интервью он признался, что идея создания подобного
ресурса принадлежит его супруге.

16 лет

назад супруги планировали свой отпуск, обратились в
туристические компании. Им были предложены несколько брошюр с
описанием отелей и мест отдыха. Информация в них была стандартной,
описания безупречные, но ни одно предложение не заинтересовало. Тогда
Кауф
ер решил отыскать информацию в интернете, но и там его ждало
разочарование: данные были точно такими же. Случайно он набрел на отзыв
одного из пользователей. Его сообщение сопровождалось фотографиями и
эмоциональным рассказом. Стивен Кауфер вспоминает, что

именно отзыв
помог ему принять решение в пользу путешествия в другую страну.

После возвращения из отпуска супруга Кауфера настояла на том, чтобы
он начал туристический бизнес, который помогал бы туристам правильно
определиться с выбором. Похожая история б
ыла и у основателя Booking.com.

124


124


Основой предложений стали отзывы реальных людей, их фотографии и
рекомендации. Сегодня спектр услуг компании увеличился в несколько раз.
Теперь здесь можно ознакомиться с информацией о достопримечательностях
и экскурсионных
программах. В базу данных сайта входит около 6,2
миллионов заведений и более 626 тысяч аттракционов.

Компания TripAdvisor способна выстоять перед большой конкуренцией
с Google. Последний быстро выдает информацию, избавляя от посещения
дополнительных сайтов
. В этом случае роль отзывов от реальных людей
играет первостепенную важность. Благодаря этому клиенты TripAdvisor снова
и снова возвращаются к ее услугам.

Изначально сервис TripAdvisor планировался как огромная база данных.
Стивен Кауфер предполагал
использовать информацию о путешествиях в
качестве полезного контента для других порталов. Проблема состояла в том,
что руководство компании планировали получать оплату за предоставленную
информацию, но другие туристические компании настаивали на том, чтобы

за
размещение контента платила именно TripAdvisor.

В итоге было принято
решение основательно поменять стратегию деятельности. Данные компании
предлагались конечным пользователям. Такое отношение оказалось весьма
действенным, бизнес быстро пошел в гору. За

первый год работы в компанию
был привлечен сторонний капитал в размере 4 миллионов долларов.

Простота и удобство пользования


основа популярности сайта.
Туристическим сайтом пользоваться не сложно. Достаточно в поиске ввести
название города, отеля, досто
примечательности или ресторана, чтобы
получить информацию, связанную с ним. В описании ресторанов и отелей
можно встретить фотографии, которые вместе с отзывами оставляют
путешественники (как подтверждение реальных фактов). Относительно
посещения достоприм
ечательностей или культурных мест можно прочитать
рекомендации и отзывы, ознакомиться с рейтингом.

После регистрации на сайте пользователям становится доступной
интерактивная карта, на которой можно оставлять индивидуальные пометки
125


125


на городах, которые посе
тил или только планируется поездка.

Ресурс
TripAdvisor ориентирован не только на туристов, но также на
предпринимателей и владельцев отелей.

Для этого пользователи могут
воспользоваться следующими услугами:

Информация доступна в режиме реального времени. П
олученные
данные являются источником интересных идей.

Перечень специальных бизнес
-
предложений. Сайт предоставляет
доступ к большому количеству полезных сведений о конкурентах, а также о
собственном бизнесе. С помощью этой услуги возможно сравнить стоимость

оказанных услуг, проанализировать стоимость в межсезонье и так далее.

В 2012 году на сайте компании TripAdvisor была запущена интеграция с
Facebook. Функция Friend of a Friend позволяет синхронизировать аккаунты
туристического сервиса с аккаунтом социальн
ой сети. Идея этой интеграции
состоит в том, что пользователи видят отзывы, оставленные своими друзьями.
Как показывает статистика, человек больше прислушивается к мнению
знакомых, нежели экспертов. Таким образом, увеличивается популярность и
авторитетност
ь отзывов.

Ресурс большое внимание уделяет фейковым отзывам. Контент
проходит жесткий отбор и модерацию администрацией сайта. Компания
TripAdvisor развивается и расширяет свои горизонты. В ближайшем будущем
сайт будет переведен еще на несколько языков.

За
дание:

1)

Что послужило причиной успеха сайта?

2)

Проведите оценку основных конкурентов?

3)

В чем стоит стратегия
развития компании
?

4)

Выделите
ключевые факторы

популярности данного сайта.


5)

Каковы секреты увеличения оценок на TripAdvisor и увеличения индекса
его
популярности?



126


126


Кейс 1
3
.

Жизненный цикл организации.

Разработчик к.э.н., доц.
Пономарева М.А.

Компания SUBWAY существует на рынке 48 лет, являясь одной из
самых крупных сетей фастфудов в мире с более 21.000 торговых точек в 75
странах мира. Сеть SUBWAY
имеет в США и Канаде больше торговых точек,
чем, к примеру, McDonald‱s. Название SUBWAY и ее продукции даже
появлялись и в многочисленных фильмах. Фред Де Люк в 1965 году навсегда
изменил сферу услуг быстрого питания открыв закусочную в небольшом
киоске по
лучив инвестиции в размере $1000 от старинного друга семьи и
открывает свой бизнес. К 1974 году сеть SUBWAY составляет 16 торговых
точек и работает с франчайзингом по четким стандартам, с учетом
современных требований в сфере организации производства, найм
а персонала
и прозрачности бизнеса.

Задание:

1)

Проследите жизненный цикл компании SUBWAY, рассмотрите его
основные этапы и определите, что послужило на каждом из них основой
успешной деятельности предприятия.

2)

Проведите анализ ситуации на рынке малого бизнеса по успешным
предприятиям общественного питания.

3)

Дайте рекомендации по развитию малого бизнеса на предприятиях
общественного питания.

4)

Разработайте модель успешного бизнеса в данной отрасли.

Кейс 1
4
.

Страте
гия развития

организации.

Разработчик к.э.н., доц.
Пономарева М.А.

Компания «Бережок» является одним из ведущих производителей
легкой закуски. Продукция продается в России и странах СНГ. Основной
деятельностью компании является производство и продажа снек
овой
продукции в России и странах ближнего зарубежья, компания
специализируется на выпуске сухариков и натуральных закусок из
кальмаров, рыбы и мяса, так же производит чипсы, орехи и семечки.
127


127


Cовместно с однокурсниками Владимир возглавил предприятие «Береж
ок».
Это небольшой цех в пригороде Омска, который выпускает около 3 000
пакетиков сухариков в сутки. В 2000 году продукции хватало только для
того, чтобы обеспечивать продажи в торговой сети Омска. Являясь
основателем сухарного сегмента на российском рынке

снеков и занимая в
нем, лидерские позиции.

В 2005
-
2006 годах Группа совершила ряд покупок российских и
зарубежных предприятий по производству снеков, а также вложила
средства в строительство новых мощностей по производству сухариков,
чипсов и других видо
в снеков на производственной площадке Группы в г.
Павловский Посад, Московской области и строительство производства
сухариков в г. Мельбурн (Австралия).

На сегодняшний момент компания «Бережок» является одним из
действующих лидеров по реализации снековой

продукции. Объемы продаж
продукции компании постоянно увеличиваются, доля Компании на рынке
снеков России составляет сегодня 16 процентов. Центральный офис
Компании находится в Новосибирске. Торговые дома «Сибирского Берега»
открыты в 12 городах России и
ближнего зарубежья: Новосибирске,
Москве, Санкт
-
Петербурге, Владивостоке, Екатеринбурге, Нижнем
Новгороде, Самаре, Ростове
-
на
-
Дону, Усть
-
Каменогорске, Минске, Алматы
и Днепропетровске.

В начале 2005 года состоялась покупка компании «Болжау»,
специализирующ
ейся на выпуске и продаже снековой продукции в
Республике Казахстан (после завершения) сделки производство продукции
под ТМ «Болжау» на территории Казахстана осуществляет ТОО
«Юниснек»). В конце 2005 года Группа приобрела компанию,
специализирующуюся на пр
оизводстве картофельных пеллет в г. Торжок
Тверской области (ЗАО «Дельта Продукт»). В середине 2006 года был
приобретен 40%
-
пакет акций китайской компании «Yantai Fuxingkang
Foodstuff Co. Ltd.», специализирующейся на переработке морепродуктов. В
128


128


2006 г. Гр
уппа завершила строительство и ввела в эксплуатацию новую
производственную площадку в г. Павловский Посад, и также завершила
строительство и запустила собственное производство сухариков в г.
Мельбурн (Австралия).

В начале 2008 года руководство компании при
няло решение
сфокусировать усилия на развитии сухарного направления и направления
натуральных закусок. Компания уверенно лидирует в этих сегментах, на
рынке сухариков России компания занимает почти 50%, доля марки
«BEERkа» на рынке упакованных морепродукто
в России составила 14% (по
данным AC Nielsen на декабрь 2007 г). «Сибирский Берег» также будет
усиливать свое присутствие и развивать торговые марки в сегментах орехи,
чипсы, семечки.

В 2008 году компания повысила финансовые показатели своей
деятельности з
а счет увеличения объемов продаж в центральном регионе
России, в Азии и Австралии, вывода новых вкусов и новых видов продуктов.
В центре внимания


поддержка высокого качества выпускаемой
продукции.

Спад в экономике, который вызвал мировой финансовый кризи
с,
отразился также и на рынке снеков. Наиболее вероятно замедление темпов
роста в сегментах с высокой ценовой категорией и планомерное
переключение спроса на более дешевые, но качественные закуски. К
примеру, рыбные и мясные снеки могут быть замещены копче
ной рыбой
или колбасной нарезкой. Иначе говоря, спрос сместится к среднему и
низкому ценовым сегментам. Группе за короткие сроки необходимо
укрепиться во всех сегментах снекового рынка. И закрепить свои лидерские
позиции на рынке снеков в целом, открыв соб
ственное производство
сухарной продукции в подмосковном городе и купив завод по производству
картофельных чипсов в городе. Какие стратегии развития компании можно
предложить по выходу их данной ситуации?

129


129


Кейс 15.

Разработчик к.э.н., доц. Харитонова Т.В.
,
д.э.н., проф. Шаркова
А.В.

Активный туризм



это туризм с использованием ак
тивных видов
путешествия



пешком, на лыжах, велосипедах, джипах, ло
шадях,
верблюдах и т.п. В России существует большой потенциал для раз
вития
различных видов активного туризма


горнолыжного, пешеходного,
водного, горного, парусного, конного, велотуризма, экстремального ту
-
ризма и др.

Туристская компания «Travelling»


это мультирегиональный ту
ро
-
ператор по активному и приключенческому отдыху в России. Основная
миссия компании


развитие активного туризма в регионах России, его
продвижение на российском и зарубежном рынках.

Проведем анализ основных показателей деятельности туристских фирм
Российской Федерации. Данная информация представлена в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности туристских фирм за анализируемый
период

Название

I

II

III

IV

V

Число туристских фирм на конец года


всего:

В том числе занимались:

Туроператорской деятельностью

Туроператорской и турагентской
деятельностью

Турагентской д
еятельностью

Только продвижением туров(путевок)

Иной туристской деятельностью

Только экскурсионной деятельностью


6

897


906

-


5 238

125

281

347


9

133


1193

-


6 941

184

332

483


10

266


548

1

351


7 787

-

-

580


10

773


463

1

441


8 265

-

-

604


11

324


478

1

362


8 936

-

-

548

Средняя численность работников
(включая внешних совместителей и
работников несписочного состава)
-

всего тыс. человек




40




48




47




49




50

Число реализованных населению
туристских путевок


всего, тыс. ед.

Из них
гражданам России:

По территории России

По зарубежным странам



3666


830

2

772


4 358


872

3

367


4 427


929

3

326


4 763


905

3

738


5 384


969

4 240

130


130


Стоимость реализованных населению
туристских путевок


всего, млн. руб.

Из них граждан России:

По
территории России

По зарубежным странам

128243


15 558

111
642

167933


18 343

148
648

175366


21 265

152
610

208118


22 746

183
309

249898


23 876

222

502


Как видно из таблицы 1


с каждым годом туристический рынок все
более развивается, он становиться более разнообразным и интересным. Так,
за 5 лет число туристских фирм увеличилось на 64%, средняя численность
работников увеличилась на 25%, число реализован
ных путевок населению


на 46% и стоимость реализованных населению туристских путевок


на
93%.

В настоящее время по данным оценки отраслевых экспертов на 40
-
50%
снизился выездной турпоток за рубеж, на 30% сократилось количество
туроператоров выездного туризма. Это привело, по данным единого реестра
туроператоров, к увеличению числа операторов внутре
ннего туризма на 8%
(до 2,6 тысяч компаний).

На сегодняшний день целевыми ориентирами развития туризма в
Российской Федерации являются:



развитие внутреннего и въездного туризма;



унификация качества туристских услуг в стране, приведение их в
соответствие с

международными стандартами;



создание и развитие комфортной информационной туристской среды;



координация усилий всех регионов по продвижению туристского
продукта Российской Федерации.

Основные стратегические направления развития туризма в РФ:



последовател
ьное изменение структуры въезда
-
выезда в пользу въезда;



увеличение въездного туристского потока за счет стран дальнего
зарубежья;



переориентация выездного туристского потока на Крым, Черноморское,
Азовское, Балтийское Побережья;

131


131




освоение новых туристских р
есурсов в Северо
-
Западном, Приволжском,
Западносибирском и Дальневосточном регионах России;



возрождение туризма в Кавказском регионе;



повышение удельного веса внутреннего туризма за счет увеличения
туристской мобильности молодежи, пожилых людей и лиц со ср
едним
уровнем дохода;



дальнейшее развитие детско
-
юношеского туризма в рамках
самодеятельного, спортивного, походного и познавательного туризма;



возрождение туризма выходного дня;



повышение удельного веса экскурсий в программах познавательного
внутреннего т
уризма;



повышение популярности экологического туризма и путешествий по
малым городам России;



предложение комбинированных туров «отдых
-
лечение» и их
популяризация;



становление и упрочнение тенденции клубного отдыха.

ООО «Travelling» начала свою историю в туризме с Карелии, когда в
2002 году создала «Северное бюро путешествий» и стала заниматься
организацией активного отдыха. Здесь в течение долгого времени компания,
которая была первооткрывателем этого направления, ра
звивала
снегоходные туры. Компания училась у финских партнеров. Далее в 2005
году было принято решение создать московский офис, как офис продаж.
Непосредственно с этого момента и начинает свою работу компания
Travelling. Компания сначала специализировалась

на продаже туров в
Карелию, далее стал развиваться активный отдых и в других регионах,
компания постоянно искала лучших операторов по регионам и общими
усилиями с туроператорама создали продукт, который можно продавать и
который является лучшим на рынке.

Сегодня компания имеет:

132


132




головной офис компании в Москве;



туроператорские офисы в Карелии, на Алтае, Байкале, Чукотке, в стадии
создания офис на Кольском полуострове;



профессиональных туроператоров
-
партнеров в других регионах России



иформационно
-
новостной

интернет
-
портал для любителей активного
отдыха
www.x
-
team.ru



материально
-
техническую базу для проведения активно
приключенческих туров составляет более 60 единиц техники
(снегоходы и квадроциклы фирмы «Yamaha», специа
льно
подготовленные внедорожные автомобили, велосипеды, лодки и
катамараны), снаряжение для походов от ведущих мировых
производителей;



ряд собственных методических разработок и ноу
-
хау в области
организации и продвижения приключенческих туров по России.

Ге
ография компании достаточно большая, она охватывает такие
регионы, как Адыгея, Алтай, Архангельская область, Байкал, Владимирская
область, Кавказ, Камчатка, Карелия, Кольский полуостров, Командорские
острова, Костромская область, Крым, Орловская область, С
ахалин и
Курильские острова, Северный Полюс, Арктика и Антарктида, Северный
Урал (Коми), Сибирь (Красноярский край, Тува, Хакассия), Тверская
область, Чукотка, Шпицберген, Южный Урал, Якутия.

Все программы компании можно разделить на следующие
направления:

треккинги, джип
-
туры, велотуры, конные туры, лыжные туры,
сафари на снегоходах, сафари на квадроциклах, сафари на собачьих
упряжках, восхождения и альпинизм, сплавы на байдарках, катамаранах и
рафтах, мультитуры и комбинированные туры, активные туры выход
ного
дня, отдых на базе, индивидуальные туры, фото
-
туры, экспедиции,
экспедиционные туры, экспедиционные круизы, этнографические
путешествия.

133


133


В таблице 2 представлены сильные и слабые стороны компании, а
также угрозы и возможности со стороны внешнего окруж
ения.



Таблица 2

SWOT
-
анализ компании ООО «Travelling»

Внешнее окружение

Организация

Возможности


O

Сильные стороны


S

1

Банкротство и уход с рынка
компаний
-
конкурентов в связи с
нестабильной экономической
ситуацией и финансовым кризисом.

1

Официальное представительство
туроператора с положительным
опытом работы на туристическом
рынке.

2

Открытие аэропортов в регионах,
развитие новых маршрутов.

2

Широкий спектр направлений
активностей

3

Изменение общественного сознания
по отношению к активн
ому отдыху
на природе

3

Устойчивое положение на рынке.

4

Развитие маркетинговой политики,
рекламы

4

Положительная репутация фирмы у
клиентов.

5

Налаженная работа с постоянными
клиентами

5

Большой выбор туристических
направлений.



6

Удобное положение
офиса.



7

Собственный интернет
-
сайт.

Угрозы


T

Слабые стороны


W

1

Неуклонный рост количества
туроператоров на территории
Российской Федерации

1

Более высокие цены, чем у
основных компаний
-
конкурентов.

2

Изменение покупательских
предпочтений
клиентов

2

Часто на выбранную дату
программы клиентом не набирается
группа

3

Сбои в работе с поставщиками из
Дальних регионов

3

Недостаточное применение
новейших технологий в области
продвижения услуг, улучшении
имиджа, формирования позитивной
репутации.

4

Рост темпов инфляции

4

Неотлаженная и не достаточно
продуманная система работы
менеджеров по развитию регионов.

5

Изменение уровня цен




134


134


На данный момент, компания
Travelling

занимает лидирующее
положение по продажам активных туров. В России больше нет такой
компании, которая специализировалась бы на развитие внутреннего и
въездного активного туризма. В других компаниях все ограничивается
стандартными неинтересными турами с ма
лой
базой активных

туров. Тем не
менее, в таблице 3 представлена информация о возможных конкурентах.

Таблица 3

Потенциальные конкуренты компании ООО «Travelling»

Основные конкуренты, близкие по каким
-
либо
критериям

1. Москва


Астравэл, Роза ветров,
Дельфин, РВБ Алиан (сами не производят
туры, только продажа)

2. Агентства, которые продают турпоходы
(дешевый социальный туризм): СВ
-
Астур,
Мегатест.

3. 2 портала: adrenalintour, rusadventures.ru

4. Местные туроператоры в регионах

Конкурент, представля
ющий наибольшую
угрозу

1. Адвентурс

2. Частные клиенты из регионов идут на
прямую к региональным туроператорам

Розничная цена ( ценовой сегмент)
товара/услуги конкурентов

Цены конкурентов ниже

Преимущества конкурентов ( почему
покупатель выбирает
конкурирующие
марки)

Более низкие цены


цена формируется за
счет наполнения тура, тур менее
продуманный и интересный для клиента, с
меньшим уровнем сервиса и комфорта.

Для основных конкурентов на рынке

Адвентурс


менее 4 %

Региональные туроператоры


70
%


Основным туристским продуктом компании является стандартный набор
услуг, продаваемый туристам в одном «пакете». Туристский пакет
оформляется в зависимости от цели путешествия и потребностей клиентов. Он
включает обязательные базовые элементы: трансферт
, услуги размещения,
услуги питания, экскурсионное обслуживание на маршруте, работа
инструктора на маршруте.

135


135


Проведем АВС
-
анализ


метод, позволяющий классифицировать
турпродукты фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип
Парето


20% всех т
оваров дают 80% оборота.

Группа А


это самые важные турпродукты компании, которые приносят
ей максимальную прибыль. К этой группе относятся туры по каталогу. Свое
положение они получили благодаря своей средней стоимости и массовости. В
продуктовом портфе
ле компании они занимают около 70%.

Группа В


турпродукты, которые обеспечивают хороший, стабильный
доход, но в мешей степени, чем турпродукты группы А. К этой группе
относятся корпоративные туры, так как среднее количество участников в них
составляет 30
человек. В структуре услуг компании они занимают около 20%.

Группа С


наименее важная группа турпродуктов в компании. К ним
относятся индивидуальные туры. Стоимость такого туры выше тура по
каталогу, но и количество участников здесь намного меньше. На их
долю
приходится около 10%.

Для расчета цены туристского

продукта используется типовой проект
схемы калькуляции. Согласно этой калькуляции, структура цены туристского
продукта выглядит следующим образом:

Цена = Затраты + Прибыль + Налоги

Сумма затрат
состоит из:

1)

затрат на приобретение со стороны услуг, связанных с обслуживанием
туристов,

2)

затрат на оказание услуг,

3)

управленческих расходов,

4)

расходов на продвижение туристского продукта на рынок,

5)

затрат по формированию новых туров.

Норма прибыли определяетс
я исходя из того, какую
прибыль

предприятие должно получать, чтобы нормально функционировать,
иметь условия для расширенного воспроизводства и своевременных расчетов
136


136


с бюджетом. В уровне прибыли предусматриваются также и инфляционные
процессы, связанные с
потерями.

Также в данной компании развита система скидок. Клиент,
путешествующий с компанией от 3
-
х раз, получает скидку в размере 3%.
Клиент, число путешествий которого составляет 5 и более раз, получает
скидку в размере 5%. Также на группы путешественник
ов предоставляются
скидки по решению руководителя предприятия, в зависимости от количества
дней, насыщенности программы и дальности региона.

В настоящее время маркетинговая деятельность фирмы, направленная на
продвижение, включает в себя:



Интернет
-

продви
жение;



SEO
;



SMM
;



контекстная реклама;



скидки с цены для постоянных клиентов.

Поисковая оптимизация

(SEO)



комплекс мер для поднятия позиций
сайта в

результатах выдачи

поисковых систем

по определенным запросам
пользователей с целью

продвижения сайта
. Обычно, чем выше позиция сайта
в результатах поиска, тем больше заинтересованных посетителей переходит
на него с

поисковых систем
. При анализе эффективности поисковой
оптимизации оценивается стоимость

целевого посетителя

с учётом времени
вывода сайта на указанные

позиции и

конверсии сайта
.

SMM

(СММ)


продвижение в социальных медиа. SMM
-
продвижение



это

эффективн
ый способ привлечения аудитории на сайт посредством
социальных сетей, блогов, форумов, сообществ.

SMM
-
реклама относится к
нестандартным методам раскрутки. Social Media Marketing является наиболее
перспективным методом

продвижения.

Контекстная реклама


тип

интернет
-
рекламы
, при котором рекламное
объявление показывается в соответствии с содержанием, к
онтекстом
137


137


интернет
-
страницы. Контекстная реклама действует избирательно и
отображается посетителям интернет
-
страницы, сфера интересов которых
потенциально совпадает/пересекается с тематикой рекламируемого товара
либо услуги,

целевой аудитории
, что повышает вероятность их отклика на
рекламу. В таблице 4 показаны методы продвижения, которые использовались
компанией.

Таблица 4

Методы
продвижения, используемые компанией.

№ п/п

Вид рекламы

Стоимость, (руб.)

Период проведения

1.

Интернет
-
продвижение

40 000

ежемесячно

2.

SEO

10 000

ежемесячно

3.

Контекстная реклама

10 000

ежемесячно

4.

SMM

10 000

ежемесячно

Итого:


70 000

840 000


Оценка эффективности маркетинговой деятельности компании
представлена в таблице 5.


Таблица 5

Эффективность маркетинговой деятельности ООО «Travelling» за
период 2016
-
2017 гг.

Показатели

2016 г.

2017 г.

Затраты на продвижение сайта, тыс. руб.

600

720

Затраты на рекламу, тыс. руб.

100

120

Потери фирмы от предоставления скидок с цены туров, тыс. руб.

100

150

Итого расходов

800

990

Доходы от привлечения клиентов, тыс. руб.

810

1010

Полученный эффект, тыс. руб.

10

20


Рассмотрим экономические
показатели ООО «Travelling» (таблица 6).

Таблица 6


Технико
-
экономические показатели ООО «Travelling» в 2016
-
2017 гг.

Показатели

Единицы
измерения

2016 г.

2017 г.

Объем реализации услуг:



в стоимостном выражении


Тыс. руб.


35

000


35

500

138


138




в натуральном выражении (кол
-
во договоров)

Шт.

871

880

Выручка от продажи услуг (размер комиссии)

Тыс. руб.

7000

7100

Себестоимость проданных услуг

Тыс. руб.

6450

6534

Прибыль от реализации

Тыс. руб.

550

566

Прибыль до налогообложения

Тыс. руб.

550

566

Сумма платежа
единого налога

Тыс. руб.

420

426

Чистая прибыль

Тыс. руб.

130

140

Рентабельность расчетная

%

2,02

2,14


В 2018 г. компания «
Travelling
» планирует увеличить количество
реализованных туров до 1000 ед. Однако это может оказаться
затруднительным в связи со снижением
покупательной способности
потенциальных клиентов, а также вынужденным ростом цен на туры.

Задание:

1)

Отвечает ли деятельность
компании основным стратегическим
направлениям развития туризма в Российской Федерации?

2)

Перечислите основные угрозы и возможности для развития компании, а
также ее сильные и слабые стороны. Как следует компании защищаться от
угроз внешней среды? Можно ли ис
пользовать благоприятные возможности,
опираясь на сильные стороны? Как можно укрепить слабые позиции?

3)

Какую базовую стратегию следует выбрать компании в 2018 году и
последующий период?

4)

Сможет и компания сохранить лидирующие позиции на рынке, несмотря
на на
личие потенциальных конкурентов?

5)

Следует ли компании расширять ассортиментный ряд? Если да, то за
счет каких продуктов?

6)

Какие ценовые стратегии можно предложить данной компании в 2018
году?

7)

Какие стратегии продвижения можно предложить данной компании в
2018 году?

Кейс 16.

Товарная и сбытовая стратегия организации.

Разработчик
д.э.н., профессор Меркулина И.А.

139


139


Организация

«Демиург» появилась в 1992 году. Как и многие
организации

того времени, она расфасовывала готовое сливочное масло и
продавала его под своей маркой. Затем
организация

отказалась от такого
подхода и целиком сосредоточилась на собственном производстве. Сегодня
«Демиург» владеет двумя заводами


«Красагромолом» в См
оленской области
и Лобненским заводом растительных масел в Подмосковье.

Основным брэндом
организации

является масло «Смоленское». Сегодня
на него приходится 30% оборота «Демиурга». Но жизнь марки складывалась
очень непросто. Еще полтора года назад объем п
родаж «Смоленского»
снижался такими темпами, что предсказать его будущее не взялся бы никто.


Подмена понятий
.
Идея названия «Смоленское» появилась у
«Демиурга» в 1996 году. Произошло это совершенно случайно. «Мы решили
проверить это название на оригинальн
ость,


вспоминает ведущий специалист
по маркетингу и рекламе компании Артем Кудряшов.


Оказалось, оно никому
не принадлежит, хотя в Смоленске огромное количество маслоделов.
Естественно, мы поспешили зарегистрировать эту марку на себя».

До 2002 года
орга
низация

выпускала под этой маркой комбинированное
масло (с использованием животных и растительных жиров). В конце 1990
-
х
оно пользовалось высоким спросом на рынке масложировой продукции,
особенно за пределами Москвы (более 60% объема продаж компании
приход
илось на регионы).

Но когда в начале лета 2002 года «Демиург» провел очередное
исследование рынка масел, обнаружилось, что потребители испытывали
острую нехватку натурального сливочного масла отечественного
производства. Это было тем более неожиданно, что
узнаваемость марок
-
лидеров (Anchor, Valio) оставалась неизменно высокой. Руководство
«Демиурга» немедленно начало действовать.

Не изымая из продажи
комбинированного масла «Смоленское», компания разрабатывала новый
продукт под этой маркой. Уже в июле прошли

первые фокус
-
группы
обновленного «Смоленского».

140


140


«Запуская в 2002 году новый брэнд, мы понимали ситуацию на рынке,


вспоминает Кудряшов.


Знали, что Москву можно сравнить с работником
кондитерской фабрики. Он каждый день видит конфеты, и появление нового

сорта не подвигнет его на покупку. Убедить его попробовать даже что
-
то
принципиально новое безумно сложно». Избалованные московские
потребители заставили «Демиург» поработать над упаковкой. Чтобы продукт
не затерялся на прилавках супермаркетов, компания и
зменила его дизайн.
Теперь в глаза бросался логотип «Смоленское», написанный большими
красными буквами. Изменился и состав продукта: он стал натуральным
сливочным маслом (82,5% жирности вместо 72,5%). Цена нового
«Смоленского» по сравнению со старым выросл
а на 30%. Дело осталось за
«малым»: убедить потребителя выбрать именно этот продукт среди десятков
подобных.

Не все участники рынка считают перевод брэнда в новую ценовую нишу
обоснованным. «Покупателей можно условно разделить на три категории,


комментир
ует Екатерина Чурьянова, руководитель отдела маркетинга
компании Lactalis (масло President).


Первые выбирают известную марку,
вторые обращают внимание на все аспекты (сочетание цена/качество/вкус и
другие), а третья категория, самая многочисленная, делае
т выбор исходя
только из цены продукта».

«Демиург» убедился в этом на собственном опыте. Результатом выпуска
пробной партии обновленного масла в конце ноября 2002 года стало резкое
снижение продаж. Самой болезненной для компании была реакция регионов


гл
авного рынка сбыта продукции «Демиурга». Дилеры были в шоке, они никак
не могли понять, почему цена на старое масло так неожиданно резко выросла.
Переплачивать за новую упаковку ни им, ни конечным потребителям не
хотелось, а других принципиальных изменений

в продукте никто не замечал.


Хитроумная комбинация
.

Компания начала борьбу за марку. «Была
проведена серьезная работа с дилерами,


вспоминает Кудряшов.


Мы
катались по городам и весям, показывали, рассказывали, давали попробовать,
141


141


сравнивали, приводили

результаты исследований, объясняли, что мы стали
делать это масло не потому, что мы такие жадные, а потому, что этого
действительно требует рынок».

Пока представители «Демиурга» пытались приучить всех к новому
продукту, на поверхность всплыла еще одна про
блема


раздвоенность брэнда.
Ведь комбинированное «Смоленское» по
-
прежнему продавалось, и лежащие
рядом продукты с одинаковым названием, но с разной ценой сбивали
покупателя с толку. Недолго думая, он в большинстве случаев отдавал
предпочтение более дешев
ому варианту.

Перед компанией встала задача объяснить потребителю, что это два
совершенно разных продукта. Пришлось изменить название одного из них.
Так на упаковке комбинированного варианта появилось слово «Смоленка».
«Для того чтобы люди привыкли к «Смо
ленке» и поняли, что это тот же самый
продукт, мы пошли на хитрость: примерно три месяца на пачке
присутствовали оба названия («Смоленка» и «Смоленское»), а потом слово
«смоленское» убрали»,


рассказывает Артем Кудряшов.

В «Демиурге» посчитали, что «Смоле
нка» не нуждается в срочной
рекламной поддержке. «По большому счету это был старый продукт, который,
как и прежде, пользовался стабильным спросом»,


говорит Кудряшов.
Поэтому все силы компания направила на продвижение нового брэнда.


Широкая масленица
.

В
середине декабря 2002 года начались первые
промо
-
акции «Смоленского» в местах продаж. В феврале 2003
-
го
подключились телевидение и профессиональная пресса (журналы «Витрина»,
«Новости торговли»). «Стратегическая цель кампании заключалась в том,
чтобы заста
вить потребителя ставить знак равенства между словами
«сливочное» и «смоленское»,


вспоминает Андрей Стась, гендиректор
маркетингового агентства a2z marketing. Это «уравнение» обошлось
«Демиургу» всего в $500 000.

Понятно, что при таком бюджете основной а
кцент кампания могла
сделать только на места продаж. За 2003 год, по данным «Демиурга», с
142


142


продуктом познакомились около 1 млн человек. Как считает Артем Кудряшов,
упор на формат BTL в их случае был вполне оправдан. Однако не все согласны
с таким подходом.
«Промо
-
акции не могут заменить ТВ
-
рекламу, они скорее
убивают брэнд: приобретая марку по сниженной цене, покупатель потом
никогда не купит его за более высокую цену,


убежден Михаил Дымшиц,
гендиректор агентства «Дымшиц и партнеры».


Использование реклам
ы
позволяет продавать товар по премиальной цене. Так что активное
использование промо
-
акций убыточно для бизнеса».

Впрочем, пока продажи «Смоленского» только растут. В 2003 году их
суммарный объем составил 2111 тонн (на 41% больше, чем до
перепозициониров
ания. Доля масла «Смоленка» на московском рынке, по
данным «Бизнес Аналитики», в январе


феврале 2004 года (спустя полтора
года после переименования) составила 3,1%.

По данным исследования AC Nielsen, в феврале этого года компания
«Демиург» занимала четве
ртое место на столичном рынке с долей 4,5% в
стоимостном выражении, что на 2% больше, чем в декабре


январе 2003
-
го.
«Основной вклад в этот рост внесли брэнды «Смоленка» (1,9% прироста по
сравнению с прошлым годом) и «Смоленское» (плюс 1,4%)»,


говорится

в
отчете AC Nielsen. В исследовательской компании считают, что рост доли
«Демиурга» в Москве был обусловлен главным образом укреплением позиций
на открытых рынках.

В сентябре 2003 года компания «Демиург» выпустила еще один вид
«Смоленского» в дополнение
к уже существующим четырем подвидам. В
отличие от своих «тезок» новое масло относится к категории премиум и
производится в Бельгии. В планах компании на 2004 год


дальнейшее
продвижение брэнда в Москве. «Мы намерены в этом году увеличить продажи
в столице

в три раза,


говорит Кудряшов.


Я думаю, что это вполне
достижимые планы. Магазинов, в которых можно купить масло
«Смоленское», уже больше тысячи».

143


143



Неоднозначная ситуация
.


Оценивая опыт компании «Демиург»,
аналитики расходятся во мнениях: одни
считают, что «раздвоение личности»
было оправданно, другие сомневаются в будущем компании и полагают, что
при желании масло «Смоленское» будет легко выбить с рынка именно из
-
за
двойственности брэнда. В этом уверен, например, один из конкурентов
«Демиурга»,

просивший не называть его имени в печати. Согласен с этим
мнением и Андрей Стась. «Демиургу» надо определиться и, во
-
первых, четко
разграничить брэнды, а во
-
вторых, сфокусироваться на одном направлении:
лучше на натуральных сливочных маслах,


полагает Ст
ась.


Рынок
комбинированных масел тоже будет расти, но это поле очень крупных
компаний».

В «Демиурге» тем не менее считают, что нужно развивать обе марки.
«Изменение запросов рынка и рост благосостояния населения подталкивает
нас к разработке новых сегмен
тов


более дорогой, технологически сложной
продукции,


комментирует Кудряшов.


Но для исследований нужны
серьезные вложения, которые нам и дает высоколиквидный продукт
«Смоленка». Поэтому на данный момент мы развиваем два зонтичных брэнда:
«Смоленское»


для потребителей со средним и высоким доходом, а также
«Смоленка»


для потребителей с низкими доходами».

Единственное, в чем сходятся все эксперты: политика «Смоленского», в
том числе рекламная, должна быть более агрессивной. «Да, мы постепенно
наращива
ем нашу рекламную активность,


отвечают в «Демиурге».


И в
Москве, и особенно в регионах. С середины июля в десяти регионах России
стартует телевизионная кампания марки «Смоленка» (масло и майонез); в
Москве с конца августа мы будем размещать рекламу «См
оленского» в метро
и в местах продаж». Кроме того, сейчас готовится большой объем
нестандартных POS
-
материалов, а также акции для покупателей.

Задание:

144


144


1)

Почему покупатель не захотел покупать 2 продукта (дорогой и дешевый)
под одним именем?

2)

На какой рынок бы
ло рассчитано новое масло?

3)

Что было бы целесообразнее: заниматься активным продвижением
масла «Смоленка» или «Смоленского»?

4)

Вы согласны, что «Промо
-
акции не могут заменить ТВ
-
рекламу, они
скорее убивают брэнд…»?

5)

Как вы считаете, «Демиургу» стоит сконцентри
роваться на обоих
направлениях, или только на направлении натурального сливочного масла?

Тема 4. Доходы, расходы и прибыль организации

Ситуационные задания

Задание 1.

Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Реформа государственного регулирования деятельности

организаций
нефтегазовой отрасли в последне
е

время связана с изменением налогового
регулирования. Цель реформы
-

снижение ставок экспортной пошлины на
нефть и повышение ставок налога на добычу полезных ископаемых.
Поступление налога на добычу полезных иск
опаемых (нефть)
в
государственный бюджет
в январе 2017г. составило 18,4 млрд. руб. Прогноз
поступлений в бюджет по данному налогу

в 2017 году
-

170 млрд руб., в 2018
году


100 млрд руб., в 2019 году


114 млрд руб.
Повышение

НДПИ на
нефть
принесет доход в

бюджет

140, 176 и 208 миллиардов соответственно.
9
Затем НДПИ будет заменен на НДД


налог на добавленный доход. Главная
цель перехода на НДД


повышение инвестиционной привлекательности
ос
воения новых нефтяных промыслов.

Эта реформа получила название «нал
оговый маневр», ее цель состоит в
адаптации производителей нефти и бюджету, для устойчивости внутреннего



9

По материалам:
Винокурова Н. П. Налог на добычу полезных ископаемых: прогнозы и тенденции
развития // Молодой ученый.


2017.


№12.


С. 254
-
255.


145


145


рынка нефтепродуктов при резких падениях мировых цен на нефть, а также
предотвратить падение добычи нефти. На 2018

2020 гг. запланировано
завершение «н
алогового маневра», которое повлечет за собой рост ставок по
НДПИ на нефть и нефтепродукты с одновременной отменой экспортных
пошлин на них и изменениями системы взимания акцизов на нефтепродукты.

Задание:

1)

Охарактеризуйте основные пути распределения прибыл
и «Роснефти»,
«Газпрома» и «Газпром нефти» в ситуации увеличения налога на добычу
полезных ископаемых (НДПИ).

2)

Почему данные организации лоббируют против повышения НДПИ и
прогнозируют возможное снижение добычи нефти и газа?

Задание 2
.

Рентабельность
организации.

Разработчик к.э.н., доц.
Швандар Д.В.

Организация по производству пищевых полуфабрикатов решила
увеличить рентабельность продукции, для чего повысила цены на основную
номенклатуру выпускаемой продукции, а также увеличила долю
растительного сыр
ья в производстве котлет, биточков и пельменей.

Задание:

3)

Дайте комментарий по обоснованности данных мероприятий для
достижения поставленной цели.

4)

На какую величину в процентах может увеличиться рентабельность
продукции в краткосрочном периоде?

5)

Насколько
эффективны эти мероприятия в долгосрочном периоде?

Задание 3
.

Анализ структуры и динамики расходов шоколадной
фабрики.

Разработчик к.э.н., доц. Швандар Д.В.

Открытое акционерное общество «Московская кондитерская фабрика
"Красный Октябрь" (далее
-

ОАО "Крас
ный Октябрь") является одним из
известных предприятий кондитерской промышленности России. Визитной
146


146


карточкой и самым узнаваемым брендом фабрики стала плитка шоколада
«Аленка». Она и сейчас является своеобразным символом предприятия.

27 апреля 2016 года
ООО «Эрнст энд Янг» провело аудиторскую
проверку в ОАО «Красный октябрь», в результате которого были получены
следующие данные

(табл. 1)
.


147


147


Таблица 1.

Структура и динамика

расходов

организации

Показатель

2015

20
16

Изменение за год

Сумма,
тыс. руб.

Уд.вес
%

Сумма,
тыс.руб

Уд.вес
%

Сумма,
тыс.руб.

(+,
-
)

Темп
прироста%

Доля в
структуре
%

1

2

3

4

5

6

7

8

Себестоимость
реализации

13 041 014


13 658 256





Коммерческие
расходы

191 668


302 045





Управленческие
расходы

562 030


538 335





Прочие расходы

25 668


165 353





Налог на прибыль

244 273


70 828





Итого затрат









148


148


Задание:

1)

Рассчитайте абсолютное отклонение в

расходах за два года,
представленные в
таблице
, удельный вес
расходов
и сделайте
соответствующие выводы.

2)

Какие факторы, по Вашему мнению, повлияли на данные изменения?

3)

Сформулируйте предложения по снижению расходов без снижения
качества продукции для шоколадной фабрики в условиях нестабильно
сти
экономики.


Кейсы

Кейс 1.

Разработчик
д.э.н., проф.

Чалдаева Л.А.

Прочитайте статью
Сизых Н.В. и Сизых Д.С
. «
Показатели
самофинансирования компании: методы оценки и практическое применение
».
«
Финансовая аналитика
». № 5, 2015 г., стр. 29


41 и дайте ответы на
следующие
дискуссионные вопросы
:

1)

Что представляет собой процедура самофинансирования и как она
связана с показателем уровень дохода организации?

2)

Какие существуют методы оценки дохода организации?

3)

Охарактеризу
йте практику применения самофинансирования и как она
соответствует задачам организации в получении и использовании дохода?

4)

Зависит ли показатель, характеризующий доход организации от
практики его применения?

Кейс 2
.

Разработчик
к.э.н., доц. Пономарева
М.А.

Основной деятельностью компании «Вкус» является производство сока
и переработка фруктов в сок, а также разлив его по упаковкам. Компания
всегда осуществляла разлив сока в картонные поллитровые упаковки. После
проведенного исследования спроса на целево
м рынке компания «Вкус»
приобрела аппарат по разливу сока в литровые пластиковые бутылки. За 2
149


149


последних года продажи компании росли примерно по 20% в год. Но вместе с
тем прибыль компании постепенно снижалась.

Задание:

Директор данной компании не может р
азобраться, по
чему это
происходит.

Вы являетесь специалистом в данной отрасли и проводите
исследования различного рода. Вас приняли на договорной основе
разобраться в причинах снижения прибыльности компании.

Кейс 2
.

Разработчик
к.э.н., доц. Пономарева М.А.

Крупный производитель большого ассортимента продукции «МПТ
-
Пластик» обратился к консалтинговой фирме «Акварель» за помощью по
обганизации более эффективного производства разных шлангов.
Производство шлангов осуществляется как для собственных нужд
предприя
тия, так и для внешних потребителей. Это сложный процесс
состоящий из множества этапов, которые обеспечивают определенных целей
на пути создания готового продукта. Каждый этап требует определенного
подхода и средств производства. Данная компания предлагает

широкий спектр
шлангов, рукавов, воздуховодов тем самым обеспечивая ведущие отрасли и
предприятия продуктами необходимыми в их деятельности.

Компания продает шланги вместе с оборудованием, которое
потребуется для их замены и в настоящее время произошли изменения в ценах
на данные продукты. Данная компания занимает третье место в России по
производству. Расходы прошлого года (в процентах от вало
вого дохода)
составляют: материалы и сырье


70%; трудовые ресурсы


20%; накладные
расходы


10%; расходы АУП и торговые


15%; прибыль предприятия


15%.
Компания изготавливает продукцию из высококачественного сырья, и при
этом на рынке есть только два к
онкурента.

Задание:

Проведите анализ ситуации, как предприятию восстановить прибыль и
на каких затратах оно может провести экономию?


150


150



Тема 5. Социальн
о
ответственн
ая деятельность

организации

Кейс 1. Социальная ответственность
ПАО «Газпром»
.

Разработчик
к
.э.н., доц. Швандар Д.В.

ПАО «Газпром» ежегодно принимает на себя несколько проектов по
социальной ответственности. Поддерживает множество проектов, оказывая
помощь в развитии культуры, науки, образования, пропаганде здорового
образа жизни. Одним из
наиболее грандиозных проектов ПАО «Газпром»
является поддержка зимней Олимпиады в Сочи. Компания взяла на себя
ответственность за подготовку к проведению зимней Олимпиады в Сочи 2014.
Согласно программе, Газпром являлся ответственным за исполнение по
строи
тельству ряда олимпийских объектов: совмещенного лыжного и
биатлонного комплекса на 16 тыс. зрителей, горно
-

туристического центра,
Адлерской ТЭС, газопровода Джубга


Лазаревское


Сочи. В сентябре 2009
г. началась реализация важнейшего проекта


строител
ьство газопровода
Джубга


Лазаревское


Сочи.

Еще одним крупным проектом ПАО «Газпром» является программа
«Газпром


детям» Крупнейший корпоративный социальный проект


Программа «Газпром


детям», которую по праву можно назвать
общероссийской. Взяв старт

в 2006 г., сегодня эта Программа охватывает 69
российских регионов. В её реализации задействованы 40 дочерних обществ и
организаций ОАО «Газпром»33. Среди целей Программы


создание условий
для гармоничного интеллектуального, духовного и физического разви
тия
подрастающего поколения, пропаганда здорового образа жизни среди
российской молодёжи, вовлечение как можно большего количества детей и
подростков в спортивные секции, творческие и самодеятельные кружки.

Для
реализации намеченного Газпром осуществляет с
ледующие виды
деятельности:

151


151


• строит и реконструирует спортивные комплексы, дворовые
многофункциональные спортивные площадки;

• закупает необходимое оборудование для организации спортивных секций,
кружков творчества и самодеятельности;

• привлекает для
занятий с детьми и подростками высокопрофессиональных
тренеров и преподавателей;

• организует фестивали и спортивные состязания по всей стране.

По программе «Газпром


детям» также проводится значительная работа
и по развитию творческого потенциала подрас
тающего поколения.

Задание:

1)

С какой целью данная организация осуществляет

социально
ответственную деятельность?

2)

Перечислите виды доходов,
которые получает

от социально
ответственной

деятельности ПАО «Газпром»

3)

Как вы думаете, какой процент

от прибыли ПАО «Газпром» выделяет на
социально ответственную деятельность?

4)

Определите уровень ответственности ПАО «Газпром» по шкале

от 1 до
10, обоснуйте свой ответ.

5)


Перечислите возможные источники финансирования

социально
-
ответственной деятельности дан
ной организации.

6)

Какие принципы организации социальной ответственности действуют в
ПАО «Газпром»

7)

Какие расходы отражаются в бухгалтерском учете по экологической
политике социальной ответственности?

8)

Каков состав затрат социальной политики ПАО «Газпром»?

9)

На
зовите источники финансирования кадровой политики социальной
ответственности ПАО «Газпром»
.

Рекомендации:

Кейс выполняется с использованием курса видеолекций «Экономика
организации», размещенном на Образовательном портале Финуниверситета в
152


152


разделе Докумен
тарная база, Дисциплины, Экономика организации,
Видеолекции; Раздела
V

«Социально ответственная деятельность
организации» учебника и практикума «Экономика организации» под ред. Л.А.
Чалдаевой, А.В. Шарковой.


М.: Издательство Юрайт, 2016; информации
офици
ального сайта ПАО «Газпром»
www.gazprom.ru
.

Целесообразно разделить студентов на группы: руководство
организации, персонал организации, общественные организации, органы
исполнительной власти
, население региона, где осу
ществляет свою
деятельность данная организация. Каждая группа определяет круг интересов
по эффективному взаимодействию с организацией в области социально
ответственной деятельности.



153


153


Список рекомендуемой основной литературы

1.

ГБУ «Малый бизнес Москвы»
http://www.mbm.ru/

2.

Министерство финансов Российской Федерации. Официальный сайт
http://minfin.ru/ru/

3.

Министерство экономического развития. Официальный сайт
http://economy.gov.ru/minec/main

4.

Научная электронная библиотека eLIBRARY.RU


http://elibrary.ru/defaultx.asp

5.

Основы функционирования малого бизнеса: Учебник и практикум для
бакалавров / п
од общей редакцией А.В. Шарковой, Д.В. Швандар.


М.:
ИТД «Дашков и К

», 2017.

196с.

6.

Предпринимательство и бизнес: финансово
-
экономические,
управленческие и правовые аспекты устойчивого развития: Монография /
под

общей редакцией ректора Финансового универ
ситета при
Правительстве Российской Федерации, д.э.н., профессора М.А.
Эскиндарова.


М.: ИТД «Дашков и К

», 2016.
-
710с.

7.

Развитие предпринимательства и бизнеса в современных условиях:
методология и организация: Монография / под общей редакцией ректора
Финансового университета при Правительстве Российской Федерации,
д.э.н., профессора М.А. Эскиндарова.


М.: ИТД «Дашков и К

», 2017.


466с.

8.

Федеральная налоговая служба. Официальный сайт
https://www.nalog.ru/rn77
/

9.

Федеральная служба государственной статистики Официальный сайт
http://www.gks.ru/

10.

Центральный банк Российской Федерации. Официальный сайт
http://www.cbr.ru/

11.

Экономика организации: учеб
ник и практикум для академического
бакалавриата / под ред. Л.А. Чалдаевой, А.В. Шарковой.


М.:
154


154


Издательство Юрайт, 2016.
-
3

339с.


Серия: Бакалавр. Академический
курс.

12.

Электронно
-
библиотечная система издательства «ЮРАЙТ»
https://www.biblio
-
online.ru/







Приложенные файлы

  • pdf 19154800
    Размер файла: 3 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий