Menedzhment shpor


Менеджмент түсінігіне, оның мазмұнына, пайда болуының алдын-ала жағдайларына түсініктеме беріңіз?
Менеджмент – ұйымда немесе кәсіпорында жұмыс істейтін адамдардың еңбегін басқара отырып, алға қойған мақсатқа жетуді ұйымдастыра білу, әлеуметтік, оның ішінде білім беру үрдістерін басқару принциптері, әдістері, құралдары мен нысандарының жиынтығы. “Менеджмент” ұғымының мәні мен мазмұны “басқару” түсінігіне ұқсас. Ғылыми менеджменттің негізін салушы белгілі ағылшын ғалымы Фредрик Уинстоу Тэйлор (1856 – 1915). Оның еңбекті ұйымдастыру және өндірісті басқару жүйесі алғаш рет АҚШ-та 19 ғасыр мен 20 ғасыр тоғысында кең пайдаланыла бастады. Қазіргі замандағы менеджмент, негізінен, барлық экономикалық мектептердің тәжірибелері мен бағыттарының жетістіктерін қорытындылау арқылы дамуда. Менеджмент мақсат қоюға, жоспарлауға және саясатты қалыптастыруға міндетті. Ол үшін болжам жасайды. Менеджмент бойынша дәлелденген және жоспарланған операциялары бар ұйымдық құрылым жасау, адамдар арасында міндеттерді бөлу және жауапкершілік деңгейді белгілеу, нұсқау шығару мақсатында әр түрлі шешімдер қабылданады.
Менеджменттің пайда болуы корпоративтік кәсіпкерліктің дамуымен байланысты. Осы болмыста, фирманың мүліктерін басқару қызметі меншік иесінің өкіліне — менеджерлерге көшеді.
Менеджер деп акционерлердің пайда алуын мақсат ететін, ақы алып фирма қызметкерін ұйымдастыратын жалдама жұмысшылар аталады.
Өндірістің тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік тудырған еңбекті рационалдау мен оньің қарқындылғын арттыру шарттарын ашқан Тейлор болды. Бұның пікірі бойынша, осы мақсатқа жету үшін басқару саласында төрт қызмет орындалуы керек: мақсатты таңдап белгілеу, мақсатқа жету құралдарды тандау, құралдарды дайындау, нәтижелерді бақылау. А.Файоль бойынша, менеджердің міндеті: жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру (жүргізу), мотивация(жігерлендіру), бақылау.
Менеджмент ғылым ретінде XIX ғасырдың аяғы мен ХХ ғасырдың басында пайда болып, өзінің даму барысында бірнеше кезеңді басынан кешірді. Экономикалық әдебиеттерде басқару ғылымының алғашқы белгісі «тейлоризм» деген ағыммен байланысты екені айтылады.
Алғаш рет «ғылыми басқару» мектебінің негізін қалаған америка инженері Фредерек Тейлор (1986 – 1915). Ол өндірісті ғылым тұрғысынан басқаруға болады деген пікір айтты. Кезінде ғажайып жаңаық болған бұл құбылысты ол кейін өзінің еңбектерінде ғылыми жағынан жан жақты дәлелдеді. Ф.Тейлор кәіспорынды басару ісін өнер ретінде қарастыра келіп, менеджер «нені жасауды дәл білуі және соны арзан, әрі ең тиімді тәсілмен қалай жасауға болатынын» зерттеу нысаны етті. Ф.Тейлор басқару ісін тек кәсіпорын деңгейінде ұйымдастыруды қарастырды. Оның теориясын Гаррингтон Эмерсон (1853–1931), Генри Форд (1863–1947), Френк Гилберт (1868–1919), Лилиан Гилберт (1861–1919) т.б. өздерінің ғылыми еңбектерінде одан әрі дамытты.
Классик үлгідегі (әкімшілік) мектептің өкілдері Анри Файоль, Линдал Урвик, Джеймс Муни, А.К.Райли басқарудың әмбебап принциптерін ойластырды. Сондай мектептің негізін салушы француз ғалымы Анри Файоль (1841–1925) практикалық тәжірибені жинақтау негізінде мынандай қорытындыға келді: «басқару – кәсіпорынның мүмкіндіктерін барынша пайдалана отырып, оны белгілі бір мақсатқа жетелеу».
Бихевиористік (мінез–құлық) мектебі ХХ ғасырдың 20–шы жылдардың аяғы мен 50–ші жылдардың басында қарқын белең алды.Бл мектептің негізін қалаушылардың бірі американ экономисі – Элтон Мейо (1880–1949) болды. Осы ілім формалық емес басқаруды ұйымдастыру міндеттерін, еңбек өнімділігін өсіруді ынталандырудың жаңа әдісін ендіруді ұсынды: қызметкердің ағартушылықпен айналысуын, өндіріс салалары мен еңбекті гуманизациялауды шешуде топтық демократиялық тәсілдерді қолданды.
Мотивацияға басқару функциясы ретінде анықтама беріңіз
Менеджер үшін ынталандыру қажеттілігі адамдардың дұрыс немесе теріс реакциясы пайда болуына байланысты мәселе. Менеджердің тұрақты мақсаттарының бірі — өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін өсіру болып табылады.
Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның ішіндегі ең жақсысы — еңбек өнімділігін өсіру стимулы (ынтасы) ретінде материалдық мадақтауды пайдалану.
Ынталандырулар мәжбүрлік еңбектен, қызметкерде материалдық ұтысқа, мақтанышқа жету тілегінің пайда болуына дейін өзгерген.
Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар. Бірінші көзқарас бойынша жұмысшылар және олардың өндірістік қызметі өндірістің экономикалық факторлары ретінде қарастырылады. Жұмысшы басқа экономикалық факторлар сияқты экономикалық
талдауға ұшыраған. «Экономикалық адам» тек жалақының көлемін өзгертумен ынталандырылған.
Бюрократиялық көзқарас ұйымда жеке адамның жүріс-тұрысына сенімсіздікті тудырған. Осының нәтижесінде жұмысшы мен жұмыс берушілер арасында жеке контакт қысқарылып, индивидуум маңыздылығы мен инициативасы төмендеген. Адамды өндірістің экономикалық факторы ретінде қарау концепциясына негізделген ынталандыру уақыт өткен сайын күмәнді атаққа ілікті.
Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады: мағыналы және процессуалды. Мотивацияның мағыналы теорияларында мотивацияға ықпал тигізетін факторлар талданады және онда негізгі назар қажеттіліктер құрылымына, олардың мазмұнына аударылады.
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің теориясы, Д.Макклеландтың қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану нәтижесі болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Басқарудың ғылыми мектебінің мақсатына, қосқан үлесіне сипаттама беріңіз
Ғылыми басқару мектебі (1885-1920 жылдар) Ғылыми басқару Ф.У.Тейлордың, Френк пен Лилия Гилбреттің және Генри Ганттың еңбектерімен тығыз байланысты.Ғылыми басқару мектебінің негізін қалаушылар қол еңбегінің көптеген операцияларын бақылап, өлшеп, логика және оның негізгі компоненттерін анықтады. Басқаруға қызығушылықтың алғашқы ұшқыны 1911 жылы көрінген. Американ инженері Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) «Ғылыми басқару принциптері» кітабын жарыққа шығарды. Бұл басқаруды ғылым ретінде танудың басы болып саналады.«Тейлор жүйесі» еңбекті ғылыми ұйымдастырудың негізін қалады, автор «жеке жұмыскердің ой-пікірін әртүрлі ережелер, заңдар, формулалармен алмастыруға және оларды тиімді қолдануға болады» деп санады. Мысалы, өте маңызды өндірістік мәселелердің бірі еңбекақыны жоғарыдағы жүйе былай қарастырады:• еңбекақы орынға емес, адамға төленеді;• еңбекті нақты біліммен сараптап бағалау қажет;• нақты білімге негізделген бағалар бірдей болуы қажет;• осындай бағалауларға сәйкес тауар өндіру арзаңға түседі де, жұмысшылардың еңбекақысы жоғарылайды;• нақты білімге негізделген еңбекақы үздік жұмысшыларды туындатуға мүмкіндік береді, олардың қызығушылығын оятады.Тейлор, сонымен қатар, өндірістік процестерді жекелеген элементтерге бөліп қарастырып, олардың ең жақсыларын таңдап алып, қызметкерлерді үйрету керек деп санайды. Осыған байланысты жұмысшылардың қабілеттілік қасиетін арттыруға болады.Тейлор жүйесін қолдану басқаруды жаңадан ұйымдастыруды, басқарушылардың жаңа міндеттерін талап етті. Ең бастысы таза сызықтық басқару мен функционалдық жүйе алмастырылды.Тейлор жүйесінің де өз кемшіліктері бар. Олардың бірі дара басшылықтың әлсіреуі. Бірақ осы түрде ол жоғары нәтижелі болды: осы жүйе енгізілген Филаделыриядағы «Тейбор» зауыты шығынды кәсіпорыннан гүлденген кәсіпорынға айналды, өндірілген өнім көлемі жұмысшылар санын өсірмей-ақ үш есеге өсті.Тейлор идеясы XXғасырдың бірінші жартысында ірі американ капиталисі Генри Фордтың кәсіпорындарында дамытылып, жүзеге асырыла бастады.
Жалпы ғылыми басқару тұжырымдамасы маңызды өтпелі кезең болды, соның арқасында басқару ғылыми-зерттеудің өзіндік облысы болып таныла бастады. Бірінші рет практик басшылар мен ғалымдар ғылым және техникада қолданылып жүрген әдістер мен амалдарды ұйымның мақсатына жету практикасында тиімді қолдану мүмкіндігін көрді.
4..Басқарудың классикалық мектебінің мақсатына, қосқан үлесіне сипаттама беріңіз
Басқарудың әкімшілік мектебі пайда болуынан бастап мамандар ұйымды басқару тәсілдерін жетілдіруді үнемі іздестіруде болады. Бұл мектептің авторлары үлкен бизнес саласында басқарудың жоғарғы деңгейінде басшы болып көп еңбек тәжірибесін өздері жинаған жандар. Мәселен, Анри Файоль – осы мектептің негізің қалаған, оны менеджменттің атасы деп те атаған. Ол кезінде Франциядағы көмір өндіретің ірі бірлестікті басқарған. Линдалл Урвик Англияда басқару мәселесі жөніңдегі консультант болса, Джеймс Д “Дженерал Моторс” бірлестігі жұмыс істеген. Олар ұйымды жетілдіруге аса көп көңіл бөліп, тиімділікті арттырудың жолдарын табуға ұмтылып, ұйымның жалпы сипатын, оның зандылықтарын анықтады. Классикалық мектептің мақсаты басқарудың универсальді принциптерін жасау болды. Өйткені, олар ұйымды нәтижеліжұмыс істеуге жеткізетініне сенімді болған еді. А.Файольдың басқару теориясына қосқан үлесі мыналар. Ол басқаруды өзара тығыз байлыныста болатын бірнеше элементтерден тұратың универсальды процесс деп түсінді. Ол элементтер: жоспарлау ұйымдастыру, мотивациялау, координациялау және бақылау жүргізу.
Анри Файоль 1916 жылғы “жалпы және өнеркәсіпті басқару” атты өз еңбегінде басқарудың 14 принципін жан- жақты дәлелдеп берді: (еңбек бөлінісі, өкілеттілік пен жауапкершілік, дисциплина, дара басшылық, бағынышты мақсаттар, марапаттау, орталықтану, иерархия, тәртіп, әділеттілік, персоналдың тұрақтылығы, инициатива, корпаротивтік рух).
Классикалық мектептің жақтаушылары ғылыми басқаруды жазғандар сияқты басқарудың әлеуметтік аспектілері туралы аса бас қатырған жоқ. Көбінесе олардың жұмыстары ғылыми әдістемеге емес, өздерінің қадағалауларына сүйенеді. Классиктер ұйымның жалпы сипаттамасы мен заңдылықтарын анықтауға ұмтылып, ұйымға кең перспектива тұрғысынан қарауға тырысты, классикалық мектептің мақсаты басқарудың әмбебап қағидаларын қалыптастыру болды. Ол бұл қағидаға сүйену ұйымды сенімді түрде жетістікке жеткізеді деген идеядан туындады.
Файоль басты назарын қызметкерлерді басқаруға, оның ішінде әкімшілік кадрларға аударды. Оның пікірі бойынша, басқарушылар кеңесі мынадай қасиеттерді бойына сіңіру қажет: физикалық (денсаулық, қуаттылық, сыртқыпішіні), ақылды (түсіну, сергекой, қуаттыойланужәнебейімделу) моральды (қуаттылық, бекімді, өзінежауапкершілікалуғадайын болу, ынталылық, сыпайылық), білімді (атқаратынқызметкеқатысыжоқмәселелергежалпылайқанықболу) және тәжірибе.
5. Ресми және биресми топтарына мінездеме беріп, ұқсастықтары мен айырмашылықтарына сипаттама беріңіз
Ұйым( лат. collectivus — жинақталған) - белгілі бір ниеттер мен мақсаттарды орындау үшін кұрылған және ережелердің ресми құрылымымен, биліктік қатынастармен, еңбек бөлінісімен, шектеулі қабылдаумен сипатталатын ұжым түрі. Термин қазіргі қоғамның әлеуметтік өмірінің барлық аспектілеріне енетін ірі көлемді немесе «күрделі» ұйымдарға қатысты қолданылады.өзара байланысты ерекше максаттарға жетуге және жоғары формалданған құрылымдардың қалыптастырылуына бағытталған әлеуметтік топ.
Ұйымның екі түрі бар:
1. Ресми ұйымдар
2. Бейресми ұйымдар.
Ресми ұйымдар- ұйымның мақсатына жету үшін басшылықтың еркімен құрылған адамдар тобы. Жалпы ұйым туралы айтылса, ол ресми ұйымдар тобы. Ресми ұйымдар белгілі бір заңды талаптарға негізделген. Ресми ұйымдар дегеніміз – мақсатты орындауда басқару процесін жүйелі үйлестіретін нақтылы құрылымға ие болатын басшылық еркімен құрылған адамдар тобы. Ресми ұйымдарда нақтылы міндет қызметкерлер арақатынасы тағайындалған және ресмиленген басшылық органы орын алады. Ресми ұйымның қызметкерлері шешетін міндеттердің, тапсырмалардың сипаты оларды әрқашанда бір- бірімен араласып, өзара іс-әрекеттер жасауға итермелейді. Ресми ұйымдардың ерекшелігі- олардың алдын-ала жоспарланған түрде құрылуы. Адамдардың ресми ұйымдарға кіруінің негізгі себептері: ұйым мақсатына жету үшін өз үлесін қосқысы келеді, үлкен табыс іздейді, осы ұйымда жұмыс істеу беделіне қызығады. Ресми ұйымның құрылымы мен түрі басшы органдарымен саналы түрде жобалаудың көмегі арқылы жасалынады. Ресми ұйым лидері- ресми түрде берілген өкілеттіктерді қолдану арқылы нақты көрсетілген салада қызмет жасайды.
Бейресми ұйымдар — әр түрлі әлеуметтік ішкі себептерге байланысты ресми ұйымның ішінен құралған ұйымдар. Бейресми ұйымдар шағын ғана ұйымдардан басқа барлық ресми ұйымдарда болады. Оларда жетекшісі болмасада, олар өте қажет. Олар белгілі бір мақсаттарға жету үшін жүйелі түрде өзара қатынаста болатын адамдар тобы.Бейресми ұйымдарға адамдардың топтасуының себептері:1. қатысушылық немесе достық сезім
2. өзара көмек3. өзара қорғау, адамдар күшінің бірігуі.
4. өзара ортақ қызығушылықтар мен мүдделер.
Бейресми ұйымдар сипаттамасы: әлеуметтік бақылау;
өзгерістерге қарсы тұру.
6.Ұйымдық өзгерістердің табиғатын түсіндіріп, айнымалылардың өзара байланысын: мақсаттардың, құрылымның, технологияның, міндеттердің және адамдардың түсіндіріңіз
Ұйым – жалпы мақсаттарға жету үшін құрылатын, айқын құрылған бірлескен қызметтері және айқын белгіленген шекаралары бар автономды адамдар тобы ретінде көрінісін табатын әлеуметтік жүйе. Біз білетіндей, ұйымның ішкі және сыртқы орталары бар. Бұл орталарға тән өзгерістер де болуы мүмкін. Соған тоқталатын болсақ, ұйымның ішкі өзгермелілеріне келсілер жатады:
1) мақсаттар;
2) құрылым;
3) міндеттер;
4) технология;
5) адамдар.
Мақсаттар – ұйым ұмтылатын тіленген шекті нәтиже .Мақсаттарға қойылатын талаптар:
- нақты;
- қол жетерлік;
- тура, нақтылы;
- сандық айқындалған;
- уақытқа бағатталған.
Құрылым – ұйымның мақсатына тиімді жетуге көмектесетін формаларда құрылған басқару деңгейлері мен функционалдық облыстардың (бөлімшелердің) логикалық қарым-қатынастары. Құрылыммен басқару көлемі және басқарылу нормасы байланысты болады.
Міндеті – алдын-ала келісілген уақытта және алдын-ала белгіленген әдіспен орындалуы тиіс болатын алдын-ала жазылған жұмыс, жұмыс сериясы немесе жұмыстың бөлігі. Ұйымның міндеттері 3 категорияға бөлінеді: адамдармен, заттармен және ақпаратпен жұмыс.
Технологиясы – шикізатты, адамдар болсын, ақпараттар немесе физикалық материалдар болсын, дайын өнімдер мен қызметтерге айналдыру құралы.
Адамдар кез-келген ұйымның орталық факторы болып табылады.
Ішкі ауыспалылардың басты қасиеті – олар бір-бірімен тығыз байланысты және олардың байланыстары мен бір ауыспалының өзгерісі басқалардың өзгерісіне әкеледі. Егер ұйымның мақсаты өзгерсе, сәйкесінше өзге элементтер де өзгереді. Мысалы, компания иіс-сулардың орнына крем шығаратын болса, онда технология өгереді, оған сай өзге мамандар шақырылады, содан кейін мақсат пен міндет те басқа арнаға бұрылады.
7. Басқарудағы адамдық қарым-қатынастар мектебінің мақсатын анықтап және оның басқару теориясына қосқан үлесін баяндаңыз
1930-1950) а)еңбек өнімділігі мен еңбекке қанағаттанушылықты арттыруда тұлға арақатынастарын қолдану; б)ұйым қызметін адамдық қатынастар мен мінез-құлық әрекетіне бейімдеп қалыптастыру Поркер мен Мэйо адамгершілік қатынастарының мектебін жаңа бағытта дамуының негізгі салушылар. Көрнекті өкілдері: Арджерис, Ферцберг, Макрегор, Блейн. Бұл бағыттардың қағидасы ресми емес шағын топтардың рөлін орындау, бақылау практикасында, топтағы психиологиялық және әлеуметтік ерекшеліктерді, тауып пайдалануға мүмкіндігін беретіндей тәсілдерді қабылдау болып саналады. Бұл мектептің өкілдері басқару жүйесіндегі жұмысшылардың еңбегңн жетілдіру тәсілдерін іздестіруге көңіл бөледі. Тікелей басшылық ететіндердің неғұрлым тиімді әрекет етуі жұмыскерлермен кеңесуі, қарым қатынас жасауға барынша толық мүмкіндік беруі. Адамдармен қарым қатынас жасау амалдарын пайдалануды ұсынды. Бихевористік мінез-құлық мектебі (1950ж. күні бүгінге дейін) адамгершілік қатынас мектебінен едәуір ауытқып, адамдар арасындағы қатынасты орнықтыру тәсілдеріне назар аударды. Бұл мектептің басты мақсаты адам ресурстарының тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттруға болады.
8. Бақылаудың мәні және мазмұнын сипаттап, бақылаудың қажеттілігін анықтаңыз
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік (немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы, стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру — тиімді басқарудың басты шарты боп табылады.
Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау жүйесінің бар болғанның өзінде, неге алып келетінін «Крайслер» және «Локхид Эйркрафт» фирмалағының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма шаруашылығының нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған.
Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең маңызды роль атқарады. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға жетуді қамтамасыз етуден тұрады, сонымен бірге жоспарланған шешімдерді іске асыруды өндірістік информациялардың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап тұрады.
Бақылай білудің зор маңызы бар.Зигерд пен Ланг наразылық туғызатын жеті түрлі қатені атап көрсетеді1)бақылау қақтығыспен шектелмеуі тиіс;2)жаппай бақылау ұқыпсыздыққа ұшыратады; 3)жасырын бақылау реніш туғызады;4)тек жауапты учаскені бақылаумен шектеуге болмайды;5)сенбегені үшін бақылауға болмайды;6)бақылау сырт көзге көріну үшін істелмейді;7)өз қорытындыңды іште сақтама.
Мінез құлық ғылымының өкілі Ньюмен бақылау тиімділігін арттыру үшін менеджерлерге бірнеше ұсыныс айтады.1.Қызметкерлерге қолайлы ойластырылған стандартты белгіле2екі жақты қарым қатынасты белгіле3 өрескел бақылауға жол берме4стандарттарды қатаң бірақ жеткілікті белгіле5стандартқа жеткені үшін мадақта. $Бақылау барынша қарапайым болған жөн.Тиімді бақылаудың келесі сипаттамасы үнемділік.Бақылауда көптеген жанама шығындар болады.Мәселен жұмыс уақыты мен ресурстар бөлу.
9. ҰЙЫМНЫҢ СЫРТҚЫ ОРТАСЫНА ТАЛДАУ ЖАСАП, СЫРТҚЫ ОРТА МІНЕЗДЕМЕЛЕРІНЕ СИПАТТАМА БЕРІҢІЗ
Сыртқы орта – белсенді шаруашылық субъектілер, экономикалық, қоғамдық және табиғи жағдайлардың, ұлттық және халықаралық институциялық құрылымдары мен кәсіпорын айналасында қызмет ететін және оның қызметіне әсер ететін шарттар мен факторлар жиынтығы. Басқарушылық ілімде сыртқы ортаның маңызы мен ұйымға қатысты сыртқы күштерді есепке алу жайлы ойлар 50-жж. аяғында пайда бола бастады. Бұл басқару ғылымына жағдайлық көзқарастың салған ең елеулі үлесі, себебі басшыға ұйымды өзара байланысқан ,өз кезегінде сыртқы ортамен байланысқан бөліктерден тұратын біртұтастық деп қарастыру қажет екенін баса көрсетеді. Ұйым ресурстар, энергия, кадрлар мен тұтынушылар жеткізу жағынан ашық жүйе ретінде сыртқы әлемге тәуелді.Сыртқы ортаға ұйымға, оның қызмет етуіне, оның нәтижелеріне, қызметінің салдарына әсер ететін, бірақ ішкі өзгерістерге жатпайтын шаруашылық жүйенің элементтері кіреді.Сыртқы ортаның негізгі сипаттамасы оның күрделілігі, қарқындылығы мен белгісіздігі болып табылады. Сыртқы ортаның күрделілігі бірнеше жағдайларда көрініс табады. Нақты жағдайда ұйымның қызмет етуіне шарттар мен факторлардың үлкен саны әсер етеді. Олардың табиғаты әртүрлі. Техникалық факторларға технологиялар, материалдар жатады. Әлеуметтік шарттар мен факторлар деп әлеуметтік нормалар, құндылықтар, қалаулар және т.б. саналады. Ұйымдастырушылық факторлар — бұл қолданылып жүрген ұйымдастырушылық құрылымдар, шаруашылық байланыстар типтері. Сонымен қатар, экономикалық, құқықтық, саяси, мәдени-тарихи шарттар мен факторларды атап өтуге болады.Ұйымның қызмет етуіне халықаралық орта әсер етеді, әсіресе егер ұйым халықаралық операцияларды жүзеге асыратын болса. Кәсіпорынның сыртқы ортасы төмендегі негізгі факторлармен сипатталады:
• факторлардың өзара байланысы;• күрделілік;• қозғалмалылық ;• белгісіздік.
Сыртқы орта факторларының өзара байланысы - сыртқы ортаның бір факторының өзгеруі басқа факторларға қаншалықты, қандай деңгейде ықпал ететінін анықтау арқылы көрінеді.Сыртқы ортаның күрделілігі факторлардың санына байланысты. Осыған орай әр кәсіпорын өзінің түпкі мақсатының орындалуына оң ықпал ететін факторларды есепке алып, оның деңгейін анықтап отыруға мүдделі.Қозғалмалылық — бұл кәсіпорын қызмет жасап тұрған ортада болып жатқан құбылыстардың қозғалысы. Ұйым айналасында болып жатқан өзгерістер неғұрлым жедел қозғалыста болса, өндірістік жүйедегі өзгерістер де солғұрлым тез дамып отырады.Сыртқы ортаның белгісіздігі кәсіпорынның сыртқы орта факторларын есепке алуына, олардың әрқайсысының қаншалықты жөне қандай деңгейде ықпал ететінін анықтап отыруына, ақпараттардың саны мен сапасына байланысты. Сыртқы ортаға катысты беймәлім жайлар неғұрлым коп болса, тиімді шешімдер қабылдау да соғұрлым қиындай түседі.Сыртқы орталар: экономикалық шарттар, тұтынушылар, кәсіподақтар, басқарма актілері, заңды нормалар, бәсекелес ұйымдар, қоғамдық көзқарастар, техника және технологиялар.Бұлар ұйымда болып жатқан барлық факторларға әсер етеді. Мысалы, жаңа автоматтандырылған технология бәсекелестікке жетелейді. Бұл техниканы тиімді пайдалану үшін жаңашыл көзқарасты, жаңа білікті мамандарды жалдауы керек. Мұндай білікті мамандарды бәсекелес нарығы заманында жалдау үшін оның айлық жалақысын жоғарлату керек.Сыртқы орта әсерін : тікелей әсер ететін және жанама әсер ететін факторлар болып бөлінеді.
10. Мотивацияның процессуалдық теорияларын салыстырмалы сипаттаңыз
Мотивацияның іс жүргізу теориялары былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділеттілік теориясы және Портер Лоулер моделі.
Портер Лоулер моделі кеңінен қолдау тауып отыр. Мұнда мотвация жұмыскерлердің қажетсінуінің, үміттенуінің және әділетті көтермелеуінің басты функциясы болатындығына негізделген.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттену теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Үміттену теориясы.Теория мынандай қағидаға негізделеді:белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі-мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің таңлап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.
Үміттену-бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы.Көпшілік адамдар,мәселен,жоғары оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына және де егер жақсылап жұмыс істейтін болса,қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.
Мотивация үміттену факторының:»еңбек шығыны-нәтижелері»,»үміттену-нәтижелер-көтермелеу» және валенттілік «көтермелеуге қанағаттану» функциясы болып саналады.
Еңбек шығыны тарапынан үміттену-нәтижелер (З-Р) бұл жұмсалған күш-жігер мен қол жеткен нәтижелер арасында қатынас.егер адамдар жұмсалған күш-жігер мен қол жеткен нәтижелер арасында тікелей байланыстың жоқтығын сезінсе, онда үміттену теориясы бойынша мотивация әлсірейтін болады. Мұндай өзара байланыстың жоқтығы жұмыскерлердің өзін-өзі дұрыс бағаламауынан, олардың даярлығының нашарлығынан немесе дұрыс баулымаудан немесе жұмыскерлердің өзіне бекітілген міндетті орындауына міндетті құқық берілмеуінен болуы мүмкін.
Нәтижелер тарапынан үміттену-көтермелеу (Р-В)-қол жеткен нәтижелерге жауап ретінде нақты көтермелеуден немесе мадақтаудан үміттенуі.
Үміттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшінші фактор-бұл валенттілік немесе мадақтаудың не көтермелеудің құндылығы. Валенттілік-белгілі бір көтермелеуге ие болғаннан кейін пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі. Әр түрлі адамдарда қажетсіну мен мадақтауды қабылдауы түрліше болатындықтан, қол жеткен нәтижеге жауап ретінде нақты көтермелеу,кейде сол адамға ешқандай бағалы болмауы мүмкін. Егер валенттілік төмен,яғни адам үшін
көтермелеу құны шамалы болса, онда үміттену теориясы бойынша мұндай жағдайда еңбек әрекетінің мотивациясы әлсірейтін болады.
Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәні шамалы болса,онда мотивация әлсіз,еңбек нітижесі төмен болады$а)Әділеттілік теориясы бойынша адамдар өздерінің алған сыйақыларын жұмсаған күшке қатынасын анықтайды, содан кейін ұқсас жұмысты орындайтын басқа адамдардың сыйақысымен салыстырады.адамдар әділ сыйақы аламын деп санаса, олар өз жұмысының қарқындылығын төмендетеді. Бұл теория өзін бағалау сынын еңбек қызметін ресми бағалау жүйесіне енгізуге нұсқау береді.егер салыстыру балансын әділеттілікке кірістірсе, яғни адам осындай жұмысы үшін әріптестік сыйақы алады деп есептесе, онда адамда психологиялық шиеленіс пайда болады. Қорытындысында бұл қызметкерді ынталандыру, шиеленісті шешу және әділетсіздікті жою үшін дисбалансты түзету қажет. Адамдар жұмсалатын күштер деңгейін өзгерту арқылы немесе алынатын сыйақы деңгейін өзгертуге тырысу арқылы өзінің әділеттілігін қалпына келтіре алады. Осылай, басқалармен салыстырғанда ақшаларының мөлшері аз деп есептеген қызметкерлер жұмысты қарқынсыз істеуді бастауы мүмкін немесе сыйақы жоғарылатуға тырысады. Оларға аса жоғары сыйақы береді деп есептейтін қызметкерлер жұмыстың қарқындылығын қалпында ұстауға немесе тіпті жоғарылатуға тырысады.
Әділеттілік теориясының басқару тәжірибесі бойынша басты қорытындысы адамдар әділетті сыйақы аламын деп есептесе, олар жұмыстың қарқындылығын төмендетіп алады. Кейбір ұйымдарда қызметкерлердің төлем сомаларын жасыру олардың еңбегі әділетсіз бағалануда деп сезіну
11. Ішкі орта және оның факторларына сипаттама беріңіз
Ұйым ішкі ортасының факторлары.
Ұйымның ішкі айнымалыларына негізінен ұйымның өзінде болатын және басшының назарын қажет ететін айнымалылар жатады. Олар: мақсаттар, міндеттер, құрылым, технологиялар және адамдар.
Мақсат - топтың бірлесіп қол жеткізуге ұмтылатын нақты түпкілікті нәтижесі. Міндеттер – алдына белгіленген уақытта берілген әдістерді қолдана отырып орындалуы тиіс Жұмыстардың бөлігі немесе сериясы. Міндеттердің сипаты: а) адамдармен жұмыс; ә) заттармен жұмыс; б)ақпаратпен жұмыс. Құрылым – ұйымның мақсатына жету үшін құрылған басқару деңгейлері мен функционалдық бөліктердің өзара қатынасы. Технология – шикізатты дайын өнімге немесе қызметке айналдыру құралы. Адам ресурстары – адамдардың осы күнгі топтар мен ұйымдарда қызмет етуі-ешбір анайы ресурстардың шығынын талап етпей өнімділікті арттырудың ішкі мүмкіндіктерінің қайнар көзі болып табылады.
Жоғарыда аталған бес айнымалы «элементтер» бір бірімен тығыз байланысты және тәуелді боп келеді. Олардың біреуіндегі өзгеріс міндетті түрде басқаларына өзгеріс туғызады.
Дж. Вудворд бойынша технологияның жіктелуі
• Аз сериялы немесе бір өнім шығаратын технология
• Массалық (көпшілік) немесе ірі сериялы технология
• Үздіксіз өндіріс
Томпсон бойынша технологияның жіктелуі
• Көп буынды технология
• Делдалдық технология
• Интенсивтік технологи
12. Мотивацияның мазмұндылық теорияларына салыстырмалы сипаттама жасаңыз
Мотивация - өзінді және басқаларды белгілі бір өзіндік мақсатқа немесе ұйымдық мақсатқа жетуге итермелейтін үрдіс.Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Мотивация мазмұндық және іс –жүргізу тоерияларынан тұрады. Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герцберг және Альдерфер жатады.А.Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қарамай, оларды өзін-өзін жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қаратырылады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығы мойындайды. А.Маслоу бұл қажеттіліктерді бес категорияға бөледі: Физиологиялық қажеттілік, Қауіпсіздік -қорғану және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне , Әлеуметтік қажеттілік,. Құрметтеу қажеттілігіне, Өзін-өзі көрсету қажеттілігі .А.Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен айқындалатынын түсінді.Басшы өзінің қарамағындағыларды мұқият бақылауы, сөйтіп, қандай қажеттілік олардың белсенділігін арттыратындығын білуі тиіс. Қажеттік уақыт өткен сайын өзгеріп отыратындықтан, адамдарға бір рет қолайлы жағдай жасағаннан кейін, ол үнемі жұмысқа тиімді әсер етеді деп есептеуге болмайды. Уақыт өте келе мотивация көзқарасы да өзгереді.Мак-Келланд тәсілі мотивтер құрылымын және оның мінез-құлыққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістік және қатыстылық.Адамның мадақтауға құштарлығы сол адамның жетістігін жариялаумен шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындуымен қанағаттандырылады. Мадақтауға өте құмар адамдар кері байланысты ерекше ұнатады, өзіне тәуекел шешім қабылдайды, алдына қолайлы мақсат қояды, басқалардан гөрі өз жұмысына ерекше көңіл бөледі, әрі өзін-өзі едәуір жетеілдіріп отыруға тырысады. Мұндай адамдар қалайда табысқа жетуге тырысады, алайда, бір ғажабы, олар ақшаны өзінің бірден-бір жетістігі деп санайды. Бұлар таныстарымен жиі араласуды, достық қарым-қатынас орнатуды, біреулерге жәрдем беруді жақтайды. Басшылар мұндай адамдарың қажетін қанағаттандыруға, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс..Герцберг өзінің әріптестерімен зерттеу барысында адамның іс-әрекетіне ынталандыратын және ынталандыртпайтын факторларды анықтаған. Негізінен жұмысты қоршаған ортамен байланысты факторларды Герцберг гигиеналық немесе денсаулық факторлары деп атайды, бұл факторлардың болмауы адамның қанағаттанбау сезімін тудырады, ал бар болған жағдайда міндетті түрде қанағаттану сезімін тудырмайды.Герцберг екі факторлар жағдайында негізінде, қанағаттанбау жоқтығы жағдайында, денсаулық факторы арқылы мотивациялау пайдасыз деп тұжырымдады. Мотивациялау факторларын жұмысшылардың қанағатгану жағдайына жету механизмі арқылы іске жарай алады дейді. К.Альдерфер Еrg теориясы қажеттіліктерді келесі үш топқа бөледі: өмір сүру қажеттілігі, байланыс қажеттілігі, өсу қажеттілігі.Бұл қажеттіліктердің үш тобы Маслоу көрсеткендей иерархиялық түрде орналасқан, Маслоу пирамидасының қажеттіліктер топтарымен сәйкестігі байқалады. Сонымен бірге маңызды өзгешеліктер де бар: Маслоу бойынша қажеттіліктер төменнен тек жоғары жылжыса, Альдерфер бойынша олар жоғары жылжиды, егер төменгі дәрежедегі қажеттілік қанағаттанса, немесе төмен, егер жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанбаса. Ал мұндай қажеттіліктерді қанағаттану қозғалысы екі бағытта болуы адамды мотивациялаудың қосымша мүмкіншіліктерін ашады және сол адамның мотивациялау потенциалын жоғарылатады.
13. Бақылаудың түрлерін анықтап, әрқайсысына сипаттама беріңіз
Бақылаудың негізгі үш түрі бар: алдын ала, күнделікті және қорытынды. Бұлардың жүзеге асыру нышаны бір біріне ұқсас, көздейтін мақсаттары бірдей: нақты алынған нәтижелердің талап етілетін нәтижелерге жетуіне ықпал ету.
Алдын ала бақылау. Бұндай бақылауды жүзеге асырудың негізгі құралдары белгіленген ережелерді, процедураларды және жүріс тұрыс линиясын іске асыру. Жүріс тұрыс ережесі мен линиясы жоспарды орындауды қамтамасыз ету үшін жасалатындықтан оны мүлтіксіз сақтау бұл жұмыстың белгіленген бағытта дамитындығына көз жеткізудің әдісі. Осы секілді егер қызмет міндеттері айқын жазылса, мақсат тұжырымдамалары бағыныштыларға нақты түсіндірілсе, басқарудың әкімшілік аппаратына білікті адамдар алынса, осының барлығы ұйымдық құрылымның ойлаған мақсатта жұмыс істеуі мүмкіндігін арттыра түседі. АЛдын ала бақылау үш салада адамдар материалдық және қаржы ресурстары тарапында жүзеге асырылады.
Адам ресурстары саласында алдын ала бақылау белгілі бір қызмет міндеттірін орындауға қажетті кәсіптік білімі мен шеберлігін мұқият талдау және біршама дайындығы мен біліктігі бар адамдарды таңдау арқылы жүргізіледі. Жұмысқа қабылданушылардың өздеріне жүктелген тапсырмаларды немесе міндеттіерді орындай алатындығына көз жеткізу үшін жалданушылардың осыф саладағы тиісті білім дәрежесін немесе жұмыс стажын айқындап олардың құжаттраы мен мінездемелерін тексеру қажет. Ұйымғм білікті жұмыскерлеерді тартуда әрі тұрақтандыруда оларға еңбек ақысы мен өтемін әділ белгілеудің сондайақ жұмыскерлер жалдар алдында әңгіме өткізудің зор маңызы бар. Көптеген ұйымдарды адам ресурстарын алдын ала бақылау жұмыскерлерді жалдағаннан кейін де жұмысқа баулу арқылы оларға негізгі міндеттеріне кіріспес бұрын тағы да нені үйрету қажеттілігін білуге мүмкіндік береді.
Фирмадағы пайдаланып отырған материалдық ресурстарды алдын ала бақылағанда материал сапасының стандарттарға сәйкестігі жаңадан келіп түскен материалдардың жай күйі жарамдылығы айқындалады.
Қаржы ресурстарын алдын ала бақылаудағы маңызды буыны бюджет (яғни ағымдағы қаржы жоспары), мұның өзі де жоспарлау қызметін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.Бюджет алдын ала бақылаудың механизмі болып саналады.
Күнделікті бақылау. К.Б жұмыс барысында жүзеге асырылады, оның объектісі көбінесе бағынышты қызметкерлер, ал мұны жүзеге асырушы тікелей басшы.К.Б нақты жұмысты орындаумен бір мезетте жүргізілмейді.Оның өзі жұмыс орындалғаннан кейінгі нақты нәтиженің өлшемін білуге ойланған мақсатқа жетуге негізделеді.К.Бды жүзеге асыру үшін бақылау аппаратына ақпараттар яғни кері байланыс қажет. Кері байланыс жүйесі алынған нәтижелер туралы деректер.Кері байланыстың қарапайым мысалына басшының қарамағындағы адамның қанағаттанарлықсыз жұмысы туралы хабарын айтуға болады.Кері байланыс жүйесі басшыға көптеген күтпеген проблемаларды айқындауға, соған сәйкес тиісті шаралар қолдануға қойылған мақсаттан ауытқуды дер кезінде болдырмауға мүмкіндік береді.Кері байланыстың барлық жүйесі (биологиялық және ұйымдық) бірден бір іргелі элементтерден тұрады, әрі бірден бір принциптермен жұмыс істеуді.Кері байланыстың барлық жүйесінде: мақсаты болады, сыртқы ресурстарды пайдаланады, сыртқы ресурстарды ішкі ресурстарға пайдаланады.Белгіленген мақсаттың едәуір ауытқуын
қадағалайды, белгіленген мақсатқа жету үшін осы ауытқуларға түзету енгізіледі.
Қорытынды бақылау.Мұның маңызды екі қызметі бар.Бірінші қызметі: егер жоспарлауға қажетті ұқсас жұмыстарды алдағы уақытта атқару ұсынылған жағдайда, қорытынды бақылау басшыға ақпаратты ұйымдастыруға мүмкіндік бередеі.Нақты алынған нәтиже мен талап етілетін нәтижені салыстыру арқылы басшының жоспардың қаншалықты дәл жасалатындығын бағалауға мүмкіндік болады.Қ.Бды екінші қызметі мотивацияға ықпал етеді.егер ұйым басшысы мотивациялық көтермелеуді белгілі бір нәтижелік деңгеймен байланыстыратын болса, ондай жағдайда әрине нақты қол жеткен нәтижені дәл әрі әділетті бағалау қажет.
14. Болжаудың сапалық әдістерін анықтап сипаттама беріңіз
Болжаудың сапалық әдістері.
Ақпараттардың жеткіліксіздігі, жетекші мүмкін қиын әдісті түсінбейді, мүмкін сандық әдіс шектен тыс қымбатқа түссе, басшылықтың болжаудың сапалық түріне жүгінуі ақиқат. Бұл уақытта болашақты болжау эксперттер көмегімен жүзеге асырылады. Сапалық болжам жасаудың көп таралған төрт түрлі әдісі бар: 1) қазылар пікірі, 2) өткермешінің жиынтық пікірлері, 3) тұтынушыны күту әдісі, 4) эксперт бағаларының әдісі.
Қазылар пікірі (Мнение жюри). Бұл әдіс болжамы ремвантты сферадағы эксперттердің ынталы пікірлерінен тұрады. Мәселен, жаңа модельді компьютердің рентабельділігін (пайдалылығын) арттыру мақсатында “Контрол Лейта” фирмасы өз менеджерлерін ең басты-басты ақпараттармен қамтамасыз етіп, маркетингтер мен қаржыгерлердің өнімінің қалай өтімді болуы жөнінде пікір, көзқарастарын сұрап отырады. Бұл процесте басты менеджер болып, фирмада нәтижені сол жүзеге асыруға ықпал етеді. Бейресми әдістің бұл түрі “ми әрекеті” (мозговой штурм) деп аталады. Қатысушы бұл уақытта ең алдымен үлкен идеяларды қалай сіңіріп меңгеру керектігін ойлайды және соған тырысады. Процесс аяқталғаннан кейін ғана идеялардың қалай жүзеге асқандығы бағалауда көрінеді. Бұл көп уақыт алуы мүмкін, алайда пайдалы нәтиже береді, әсіресе мекеменің жаңа идеялар мен альтернативті баламаларына зәру кезінде. Бұл осы мерзімде аса қажетті маңызды да.
Өтемшінің жиынтық пікірі. Тәжірибелі сауда агенттері негізінде болашақ сұраныстың шамасын жақсы біледі. Оолар тұтынушылармен жақын таныс болғандықтан, өткен әрекеттердің барлығына есептеп, сапалық модельді құрауда ненің тиімділігін жоспарлайды. Одан басқа жақсы сауда агенті анықталған мерзімді кесіндіде нарықты “сезініп”, іс сапалық мөдельдердің маңыздылығында екнін көрсетеді.
Тұтынушыларды күту моделі. Өзінің аты көрсетіп тұрғандай тұтынушыларды күту болжамы болып табылады. Өйткені мекеменің клиенттермен жүргізген сұрақ-жауап (опрос) барысында ешнәрсе айқын болмай, шешім тек нәтиже арқылы көрінеді. Олардан болашаққа деген қажеттіліктерін бағалау сұралады, әрине, жаңа талап бойынша. Осы жолмен жиналған барлық мәліметтерді жинақтап, модератор өз тәжірибесі бойынша жөндеулер де енгізіп, жиынтық қажеттілік есебін шығарады.
Эксперттік бағалар әдісі. Бұл – коллективті пікірдің формальды варианты. Әдіс алғаш рет “Рэнд Корпорейшн” фирмасының әскепилерге қызығушылық тудырған оқиғаны ьолжауында қолданылды. Эксперттік баға әдісі эксперттердің келісімге келу тәртібіне негізделеді. Әртүрлі, алайда өзара байланыс әрекетіндегі облыстардан жиналған эксперттер қарастырғалы отырған мәселе төңірегінде сұрақтар толтырады. Әр эксперт содан соң өзге эксперттерден жиынтық жауаптарын алады. Жиынтық жауаптар жинастырылып, шешуші болжам жасалады. Сонымен қатар олар өз пікірін ол туралы білдіреді.
15. Коммуникация түсінігі мен басқарудағы коммуникацияның роліне сипаттама беріңіз. Коммуникацияның түрлерін атаңыз
Коммуникация дегеніміз қарым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара түсінісуге негізделген байланысы: бір бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы.
Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін, біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Баскдрудың жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін орындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушы процесі болып саналады.
Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас орнатуы қажет.
Шетел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас – проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар – бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде де, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі амалдарды пайдаланады.
Олар тұтынушыларға жарнама арқылы және басқадай жолдармен байланысады. Қоғамдық ұйымдармен қарым-қатынас орнатуда жергілікті ұйымдармен, жалпыұлттық немесе халықаралық деңгейде байланыс
жасауға ерекше кеңіл бөледі. Ұйым мемлекеттік реттеу тәртібіне бағынуына тура келеді, сол себептен де есеп беріп, онда қаржы және маркетинг туралы мәлімет береді, сондай-ақ өзінің орналасуы мүмкіндіктері, жеңілдіктері т.б. туралы деректер келтіреді. Ұйымның сыртқы ортадағы оқиғалар мен факторларға қатысуынын баска да толып жатқан әдістері бар.
Коммуникацияның түрлері: тігінен; көлденеңінен; вербальды; вербальды емес; формальді; формальды емес.
1)Төменгі деңгейден жоғарғы деңгейдегі басшылыкка берілетін мәліметте не істеп жатқандығы айтылады. Басшы осындай жолмен ағымдағы және толғағы жеткен мәліметтерді біліп отырады, істі оңға бастырудың мүмкін болатын варианттарын ұсынады. Жоғарғы басшылар мен төменгі басшылардын мәлімет алысуы әдетте есеп беру, ұсыныс айту және жазбаша түсініктеме нышанында болады.
2)Әр түрлі бөлімшелер аралығындағы коммуникация көлбеу коммуникацияға жатады. Кез келген ұйым ұндай коммуникацияны қажет етеді, өйткені, оның өзі өзара байланысты элементтерден тұратындықтан басшы мақсатқа жетуі үшін біркелкі жолға қойылған жұмысқа қол жеткізуі тиіс.
16. Лидерліктің мәнін анықтаңыз. Ықпал етудің және биліктің түрлеріне сипаттама беріңіз
Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына ықпал етуге негізделген. Ықпал етудің барлық нышандары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады. Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері де болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамларға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себепкердің бірі. Осы проблемаларды шешу үшін басшының бірден-бір қолданатын құралы – билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету. Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Ұйымдастыру жағдайында, мәселен, билік жүргізу қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты болатындығы оның формальды өкілеттігінің деңгейіне қарай емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді болса, оның билігі де соғұрлым көп болады. Әлеуметтік психологияда шағын топтағы лидерлер деп мақсатқа жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас орнататын адам қызметін айтады. Топ қызметінде «лидер» ұғымына сипаттама бергенде, әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, лидерді қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды, ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден, топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі лидердің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда лидер тиісті рөл атқарады. Бүкіл лидерлік қасиеттер харизматикалық тұлғаның қасиеттеріне сай болады. Яғни олар:
• білімділік деңгейі жоғары;
• сыртқы келбеті сүйкімді;
• шыншылдық және әділеттілікке өте бейім;
• инициатива көрсетуі және белсенділігі өте жоғары;
• өзіне деген сенімділік деңгейі жоғары және т.б.
17. Коммуникациялық процесс түсінігіне анықтама беріңіз. Коммуникация процесінің элементтері мен кезеңдеріне сипаттама беріңіз
Коммуникация дегеніміз қарым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара түсінісуге негізделген байланысы: бір бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы.
Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін, біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Баскдрудың жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін орындау да қарым-қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушы процесі болып саналады.
Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас орнатуы қажет. Ұйымда мәліметтер бірінен бірі беріліп, алмасып отырады. Жоғарғы басшылықтан төменгі басшылықка күнделікті міндеттер, нақты тапсырмалар, ұсыныстар т.б. беріледі. Төменгі деңгейдегі басшылықтан жоғары деңгейдегі басшылыкка берілетін мәліметтер еңбек өнімділігіне айтарлықтай ықпал етеді.Төменгі деңгейден жоғарғы деңгейдегі басшылыкка берілетін мәліметте не істеп жатқандығы айтылады. Басшы осындай жолмен ағымдағы және толғағы жеткен мәліметтерді біліп отырады, істі оңға бастырудың мүмкін болатын варианттарын ұсынады. Жоғарғы басшылар мен төменгі басшылардын мәлімет алысуы әдетте есеп беру, ұсыныс айту және жазбаша түсініктеме нышанында болады.
Әр түрлі бөлімшелер аралығындағы коммуникация көлбеу коммуникацияға жатады. Кез келген ұйым ұндай коммуникацияны қажет етеді, өйткені, оның өзі өзара байланысты элементтерден тұратындықтан басшы мақсатқа жетуі үшін біркелкі жолға қойылған жұмысқа қол жеткізуі тиіс.
Басшы мен бағыныштылар коммуникация компоненттері болып саналады. Олар бөлімшелердегі міндеттерді анықтау үшін мәліметтер алмасады, жұмысты тиімді орындау проблемаларын талқылайды.
Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.
Коммуникация процесі.
Коммуникациялық процесс бұл екі немесе оданда көп адамдар арасындағы мәлімет алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтін түсінікті болуын қамтамасыз ету. Коммуникация — бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну үшін процесс сатыларын білу қажет.
Мәлімет (ақпарат) алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:
— мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып беруші болып саналады;
— символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
— канал, мәліметті беру құралы;
— алушы. бұл мәліметті қажет ететін адам.
Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді роль атқарады, әрі мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұларлың міндеті хабарды дайындау және каналды пайдалана отырып, екі жакка да түсінікті болуын қарастыру. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:
а) идеяның пайда болуы; ә) кодтау және канал таңдау;б) беру; в) декодтау.
18. Тиімді бақылау мінездемелеріне сипаттама беріңіз
Бақылау - бұл ұйымның мақсатқа жетуін қамтамасыз ететін процесс.
Бақылау не үшін қажет ?Анықсыздық факторының маңыздылығы соншалық,сыртқы орта ықпалын анықтау үшін қажетті механизм дайындалып, бейім тұру керек.
Дағдарыстық жағдайлардың пайда болуын ескерту.Бақылау функциясы бұл мәселелерді анықтауға және ішкі жағдайлар дағдарысқа айналып кетпейтіндей ұйымның қызметін сәйкесінше түзетуге мүмкіндік беретін басқару сипаттамасы.
Жетістікті қолдау.Мақсатқа жетуге ұйым қызметінің қандай бағыттары неғұрлым тиімді көмектесетінін анықтау.
Тиімді бақылаудың сипаттамалары:
∙ Бақылаудың стратегиялық бағыттылығы, яғни ұйымның жалпы басылымдықтары сипаттау және оларды қолдау.∙ Нәтижелерге бейімделу. Бақылаудың соңғы мақсаты ақпаратты жинау, стандарттар бекіту мен мәселелерді анықтау емес, ұйым алдындағы міндеттерді шешу.
∙ Іске сәйкестігі. Бақылау тиімді болу үшін қызметтің бақыланатын түріне сәйкес болуы керек. Ол маңыздыны бағалап, өлшеуі қажет.
∙ Бақылаудың өз уақытында болуы жоғарғы жылдамдықта және оның іс әрекетінің жиілігін емес, бақыланатын құбылысты сәйкес өлшеуді немесе бағалауды жүргізу арасындағы уақытша интервалға байланысты.
∙ Бақылаудың икемділігі. Бақылау жоспарлар тәрізді шеткілікті икемді және өзгерістер арқылы қалыптасатын болу керек.
∙ Бақылаудың қарапайымдылығы. Тағайындалған мақсаттар көзқарасы бойынша қарапайым бақылау болады. Өте көп бақылау әдісі күнделікті тәртіпсіздікке, ретсіздікке әкеледі.
Бақылаудың үнемділігі. Кезкелген бақылау мақсаттарға жетуге қарағанда артық тұрса, оқиғаны, жағдайды бақылауды жақсартпайды, жұмысты алдамшы жалға бағыттайды, бұл бақылаудың бір синонимі болып табылады.
∙ Бақылауға барлық қызметкерлерді тарту керек, өйткені жақсы бақылау өзін өзі бақылау болып саналады. Бақылаудың сенімділігін жоғалту үшін қызметші міндеттерінің шегін кеңейту керек.
19. Жеке адам аралық коммуникацияға түсініктеме беріп және олардың жолындағы кедергілерді анықтаңыз
Тұлғааралық коммуникация процесінің тиімділігі барлық деңгейлердегі қарым-қатынас жолдары ашық болатынына тәуелді, егер олар жабық болса,коммун/ция дұрыс жұмыс істеуін тоқтатады. Тиімді коммун-ция басщылар мен бағыныштылар арасындағы аймақтық, семантикалық , акустикалық, т.б. сол сияқтыкөптеген кедергіле болады. Бірақ тиімді коммун-цяға ең үлкен кедергі-бұл әр түрлі обьектілерге, мәселелер мен оқғаларға жолдаушы мен қабылдаушының көзқарасы. Хабар жазбаша, ауызша, визуалды түрдеберілгеніне б/сты жолдаушының қабылдаушыға деген көзқарасын білуге болады. Екінші жағынан, қабылдаушының хабарлаушыға не/се оны жолдаушыға көзқарасын қарсылық көосету, тілек білдіру не/сенемқұрайлық арқылы байқауға болады. Басшының көзқарасы мен мінез-құлқы, жүріс-тұрысытиімді коммуни-ға жетуде аса мкңызды рол атқарады. Егер ол әңгіме кезінде қобалжып, шыдамсыздық көрсетсе, ашуланса не/се қарастырылып отырған мәселе жөнінен уайымдамаса, бұл болашақта олардың арасындағы қарым-қатынасқа алынбас кедергі болады. Егер жұмысшылар қызбалыққа салынса, оларды бір нәрсе қанағаттандырмаған жағдайда өз сезімдерін ашық өрсетсе, бұл да екі жақ арасындағы қарым-қатынасқа бөгет тудырады. Бағынышты адамдардың пікірімен санасып оғанқұлақ асса, сонда ғана басшы жұмысшының не айтқылары келетінін жете түсіне алады.
20. Бақылау процесінің сатыларын анықтап, мәнін ашыңыз
Бақылау үрдісінің кезеңдері.
Бақылау үрдісі үш кезеңнен тұрады.Стандарттар мен критерийлер жасау оларды нақты нәтижелермен салыстыру енгізілетін қажетті түзетулерді қабылдау, олардың әрқайсысында алуан түрлі шаралар жиынтығы жүзеге асырылады.Стандарттарды белгілеу бақылауға пайдаланылатын барлық стандарттар ұйымының мақсаты мен стратегиясына орай таңдап алынуы тиіс.Бақылау үшін стандарт ретінде пайдалануға болатын мақсаттардың маңызды екі ерекшілігін атап көрсетуге болады.Олар уақыт аясының болуыменсол уақыт аралығында жұмыстың орындалуымен сипатталады.Сол арқылы жұмыстың орындалу дәрежесін бағалауға болады.Нәтижелік көрсеткіштері түскен пайда сату көлемі материалдар құны болуы мүмкін. Бұл көрсеткіштер сандық өлшеммен беріледі.Алайда ұйымда сандық өлшемге келмейтін мақсаттар мен міндеттер бар.Мұндай жағдайда арнайы тексеру сұрау салу арқылы жұмыскерлердің рухани деңгейі мен хал ахуалы туралы мәлімет алуға болады.Екінші кезең.Алынған нәтижелерді стандарттармен салыстыру. сол арқылы менеджер қол жеткен нәтижелердің стандартқа сай келуін немесе ауытқуын айқындайды.Бақылаудың осы кезеңде тиісті баға беріліп,оның өзі тиісті щещім қабылдауға негіз қалайды.Мұндағы мақсат ауытқу ауқымын, өлшемін, нәтижелерін,мәліметтердің берілуін анықтау және оны бағалау.Жоғары буын басшылары мүмкін болатын ауытқуды, сол арқылы алынған нәтиженің белгіленген нәтижеден ауытқу қауіп қатер туғызбауы тиіс.Шағын бизнесмендер де осылай істеуі мүмкін, алайда оларда ауытқу ауқымы шамалы болады.
Егер нақты нәтижені стандартпен салыстырғанда көздеген мақсатқа жеткені айқындалса, онда ештеңе қолданбауды ұсынады.Ауытқу байқалған жағдайда, сол ауытқудың себебі анықталса, онда ұйымды жоспарланған іске қайта шараларын қолданып, ауытқуды жояды.Түзету енгізуді бір ішкі ауыспалы факторлардың мәнін жақсарту, басқару қызметін немесе технологиялық процестерді жетілдіру арқылы жүзеге асырады.
Стандарттар жоспарларға негізделеді, ал мұның өзі болашақ болжамы ғана болып саналады.Сондықтан стандарттар нақтылы болмаса, онда жоспар да, стандарт та қайта қаралады.Бақылаудың экономикалық тиімділігін арттыру үшін ерекшелік принципі бойынша бақылау тәсілін қолданады,мұндайда стандарттан едәуір ауытқу байқалғанда ғана бақылау жүйесі іске кіріседі.
Нәтижелерді өлшеу бақылаудың қиын да, қымбатқа түсетін элементі.
Ұйымның мақсатына жетуді көздейтін күллі бақылау, кәсіпорынның қызметіне сәйкес келетін өлшем бірліктерін,жылдамдық,жиілік және дәлдік өлшемдерінің қолайлы бірліктерін таңдап алуды қамтамасыз етеді. Аудиторлық тексерудің және материалдық қорларды түгендеудің кезеңділігі белгіленеді.Бақылау өлшемі үшін компьютерлерді пайдалану мұндай тексеруді жедел,арзан,әрі дәл жүргізуге мүмкіндік береді.
Бақылаудың тиімділігін қамтамасыз етуде мәліметтерді берудің және таратудың зор рөлі бар.Бақылау жүйесі тиімді әрекет ету үшін міндетті түрде тиісті жұмыскерлерге белгіленген стандарттарды,қол жеткен нәтижелерді хабарлап отыру қажет.Бұл мәліметтер дәл болуы,уағында келіп түсуі және де қажетті шешімдер мен әрекеттер жасау үшін басшыларға дер кезінде беріліп отыруы тиіс.Стандарттар қызметкерлерге барынша түсінікті болсын.
Алынған нәтижелер туралы мәліметтерді салыстырып бағалаудың қорытынды кезеңінде менеджер алынған мәліметтерді бағалайды және алдағы іс әрекеттері жайлы шешім қабылдайды
21. Ұйымдық коммуникация мәнін ашып және олардың жолындағы кедергілерді анықтаңыз
Коммуникациялардың рольдері мен түрлері:
1 ұйым мен сыртқы ортаның арасындағы коммуникациялар;
2 деңгейлер мен бөлімшелер арасындағы коммуникациялар
Ақпарат ұйым ішінде бір деңгейден екінші деңгейге вертикалдық коммуникация шекарасында тасымалданады.
3 әр түрлі бөлімдер арасындағы коммуникациялар
4 коммуникации: басшы – бағыншы (тұлға аралық)
5 басшылар мен жұмысшылар топтарының арасындағы коммуникациялар
6 формалды емес коммуникациялар (естулер (өсек) (слухи))
Коммуникациялық үрдіс – екі немесе бірнеше адамдар арасында ақпаратпен алмасулар, оның негізгі мақсаты – бұл алмасудың пәні болып табылатын ақпараттың түсінуін қамтамасыз етеді.
Элементтері:
- тасымалдаушы;
- хабар;
- канал;
- алушы.
Кезеңдері:
1) ойлардыңпайдаболуы. Ақпаратпеналмасуойлардыңпайдаболуынанбасталады. Жіберушіқандайойдыалмасупәніқылыпжасаудыөзішешеді;
2) кодтаужәнеканалдытаңдау. Жіберушісимволдардыңкөмегіменойлардыкодттаукерекжәнесимволдарменсәйкескелетінканалдытабуықажет;
3) аудару – басқаадамғаойдыжеткізуүшінөтугеқажеттімаңыздыкезеңдердіңбірі;
4) кодпенашу – жіберушініңсимволдарыналушыныңойларынааудару.
Тұлғааралықкоммуникацияларжолындағыбөгеттер:
1) әртүрліқабылдаулар;
2) семантикалықбөгеттер;
Семантика – сөздерменсөзбентасымалданатынмағыналардызерттейтінғылым;
3) вербалдықбөгеттер (сөздерденбасқалардыңбарлығы: ымдар (жесты));
4) жаманкерібайланыс.
Тиімсізұйымдастырушыкоммуникациялардыңсебептері:
- хабардыбұрмалау:
- саналы;
- фильтрацияныңнәтижесінде;
- ақпараттардышамадантысжүктеу;
- ұйымныңжағымсызқұрылымы.
Ұйымдастырушыкоммуникациялардытолықжетілдіру:
- ақпараттықағымдардыреттеу;
- басқарушылықіс-әрекеттері;
- жүйелербайланыстардыкөрсетеді;
- ұсыныстардыжинаужүйесі;
- ақпараттықбюллетеньдер, ұйымныңбасылымдары;
- қазіргізаманғыақпарттықтехнологиялар.
22. Ұйымның миссиясы: оның мәнін, миссия таңдау бағыттарын анықтаңыз. Ұйымның мақсаттарына қойылатын талаптарды айқындаңыз
Белгілі бір ұйым миссиясы оның статусын, қағидаларын, қызмет ету ерекшеліктерін, басшылықтың шынайы ниетін айқындайды. Сондықтан да ол жалпы ұйымның өмір сүруінің маңызды себебі. Ол ұйымның келешекке ұмтылысын, ұйымның негізгі күші қайда бағытталатынын айқындайды. Сонымен қатар бұл қызмет қандай қағдаларға негізделе отырып жүзеге асырылатынын да түсіндіреді. Миссия ұғымы әдетте келесі элементтерді қамтиды: өнім немесе қызмет сипаттамасы, негізгі тұтынушылар ды анықтау, ұйым мақсаттары- пайдалылық, өсім, технология (құрал – жабдық сипаттамасы, процесстер, инновациялар), философия (ұйым құндылықтары мен қағидаларын анықтап алу), ішкі концепция, ұйымның сыртқы көрінісі (имиджі). Бүгінгі таңда миссияны қалыптастыруға қатысты бекітіліп қойған ғылыми көзқарастар жоқ. Көптеген компаниялар тұтынушыларының қалауына, қызығушылықтарына негізделе отырып миссиясын қалыптастырады. Миссия өзінің басты мақсаты ретінде ақша табуды қарастырмау керек, себебі пайда табу – ұйымның ішкі мәселесі. Кезінде Генри Форд «Форд» компаниясының миссиясы – « халыққа қолжетімді, арзан көлікті ұсыну » деген болатын. Миссия мағынасы кез келген қызмет үшін өте ерекше: ол – фирманың барлық кейінгі мақсаттары мен тапсырмаларын анықтау үшін қабылданатын жоспарлы шешімдердің негізі, қызметкерлердің зейінін таңдалған жолға бағыттауға, күштерін біріктіруге септігін тигізеді, ұйымның сыртқы қатысушыларының түсіністік танытуын және қолдауын қамтамасыз етеді.
Жалпы миссияның қысқаша нұсқасы 1-2 сөйлемнен (әдетте, ол ұйым слоганы болып табылады) тұрады және ол ұйым брендінің қалыптасуына бағытталады. Екінші нұсқасы ұйымның ішкі қолданысына арналады, ол жоғарыда аталған элементтерді қамтиды. Ұйымның мақсаттар иерархиясының орталық, бірақ жалғыз емес элементі. «Миссия» ұғымымен «құндылықтар», «мақсаттар», «мақсатты көрсеткіштер», «компетенция», «жетістікке жету жолдары» деген түсініктер қатар қолданылады. Бірақ бұл ұғымдардың барлығы миссияның негізінде қалыптасады.
Ең алғашқылардың бірі болып миссиясын қалыптастырып, оны қызметінде пайдаланған Matsushita корпорациясының негізін қалаушы Коносуке Мацусита болатын (1933 ж). Ол келесі аспектілерді қамтыған болатын: халыққа қызмет ету, әділдік және шыншылдық, ортақ мақсатты бағындыру үшін ұжымдық еңбек, үздіксіз өзіңді жетілдіріп отыру. Ал бүгінгі инновациялық технологиялар нарығының алпауыты «Apple» компаниясының миссисы : «персональді компьютерлерге ең озық технологиялар ұсынып, мүмкіндігінше көп адамға сату».
Қазіргі заманауи пікірлер миссия қандай элементтерді қамту керек, қандай көлемде болуы керек деген мәслеге келгенде бір жерден шыға қоймайды. Кейбір зерттеушілер кем дегенде толыққанды 8 аспектіні қамту керек десе, басқалары барынша қысқа әрі түсінікті болғаны дұрыс деп айтады. Сол себепті де қазіргі фирмалардың көбі өзінің қызмет ету саласына қарай ыңғайланып миссияларын айқындайды. Егер жоғарғы оқу орнының миссиясы деп аса білікті мамандарды дайындап шығару дейтін болсақ, бұл біршама абстрактілі болып табылғанымен, ұйымның сыртқы орта қатысушыларына түсінікті болар еді, ал ішкі ортаға, яғни ұйымның өз ішінде бұл миссияны біршама толықтырып, жан-жақты ашып қарастыруға болады.
23.  «Шешімге» анықтама беріңіз. Шешімның типтері мен шешім қабылдау тәсілдерін анықтаңыз.
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерлерге қолацлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтанда шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
Шешімдерді жіктеу
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор.Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың алуан түрлілігін жүйелеу, реттру үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.
Басқару субъектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:
5.Әкімшілік шешімі
6.Оғамдық ұйымдар шешімі т.б.
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелеу, күрделі және қарапайым деп бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы жіне ішкі деп бөледі.
Сыртқы шешім халық шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындайды, әрі сол шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл шаруашылық өнімдерін өндейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасын қарастырады.
Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті және жедел деп бөледі.
Болашақ шешемнің орындалуына ұзақ уақыт керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу, кәсіпорынды дамытудың әлеуметтік-мәдени жоспарлары т.б. перспестивалық шешімге жатады. Мұндай міселелер күрделі қаржы бөлуді, еңбек, материалдық және басқадай ресурстарды қамтиды. Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындықтан перспективалық жоспарларда көрсетіледі.
Ауыл шаруашылығыкәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-екі жыл аралығында жүзеге асырылады.
Жедел шешім, әдетте, қысқа уақыт ішінде жүзеге асырылады.
Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе пиімді сипаты болды.
Интуитивтік шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға “келісу” және “қарсы болу” жағын қарастырып жатпайды. Мұны адамның өз аңдауы біледі.
Пайымдауға негізделген шешім – бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжаудау үшін білімін пайдаланады. Сөйіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды таңдайды.
Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындақтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру.
Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық генерациялау – “ми шабуылы” тәсілі. Мұның мәнісі эксперттер негізінде және проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескерте отырып, проблеманы дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.
Мұндайда мынадай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір проблемаға назар аударады. Содан кейін кез келген идеяни, оның орынды-орынсыздығына немесе практикалық құндылығы күмәнде ьолып тұрса да қарастырады. Ұсынылғын ұсынысты сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны генерациялауды қолдайды, әрі көтермелейді, творчествалық ахуалды қуаттайды. “ми шабуылы” нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтарады және “мақсат тармағы” жасалады.
Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудін ұсынылған варианттарын талқылайды, “жақтаушылар” мен “қарсылық” білдірушілердің пікірін таразылап ең қолайлысын таңдауға тырысады.
Артықшылығы: әр алуан ой-пікірлер проблемаларды неғұрлым терең түсінуге ықпал етеді.
Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы білдей проблеманы жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін қоса алмауы мүмкін.
Пікір жинау тәсілі. Проблемалар жекелеген міндеттерге жіктеледі. Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.
Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайды міндетті шешумен шұғылдана алады.
Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы субъективті.
“Дельфа тәсілі” (көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі бағдарлама бойынша сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін бағалауын, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс.
24. Лидерліктің жеке адамдық теориясының мәнін ашыңыз
Бұл тәсіл көшбасшылықты жүйелі түрде зерттеудің алғашқы талпыныстарының бірі. 1900-ші жылдардың басында көптеген ғалымдар келесі сауалға өз назарларын аударды: адамның қандай қасиеттері оны ұлы көшбасшыға айналдырады? Мысалы: Наполеон Бонапарт, Абрахам Линкольн, Махатма Ганди және т.б. Бұл теория «ұлы адамдар» теориясы деген атау алды. Ол бойынша адамдар нағыз көшбасшы болып қалыптаспайды, олар көшбасшы болып туады. Бұл теория бойынша басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталған, егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші бола алар еді. Бұл ерекшеліктер мынадай: интеллект пен білім деңгейі; әсерлі сыртқы келбет; адалдық; дұрыс бағыттағы ақыл; экономикалық және әлеуметтік білім; өзіне деген сенімділік. Лидер— басшы, жетекші. Топта, ұжымда әдетте жетекшілік міндетін өзіне алатын бір адам болады. Әлеуметтік психологиада мұндай адамды "лидер" деп атайды. Лидер топты ұйымдастыруға және басшылық етуге сайланады не ұсынылады.Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуте болады: егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (басқарушы) бола алар еді.Бұл ерекшеліктер төмендегідей: Интеллектуалды білім деңгейі,Әсерлі сыртқы келбет (бейне), Адалдык, Дұрыс бағыттағы ақыл т.б. Басқару қызметіме айналысатын жеке адамдардың бойынан ынталандыру мен жауапкершілік іспетті қасиеттердің үнемі табылуы бұл процесте қажетті нәтижелерге қол жеткізудің басты негізін құрайды. Дегенмен тек жеке адамдардың ізденгіштігіне, өзін-өзі дамытуға ұмтылыс жасауына ғана үміт артпай, басқару тәжірибесін игеру ұйымдасқан түрде жүргізіліп, ол өз кезегінде басқару стилінің ажырағысыз бөлігіне айналғаны дұрыс.. Басқару ықпалы қоғамдық даму үрдістерінде бір қалыпты, тиімді жағдайды қалыптастырып, дамытқан, өзгерткен жағдайда ғана орын алады. Егер басқару ықпалы қабылданған шешімдерге, жүргізілген ұйымдастырушылық шараларға, басшының жұмсаған күш-жігеріне қарамастан объектіге жетіп, жүзеге асырылмаса, онда басқару да болмайды. Басқару қызметін ұйымдастыруда ұжымдық (коллегиялық) нысан кеңінен қолданылуы тиіс. Басқару ақпаратының күрделілігі және көп түрлі болуы, басқару үрдістерінің өзгермелілігі, шешілуін күтетін мәселелердің кешенділігі, жүйелік өзара байланыстылығы жағдайында басқару қызметінің аталмыш нысаны оның ұтымдылығының негізгі алғышарты болып табылады. Тек мазмұны жағынан әр түрлі білімнің, біліктіліктің, тәжірибенің бірігуі, сан қилы мақсаттарды, мүдделер мен құндылықтарды, себеп-салдарларды жан-жақты ескерудің нәтижесінде ғана тиімді басқару шешімдерін немесе іс-әрекеттерін әзірлеп, жүзеге асыруға болады.Басқару қызметінің жағдайы мен сапасын талдау және бағалау басқару стилін жетілдірудің келесі бағытын құрайды. Оның басты мақсаты – басқарылатын үрдістер жөнінде шындыққа жанасатын мәліметтер алу негізінде қабылданатын басқару шешімдері мен жүзеге асырылатын іс-әрекеттердің тиімділігін қамтамасыз ету.Басқару қызметкерлерінің қоғаммен, әр түрлі ұйымдармен, топтармен, бірлестіктермен байланыстарын күшейтудің де басқару стилін жетілдіруде маңызы зор. Лауазымды тұлғалардың азаматтармен өзара байланыстар, қарым-қатынастар орнатуы арқылы басқару тікелей қабылданып, кездесу барысында алған әсер негізінде басқарудың мән-мағынасы айқындалады
25. Ұтымды шешім қабылдау кезеңдеріне сипаттама беріңіз
Мәселені шешу, басқару сияқты-процесс,яғни шексіз, бір-бірімен байланысты іс-әрекеттердің жиынтығы. Жетекші тек қана шешім қабылдаумен шектелмей сол шешімнен шығатын барлық нәтижелермен байланыстырып қарастырады. Яғни, мәселені шешуде тек бірлік шешім емес, олардың жиынтығы қарастылады. Сондықтан шешім қабылдауды біз 5 этапты қарастырсақ, көбіне ол(этаптар) сол шешімге тәуелді. 1- мәселенің диагнозы,2- шешімді қабылдауға арналған критерийлер мен шектеулердің формулировкасы,3-альтернативаларды шығару,4-альтернативаларды бағалау, 5-соңғы қалауды жасау.
1. Мәселенің диагнозы. Мәселені қарастыру,яғни диагнозын жасау, ең бірінші қадам болып есептелінеді. Мәселені қарастырудың 2 жолы бар. Біріншісі болып қойылған мақсаттар жеміссіз болған кезді айтады. Яғни мәселенің пайда болуын мақсаттар жеміссіз болған кезде білесіз. Келесі жағдайда жетекшілер болашақта бір жағдай болатын ситуацияларды ғана мәселе ретінде қарастырады. Басқару ісінің маманы Питер Друкер айтады « мәселені шешуде барлық мүмкіншіліктер қолданылуы керек». Диагностиканы жасаудың бірінші фазасы-симтомдарды жасау. Ұйымдардың ауыру симптомдары- табыстың төмендігі, өнімділік,сапа және т.б.
2. көбінесе көптеген ұйымдардың мәселені шешу жолдары реалды болмайды,себебі осы мәселені шешуге қажетті ресурстар жеткіліксіз болады. Кейде мәселені шешудегі факторлар ұйымнан тыс:заңдарға байланысты болады. Шектеулер: ресурстардың жеткіліксіздігі, жұмысшылардың аздығы қажетті технологиялардың аздығы. Альтернативтік варианттарды шешудегі стандарттарды анықтау шешімді қабылдау критерийлеріне байланысты,яғни олар мәселені шешудегі рекомендациялар ретінде сипатталынады. Мысалы машинаны сатып алуда 10мын доллардан жоғары емес деген критерийге сүйенесіз.
3. адамдар альтернативаларды таңдауды минималды стандартты қанағаттандыратын альтернативаны таппағанша жүргізеді. әрекетсіздіктен гөрі белгілі бір шешімге келу үшін іс-әрекет жасау керек. Тек әрекет жасау кезде ғана әлі белгісіз шешімді көруге болады. Мысалы, маминалардың жаңа модельдерін таңдау критерийлері.
4. егер сіз барлық жасауға мүмкін болатын идеялардың тізімін жасаған кезде ғана әр альтернативаны бағалау этапына көше аласыз. Яғн шешім қабылдауда барлық мүмкіншіліктер мен кемшіліктерді айқындау керек, яғни жетекші компромисстерге бару керек.
5. егер мәселе дұрыс айқындалып, альтернативалар дұрыс өлшенсе шешім қабылдау оңай қабылданады. Яғни жетекші ең тиімді альтернативаны таңдайды, бірақ кейбір жағдайларда ешбір альтернатива дұрыс баолмай қалады, мұндай жағдайда үлкен жұмыс тәжіребие мен ойлау қабілеттілікке байланысты.
26. Дау-жанжал түсінігі мен типтеріне сипаттама беріп, оның себептерін анықтаңыз
Басқару ісіндегі қазіргі ғылымның көрсеткеніндей дау-жанжал кəсіпорын тіршілігінің ажырамас бөлігі болып саналады. Көптеген басшылар жанжалды басуға тырысады немесе оған мүлдем араласпауды жөн көреді. Бұл екі бағыт та қате, себебі бұл кəсіпорын
қызметінде маңызды шығындарды алып келеді. Бірінші бағыт кəсіпорынға керекті жəне пайдалы жанжалдық дамуына кедергі келтіруі мүмкін, екіншісі – жанжал еркін дамып кəсіпорыннның өзіне тұтасымен жəне онда істейтін жекелеген адамдарға зиянын келтіруі мүмкін.
Басқару ісіндегі ғылым жанжалды адамдар қарым-қатынасының шамасы, яғни кəсіборын тіршілігі түбегейлі өзгертетін, əлеуметтік-психологиялық имеленісті шешетін элемент ретінде қарастырып құрылымдық бағыт ойлап табуды ұсынады.
Ағылшын социологы Э. Гидденс жанжалға мынадай анықтама береді: «Жанжал деп мен əр жақтан жұмылдырылған күрес пен құралдарға қарамастан белгілі бір адамдар мен топтар арасындағы шынайы жұмысты түсінемін».Ресейлік жанжалды зерттеушілер Ф. М. Бородкин мен Н.М. Коряк даужанжалға былайша түсінік береді. Жанжал адамдардың қызметіжəне ол əрқашан белгілі бір мақсатты көздейді. Дауласушы жақтар міндетті түрде іскерлік субъектілер болып табылуы керек. Бұл қайсыбір жанжалды қарым-қатынастағы субъектілердің құрал-жабдығы ретінде қатынасатын топтарды шынайы қатысушылардан ажыратуға көмектеседі.
Ұйымдағы жанжалды қарым-қатынастағы субъектілер болып жеке тұлғалар, əлеуметтік топтар, кəсіпорынның бөлімшелері қатынаса алады.
Жанжалдың туындауы көбіне кəсіпорындағы жұмыс орындарының теңгерімсіздігінен шығады. Жұмыс орнының теңгерімділігі дегеніміз – орындалуына қажетті құрал-жабдықтармен қамтамасыз етілмеген жұмыс орына басқа қызмет берілмеуі деген сөз, яғни ол белгілі бір қызметке арналмаған болса, басқа бір құрал-жабдықтармен байланысы болмауы керек. Міндеттер мен құқықтар, сондай-ақ, өзара келісілген, яғни əрбір міндет нақты бір құқықпен қамтамасыз етіліп жəне ешқандай құқық белгілі бір міндетсіз іске аспауы тиіс: жауапкершілік пен биліктің ауқымы бір-бірімен өзара байланысты бір нəрсеге деген жауапкершілік соған сəйкес билікпен қамтамасыз етіледі жəне соған тура керісінше. Тең герімділік дегеніміз, сонымен қатар, міндеттер берілген қызметкердің жиынтығымен байланысты болуы керек, ал жауапкершілік сол қызметтердің жиынтығын орындамаудан, яғни қызметтермен байланысты міндеттерді атқармайдан туындауы мүмкін. Жұмыс орнының теңгерімділігі билік пен құқықтардың жиынтығы бар құрал-жабдықтарға кепіл берумен түсіндіріледі. Ұзақ мерзімде топтың тұрақты құрамда өмір сүрунде жұмыс орнының дəстүрлі теңгерімділігі міндеттер мен құрал-жабдықтардың бөлінісі арқылы қалыптасады. Тепе-теңдік орнаған топтан біреу кеткен жағдайда да қиындық туады. Егер ұзақ уақытта босаған орынды біреу баспаса, қайтадан тепе-теңдікті жөндеуге тура келеді. Бұл топшілікжанжалдарға əкеліп соғуы мүмкін. Олар сырт көзге көрінбей, тек іштен яғни жұмыс өнімділігі мен сапасының төмендеуінен байқалады. Оған ешкімнің араласпағаны жөн. Топ өзі шешеді. Жанжалға тек топ мүшелері өзара келісе алмаған жағдайда, жанжал өз шегінен шығып, топтың өзі бөтен адамдардан көмек сұрағанда ғана араласқан дұрыс.
Кəсіпорындарда көбінесе тұлғааралық жанжалдар кеңінен тараған. жанжалдың негізінде адамдардың қақтығысы жəне қарсыласушы 85жақтардың психикалық жағдайлары тұрғысынан қарағанда олардыңпікірі, бағыт-бағдары, көзқарастары, мінездері, қызығушылықтарының қарама-қайшылығы жатыр. Бір мезгілде жанжал қорғаныс реакциясы жəне қарсы жауапты көңіл-күй реакциясы да болып табылады.
27. Ұйымдастыруға басқару функциясы ретінде сипаттама беріңіз. Делегирлеу, өкілеттілік және жауапкершілік түсініктерінің мәнін ашып, өзара байланысын анықтаңыз
Делегирлеу, өкілеттілік және жауапкершілік түсініктерінің мәнін ашып, өзара байланысын анықтаңыз
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол «бір ретті» немесе «бірте-бірте дамуы» мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор — ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект — жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект — ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір қызмет орынға тән заңды құқықтарды қолдану идеясымен тығыз байланысты. Өкілеттер дегеніміз ұйымның ресурстарын қолдануда және оның кейбір қызметкерлерін белгілі бір тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқығы болыл табылады. Өкілет адамға емес, оның қызмет орнына беріледі. Адам жұмыс орнын ауыстырғанда ол бұрынғы қызмет орнына тән өкілеттіктерін жоғалтып жаңаларын қабылдайды. Алайда қызмет орында адам болмағанынша өкілетті табыстау мүмкін емес болғандықтан, әдетте өкілеттерді адамға байланысты айтады.
Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Классикалық концепция бойынша өкілеттер ұйымның жоғары деңгейінен төменге беріледі. Екінші концепция бойынша, егер бағынышты адам өз жетекшісінен өкілетті қабылдамаса, онда өкілеттікті табыстау орын тепкен жоқ деп айтамыз.
Басшы өкілеттері олардың рангтарына байланысты түрлі болады, ұйым басқарудың жоғарғы деңгейлеріне қарай олар кеңейе түседі. Бірақ ең жоғарғы басқарманың да өкілеттіктері шектеулі болады, өйткені фирма жүргізілетін саясат, қызмет орын нұсқалары, заңдылық дәстүр т.б. оған шектейтін әсерін тигізеді.
Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау өте маңызды. Өкілет белгілі бір қызмет орындағы адам бір іске құқығы бар екенін анықтайды. Билік болса ол істі шын мәнісінде жасай алатынын анықтайды. Өмірде адам еш өкілетке ие болмай, үлкен билік иесі болуы мүмкін.
Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша басқару мәні «жұмысты басқаларға істетуде» жатыр. Демек, табыстау дегеніміз — адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Жауапуершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай, басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген жауапкершілік көлемімен байланысты.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы ықтимал.
28. Лидерліктің мінез-құлықтық тәсіліне сипаттама беріңіз
Бұл тәсіл көшбасшының жеке қасиеттеріне емес, оның мінез-құлығына көп көңіл бөледі: олар не істейді, қалай істейді. Бұл тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі бар – басқарудың жалғыз оптималды стилінің бар екендігі. Мінез-құлықтық тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл – басқарушының қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы. Зерттеушілердің ойынша көшбасшылық мінез-құлықтың екі негізгі типіне негізделеді: тапсырмаға бағытталған мінез-құлық және бағыныштылармен қарым-қатынасқа бағытталған мінез-құлық. Тапсырмаға бағытталған мінез-құлық,яғни бұл жерде жұмысқа көңіл бөлетін басшылар қызмет етеді, ол бәрінен бұрын жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбек өнімділігін көтеру жүйесін ойластырады. Бағыныштылармен қарым-қатынасқа бағытталған мінез-құлық:мұнда адамға көңіл бөлетін басшылар қызмет етеді, олар еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі. Мұндай басшы өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың шешім қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкіндік береді. Басқарушы түрлері. Автократ өте төменгі деңгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады. Автократ негативтік күштеуден қашқалақтап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игілікті автократ атағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады. Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды. Ол қажеттіліктер: керек– жараққа қажеттіліктер;жоғары мақсатты қажеттілік; автономиялар;өзінше ойын жеткізу қажеттілігі. Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады.Либералды басқарушылық – басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай мүмкіндігі бар.
29. Формальды ұйым түсінігінің мәнін ашып, формальды ұйымдардың түрлеріне анықтама беріңіз
Ресми ұйымдар дегеніміз – мақсатты орындауда басқару процесін жүйелі үйлестіретін нақтылы құрылымға ие болатын басшылық еркімен құрылған адамдар тобы. Ресми ұйымдарда нақтылы міндет қызметкерлер арақатынасы тағайындалған және ресмиленген басшылық органы орын алады. Ресми ұйымның қызметкерлері шешетін міндеттердің, тапсырмалардың сипаты оларды әрқашанда бір- бірімен араласып, өзара іс-әрекеттер жасауға итермелейді. Ресми ұйымдардың ерекшелігі- олардың алдын-ала жоспарланған түрде құрылуы. Адамдардың ресми ұйымдарға кіруінің негізгі себептері: ұйым мақсатына жету үшін өз үлесін қосқысы келеді, үлкен табыс іздейді, осы ұйымда жұмыс істеу беделіне қызығады. Ресми ұйымның құрылымы мен түрі басшы органдарымен саналы түрде жобалаудың көмегі арқылы жасалынады. Ресми ұйым лидері- ресми түрде берілген өкілеттіктерді қолдану арқылы нақты көрсетілген салада қызмет жасайды.
Әлеуметтанушы Амитаи Етциони формальды ұйымдарды үш маңызды түрге бөледі: өз еркімен құрылған, мәжбүрлеу арқылы және утилитарлы( пайда табу үшін). Өз еркімен құрылған ұйымдар- өз еркімен кіретін және өз еркімен шығатын адамдар тобынан тұрады. Мысалы, шахмат клубы, ауған соғысының ардагерлері, балық аулаушылардың ұйымы. Олар бұл үшін пайда немесе ақша алмайды. Тек өздерінің уақытын тиімді өткізу үшін немесе адамдармен қарым-қатынасқа түсу үшін, өзіне көмек көрсету үшін осы ұйымға кіреді.
Бірнеше мәжбүрлеуші ұйымдардың мүшелері өзіне –өзі қарсы шығады. Адамдар жаны ауыратын адамдардың емханасына түсуі,түрмеге жабылуы немесе әскерге кетуі мүмкін. Бұл топтағы адамдар отбасыларынан,достарынан айырылып қалады. Олардың киімдерін , жеке заттарын алып қою арқы ұйымның қатаң тәртібіне үйретеді. Олар қара жұмыстар істеп, ұйым мүшелерін қорлайтын сөздер де айтуы мүмкін. Сонымен қатар, адамдар арнайы мақсаттармен құрылған, пайда табуды көздейтін утилитарлы ұйымдардың құрамына кіреді. Олар: университеттер, корпорациялар, фермерлік ассоциациялар, мемлекеттік және жеке фондтар. Бұл ұйым мәжбүрлі ұйымдар мен өз еркімен құрылған ұйымдардың арасында болады. Мысалы: сізді ешкім корпорацияға жұмысқа кіргізуге қинамайды, бірақ еген сіз жақсы өмір сүргіңіз келсе, бұл қызметке келісуіңіз керек.
30. Сыртқы тікелей ықпал ету ортасының мәнін ашып, элементтеріне сипаттама беріңіз
Ұйымға әсер ету сипаты бойынша тура (макро орта) және жанама (микро орта) әсер ететін орта деп бөлу қалыптасқан.
Тура әсер ету ортасына жабдықтаушы, тұтынушылар, бәсекелестер, сонымен қатар ұйым қызметіне тікелей әсер ететін мемлекеттік органдар мен құқықтық нормалар жатады.
Жанама әсер етуші факторлар ұйым стратегиясын жасағанда есепке алынады. Бұл жалпыэкономикалық жағдай, мысалы цикл фазасы, жұмыссыздық деңгейі, инфляция қарқыны, технологиялық прогресс, саяси климат және т.б.
Сыртқы ортаның күрделілігі тек элементтердің көп саны мен әртүрлілігінен ғана емес, сонымен қатар олардың өзара байланысынан көрініс табады. Мұнда өзара байланыстың екі деңгейін бөліп қарастыруға болады. Біріншіден, бұл бір фактор элементтерінің өзара байланысы. Мысал ретінде нақты жабдықтаушылар арсындағы, бәсекелестер арсындағы, заңшығарушылық базаның элементтері арсындағы, ұйым қызметін реттейтін мемлекеттік органдар арасындағы өзара байланысты айтсақ болады. Екіншіден, бұл сыртқы ортаның әртүрлі факторлары арасындағы өзара байланыс. Мысалы саяси тұрақсыздық инвестиция ағынын қиындатады, сәйкесінше технологиялық жаңарту бәсеңдеп, ресурстар жеткізілімі күрделене түседі және т.б.
Сыртқы ортаның күрделілігі ұйымның ішкі өзгерілмелілеріне әртүрлі әсер етеді, бұл әсіресе күрделі құрылымдағы ұйым болғанда анық көрініс табады.
Екінші сипаттама ол бірнеше жағдайларда көрінетін – қарқындылық. Сыртқы орта қарқындығы халықаралық сипатқа ие ( сыртқы нарықта операциялар жүргізетін, шетел филиалдары бар ж.т.б.) ұйымдар қызметіне әсерінің өсуіне әкеледі.
Сыртқы ортаның үшінші сипаттамасы – белгісіздік.
Басқарушылық шешім қабылдау кезінде сыртқы ортаның күрделілігі мен қарқындылығын есепке алу үшін ақпарат қажет. Бірақ мұндай ақпараттың нақтылығы шешім қабылдау кезінде шектелген. Нақты жағдайға арналған ақпаратты алу мен нақтылауда да ұйымның мүмкіндіктері де шектелген. Сыртқы ортаның күрделенуі мен қарқындылығы әсерінен ақпаратқа қажеттілік артады, ал оны алу тез өзгеретін нақты жағдайда қиындай түседі. Бұл сыртқы ортаның белгісіздігін күшеюіне әкеп соғады.
Тура әсер ету ортасы.
Тура әсер ету ортасының негізгі факторлары болып мыналар табылады:
-ресурспен жабдықтаушылар;
-өнім мен қызмет тұтынушылар;
-бәсекелестер;
-ұйым қызметіне тікелей әсер ететін мемлекеттік органдар мен нормативті актілер.Тура әсер етуші ортаны анализдеу жеке факторларды қарастыру және олардың өзараәрекетін қарастыруды қамтиды.
Ресурспен жабдықтаушылар ұйымның әртүрлі ресурстарға деген қажеттіліктерін қанағаттандырады. Ресурстардың негізгі түрлері: материалдық, еңбектік, қаржылық және ақпараттық.
Материалдық ресурстармен қамтамасыз ету – бұл шикізат пен жартылай фабрикаттармен, комплект жасайтын бөлшектер мен түйіндермен, құрылғылар мен энергиямен басқа шарттарды орындаған кезде қажеттіліктердің көлемі мен құрылымына сәйкес жабдықтау.
Қаржылық ресурстармен жабдықтау қажетті ресурстардың, инвесторлармен, қаржылық және коммерциялық құрылымдармен, бюджетпен, жеке тұлғалармен қарым-қатынас көлемі мен құрылымын негіздеу.
Заманауи ұйым үшін менеджментті сапалы ақпаратпен қамтамасыз ету ролі артып келеді. Бұл өткізу нарығы, бәсекелестер мемлекеттік саясат артықшылықтары, өнімнің жаңа түрлерін жасау және т.б. туралы ақпараттар болуы мүмкін.
Ұйымды саны, құрылымы, жалпы және кәсіби дайындық деңгейі, жас шамасы жағынан сәйкес келетін еңбек ресурстарымен жабдықтау маңызды орынға ие. Бұл жерде ең маңыздысы басқарудың жоғарғы буын жоғары квалификацияланған менеджерлерді шақыру, сонымен қатар қабілетті басқарушыларды оқыту.
Тұтынушылар өндірілген тауар мен қызметтерді тұтынады. Сұраныс көлеміне байланысты ірі және ұсақ тұтынушылар деп бөледі. Ірі тұтынушылардың талаптарын ескеру ұйымның сәтті жұмыс жысауы үшін қажет. Тұтынушыға қарым қатынасына байланысты ұйымның әртүрлі стратегиясы туралы айтуға болады: өндіріліп қойған өнімді сату; тұтынушыға қажет өнімді өндіру; өндірілетін өнімді тұтынуға шақырып, өз тұтынушысын қалыптастыру [3].
Мемлекеттік және муниципалдық органдар да ұйымға тікелей әсер етеді, сәйкесінше, тура әсер ету ортасына жатады. Бұл салықтық және санитарлық инспекциялар, статистикалық есеп органдары және т.б.
Ұйымның жабдықтаушылар және тұтынушылармен өзара қатынасы нәтижесінде тура әсер етудің ең маңызды сипаттамасы — шаруашылық байланыстар жүйесі құрылады.
Келесі сипаттама бұл – нарықтық орта жағдайы. Мұнда ең алдымен орта түрі анықталады: монополия (таза, табиғи), олигополия, немесе моноплиялық бәсекелестік.
Бәсекелестер әртүрлі объектілер үшін жүргізулері мүмкін. Дәстүрлі түрде — өнімді өткізу нарығы үшін. Қазіргі уақытта бұл айырбасталатын өнім өндірушілермен күрес, ақша және тұтынушылар үшін күрес.Бәсекелестік объектісі ресурстар болуы мүмкін: еңбектік, қаржылық және материалдық, ғылыми-техникалық жасаулыр және т.б.Мемлекеттік әсер ету мемлекеттік органдар және заңнама арқылы жүзеге асады. Заңды түрде жұмыс беруші мен жұмысшы арасындағы еңбек қатынастары, салықтық, кедендік қатынастар, еңбекті қорғау, белгілі бір өнімді өндіру шарттары, тұтынушылар құқығын қорғау, қоршаған ортаға экологиялық ауыртпашылық және т.б. реттеледі.$Мемлекеттік органдар атқаратын қызметтеріне қарай реттеуші және бақылаушы деп бөлінеді. Осы кезде ұйымдарға әсер етудің алуан түрлері қолданылады – лицензия беру, салық қойылымдары мен жеңілдіктер орнату, бағалар тарифі мен деңгейін бекіту, құрылыс орнын анықтау және т.б.
31. Билік пен ықпал етудің нысандарына сипаттама беріңіз
Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету мүмкіндігі. Ықпал ету – бір адамның екінші адамға қарым-қатынасын, жүріс-тұрысын өзгеруге алып келетін әрекеті. Басқару тұрғысынан лидерлік дегеніміз ұйымның мақсаттарына жету үшін жекелеген тұлғалар мен топтарға ықпал ету қабылетін айтамыз.
Фрэнч пен Рэйвеннің классификациясына сай биліктің 5 түрі бар:
1. Мәжбүрлеуге негізделген билік. Басқарушы бағыныштыларға ықпал етуі жаза қолдануының нысаны мен көлеміне байланысты бақылап отырады.
2. сыйақыға негізделген билік. Басқарушы сыйақыны беру немесе оны алып тастау арқылы билік жүргізеді.
3. эксперттік билік - басқарушыны арнайы және пайдалы білімдердің иесі деп қабылдағанда жүзеге асырылатын билік.
4. эталондық билік. Басқарушының сипаттамалары немесе қасиеттері орындаушы үшін тартымды болып көрінетіндіктен ол өзін сол басқарушы тәрізді болуға итермелейді.
5. заңды билік – ұйымдағы ережеге сай басқаларды билеу құқығына негізделген билік.
Орындаушының қабылеттері басшының қабылеттеріне жақындаған сайын оған ықпал ете алу үшін орындаушы тарапынан серіктестік (әріптестік) қажеттілігі өсе түседі. Орындаушыны белсенді серіктестіккке ынталандыра алу үшін ықпал етудің екі түрі бар: сендіре алу (көзін жеткізе алу) және қызметкерлердің басқаруға қатыса алуы.Ықпалды тиімді пайдалана алу үшін басқарушыға мынадай бірнеше талаптарды орындаған жөн:
1. ол айтып отырған қажеттілік көзі белсенді әрі күшті (өзекті) болуы тиіс.
2. ықпал етіп отырған адам ықпалды қанағаттану көзі немесе кейбір қажеттілікке қанағаттанбағандығын білдіруі тиіс.
3. ықпал етіліп отырған адам орындауы арқылы сол қажеттілікке қол жеткізе алатынын сезіне білуі тиіс.
4. ықпал етіліп отырған адам егерде басшының ойынан шыға алатындай күш сала алатынына сенуі тиіс.Әлеуметтік құндылықтың өзгеруіне байланысты ұйым басшыларының пікіріше, басшылық қызметте істейтіндерге, әріптестерге, сондай ақ ұйым мүшелігінде жоқ адамдарға ықпал етудің ең тиімді жолы сендіру деп есептейді. Бірақ бұл тәсіл біршама баяу әсер етеді.
32.  Дивизионалды құрылымның мәнін ашып және оның типтеріне сипаттама беріңіз
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде орындаумен ұштастырған.
Функциялық құрылым кіші және орта ұйымдарда қолданған тиімді, ал ірі ұйымдар көбінесе дивизионалды құрылымды қолданады. Дивизионалды құрылым бөлімдерге бөлінеді:
• Тауар бойынша
• Тұтынушылары бойынша
• Аймақтар бойынша.Сондықтан бұл құрылым көп өнім өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция" бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп, сапасын жоғарылатады.
Артықшылықтары:
Фирма өсуіне ықпал етеді;
Менеджерлердің деңгейі бойынша жауапкершілігі арқылы дербестігін жоғарылатады
Жоғары шендегі Менеджерлерді дайындауға және жағдай жасалады Білімдерін кеңейтуге мүмкіндік береді
Кемшіліктері:
Қосарланушылық әрекет ықтималдығы;
Әр бөлімшедегі мамандықтар арасындағы қарым-қатынастың аз болуы
Басшылармен әлсіз байланыс, бақылау жүргізу қиындыққа соғады.
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп соғады, орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық мүмкіншілігі туады, салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар мүмкіншіліктерді жеткіліксіз пайдаланады.
Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз болуына әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді талап етеді. Оларға осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес, комитет және т.б. құру жолы тиісті нәтиже бермеді.
Жетiстiктер:
-әр өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның функционалдық аралық Үлестiрiлiмнiң күшеюi;
-жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң эконмиясынан түсетiн пайданың өсу мүмкiндiктерi;
-нарықтардың, өнiмдердiң, региондардың спецификалық терңдетiлген бiлiмi;
-стратегиялық деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн құру мүмкiндiгi;
-Жетiспеушiлiктерi:
-жоғарғы менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң арасындағы толықтыратын басқарудеңгейлердiң енгiзiлуi;
-басқару шығындары өсу салдары ретiнде басқару аппаратындағы ресурстар мен функциялардың қосарланушылығы;
-нәтижелер үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi және бүкiл вертикаль бойындағы басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды бөлiп берудiң күрделiлiгi;
-әр бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң арасындағы орталықтандырылған үлестiрудiң күрделенуi;
-қолдану ауданы;
-технологиялық жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және нарық коньюктураның тербелiсiне аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;
-территориялық ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық компаниялар.33.  Жанама сыртқы ықпал ету ортасының мәнін ашып, оны құраушы факторлардың түрлерін белгілі бір ұйым мысалы негізінде тізбектеңіз
Сыртқы орта әсерін : тікелей әсер ететін және жанама әсер ететін факторлар болып бөлінеді.
Жанама әсер ететін факторлар:
1. экономика жағдайы.
2. әлеуметтік және мәдени факторлар
3. саяси факторлар
Жанама әсер ету факторлары құрылымы күрделірек және жан жақты сипатқа ие. Олар тура әсер ету факторларына қарағанда ұйым әсерін азырақ сезінеді. Жанама әсер ету ортасы туралы ақпарат жиі толық емес болып келеді. Бұл ортаның ұйымның бәсекелестік қабілетіне әсерінің күшеюі кезінде аналитикалық көрсеткіштерге емес, субъективтік бағалауға жүгінуге тура келеді.Жанама әсер ету ортасының факторы ретіндегі технологиялар өндіріс күшінің жалпы деңгейін сипаттайды. Бұл аталған ортаның ең қарқынды факторы. Өндірістің ғылыми сыйымды салалары – компъютерліктехнологиялар, телекоммуникация жүйелері, синтетикалық материалдар өндірісі басқа ұйымдарға, олардың қызметіне қатты әсер етуде. Еңбек сыйымды және қор сыйымды өндіріс сатыларының орнына ресурстарды үнемдеуге мүмкіндік туғызатын ғылыми сыйымды технологиялар келді.
Инфляция, жұмыссыздық, салық қойылымдары мен банк кредиттерінің қарқыны, бизнесті мемлекеттік қолдау нысаны мен масштабы ұйымның жабдықтаушылар және тұтынушылармен өзара қарым қатынасына, бәсекелестер мінез-құлқына тура әсер етеді. Инфляция деңгейін алдын ала болжау материалдық қор жинауға және несиелер алуға түрткі болады. Материалдық және қаржылық ресурстарға сұраныстың артуы оларды алуда қиындықтар тудырады. Жанама әсер ету ортасының факторы ретіндегі экономика жағдайы бірнеше сипаттамаға ие.Бұл ең алдымен, экономикалық жүйенің ең қарапайым сипаттамалары: халық саны, ресурстардың болуы мен қолданылуы, мемлекет құрылысының түрі, ақжа жүйесі, валюталық жағдай, экономиканың салалық құрылымы, ішкі нарық параметрлері, экспорт пен импорттың көлемі, құрылымы және географиясы және т.б.
Екіншіден, кәсіпкерліктің дамуының жалпы жағдайын талдау: экономикалық тұрақтылық сипаттамасы, нарықтық және техникалық инфраструктураның болуы, заңнамалық база, инвестициялық климат, жаңа нарықтық субъектілердің құрылу шарттары, экономиканы мемлекеттік реттеу нысандары мен масштабы.
Үшіншіден, экономиканың нақты жағдайы, даму деңгейі, экономикалық коньюктураны, инфляция деңгейі мен қарқыны, экономикалық фаза циклдарын қоса.
Әлеуметтімәдени фактор ұйымның қызметіне әсер ететін құндылықтары мен бекітулері, приоритеттері мен ұлттық дәстүрлерінде көрініс табады. Әр елде бизнесті жүргізу этикасы , қызмет көрсетудің қажетті сапа стандарттары, қоршаған ортаға әсер етудің рұқсат етілген деңгейі бар.
Саяси фактор елдегі жалпы саяси жағдайды, оның тұрақтылығы деңгейі мен болжамдылығын анықтайды. Саяси тәуекелдердің жоғары деңгейі өндірісті ғылыми-техникалық жаңартуды бәсеңдетуге, құрылымның ескіруіне, бәсекелестік күресте ұлттық кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігінің төмендеуіне әкеп соғады.
Жергілікті билік саясаты аймақтағы жұмысбастылыққа, кәсіпорындарды орналастыруға, олардың қоршаған ортаға әсер етуі, өндірісті-техникалық және әлеуметтік ортаға айтарлықтай әсер етеді.
Жанама әсер ету факторлары әр елде әр түрлі, сондықтан халықаралық бизнестке қатысатын ұйымдарға осыны ескеру маңызды.
34. Стратегиялық жоспарлау процесінің мәнін ашыңыз. Стратегия типтерін анықтап түсініктеме беріңіз
«Стратегия» термині, гректердің «Strategos» сөзінен туындаған және «генерал өнері» немесе «адамдарды басқару өнері» деген түсініктерді беріп, болашақта мақсатты бағытталған және шешуші іс-қимыл тобын, жиынтығын көрсетеді.
Қандай деңгейдегі экономика болмасын басты мақсат, міндет бұл іс-қимыл тобы, жиынтығының нақты жағдайға байланысты ғылыми негізделініп, тұжырымдалынып және цифрлар тілімен немесе сапалық, сандық көрсеткіштермен сипатталынуы. Бұл міндеттерді шешу, іске асыру кез-келген мемлекеттің (жоспарлауды экономиканы дамытудағы басты құралдардың бірі деп есептейтін) төл істерінің бірі.
Қазіргі замаңғы түсінікте және мемлекеттік басқару, реттеу істерінде және кәсіпорындар, ұжымдар деңгейіндегі қолданылуда «Стратегия» бөлшектеніп нақтыланған, жанжақты және кешенді, іске асырылуы мақсатқа жетуді қамтамасыз ететін жоспар болып саналады. Стратегиялық жоспарлар негізінен сандық емес сапалық жоспарлау. Оның индикативтік жоспарлардан айырмашылығы мақсаттылығында, мазмұнында. Стратегиялық жоспар мәні – белгісіз болашақ және ішкі, сыртқы тұрақты өзгерістер жағдайында, ұтымды мүмкіндіктерді пайдалана жағымсыз құбылыстарын жеңе отырып нақты қойылған мақсатқа жетудің магистралды (басты) даму жолын, қызметтерін және іс-қимылдарын жасау. Осы түсінікте бұл жоспарлау үкімет басқару, атқару органдарының экономиканы реттеу, оның макроэкономикалық, микроэкономикалық тұрақты дамуын қамтамасыз етудегі басты құралдарының бірі десек қателеспейміз.
Стратегиялық жоспарлау тек макродеңгейдегі басты реттеу құралдары болып қоймай, сонымен бірге аймақтар, яғни облыстар деңгейінде де басты басқару, реттеу құралы болып саналады. Себебі облыстар экономикасы жалпы ұлттық экономиканың ажырамас бөлігі. Он жылдық уақыт аралығына жасалынатын аймақтық стратегиялық жоспарлар болашақ әлеуметтік-экономикалық міндеттерді ұтымды шешуге бағытталады. Бірде бір экономикалық субьектаның құқықтық шеңберіне енбей, экономикалық реттегіштер мен тікелей және жанама ықпалды ұштастыра отырып, барлық субьекталардың іс-қызметтерін ортақ мүддеге бағыштап, белгіленген уақыт аралығындағы мақсаттарға жетуді қамтамасыз етуге бағытталған. Облыстар шеңберіндегі мұндай стратегиялық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланысқан төмендегідей бөлімдерден тұрады:
1. Облыстың, қазіргі әлеуметтік-экономикалық жағдайының бағалануы;
2. Жоспар кезеңіндегі облыстың миссиясы мен басты даму мақсаты;
3. Экономикалық дамуы;
4. Әлеуметтік дамуы;
5. Күтілетін нәтиже;
Қазіргі әлеуметтік-экономикалық жағдайдың бағалануы, облыстағы әлеуметтік-экономикалық дамуды сандық, сапалық жағынан талдап, бағалап, оның жалпы мемлекет экономикасындағы рөлі мен үлесін сипаттауы қажет. Осындай талдау, бағалау негізінде облыстың әлеуметтік-экономикалық даму миссиясы мен басты мақсаты анықталынады. Ал миссия мен басты мақсат мемлекеттің стратегиялық даму жолындағы облыс рөлінен анықталынып, тұжырымдалынады.
Басты мақсат – бұл облыстың стратегиялық дамуының негізгі мақсаты. Ол қазіргі әлеуметтік-экономикалық жағдайдың негізінде анықталынып ұзақ мерзімді әлеуметтік-экономикалық даму бағытын білдіреді. Басты мақсаттарды орындау, оларға қол жеткізу үшін әлеуметтік және экономикалық салалар, сфералардағы іс-қызметтер, қимылдар стратегиясы жасалынады.
Экономикалық дамудағы негізгі стратегиялық бағыттарды анықтау үшін облыстың ішкі-сыртқы факторларына талдау жасалынады. Осы талдау негізінде облыс экономикасының басым бағыттары анықталынады. Басым бағыттардың анықталынуы, немесе оны көп тізбектегі басты буынның белгіленуі барлық мүмкіндіктер мен күштерді осы қызметтерді шешуге шоғырландыруға мүмкіндік береді.
Тұжырымдалған стратегияларды іске асырудағы негізгі талап, ол оның қаржы, тағы басқа мемлекеттік реттеу құралдарымен қамтамасыз етілуі. Сол себепті әрбір стратегияның қаржылық көзі белгіленіп, сол арқылы ол тұжырымдалынуы керек.
Ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлар ағымдағы әлеуметтік-экономикалық жағдайдың талдауына, даму тенденцияларының эксперттік бағалануына, болжамдық есептеулерге негізделіне отырып төмендегідей жағдайларды анықтауға міндетті:
• Болашақ даму мақсаттар мен міндеттер жүйесін;
• Халық шаруашылығының маңызды басым бағыттары мен олардың іске асырылу кезеңдерін;
• Экономика өсуінің мүмкін қарқынын және негізгі макроэкономикалық пропорцияларды;
• Экономикадағы құрылымдық өзгерістерді;
• Ресурстық күштерді және олардың тиімділігін, пайдалану бағыттарын;
• Сыртқы және ішкі экономикалық саясаттың негізгі бағыттарын;
• Шаруашылық жүйесіндегі негізгі институционалдық өзгерістерді;
Ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланысқан төмендегідей 4 үлкен бөлімдерден тұрады:
1. әлеуметтік-экономикалық жағдайдың талдауы;
2. әлеуметтік-экономикалық даму концепциясы;
3. негізгі макроэкономикалық көрсеткіштер;
4. ұлттық бағдарламалар.
35. «Қазақстан-2050» стратегиясы қалыптасқан мемлекеттің жаңа саяси бағытының негізінде стратегия түсінігіне және стратегиялық басқаруға түсініктеме беріңіз. SWOT-талдау әдісінің мәні мен мақсатын түсіндіріңіз
Көп жылдардан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді. «Стратегия» гректің — «генерал өнері» деген сөзінен шыққан. «Стратегия» термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенімен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді.Стратегия дегеніміз — мемлекеттің міндетті ісін орындауды және мақсатына жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты жоспарлар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз — басшы қабылдаған шешімдермен әрекеттер жиынтығы, сол арқылы мемлекетті (ұйымды) өз мақсатын ажету үшін басшы арнайы стратегияныіздейді.
Стратегиялық жоспарлау мемлекеттің дамуы үшін шешім қабылдауға қажетті құрал болып саналады. Оның басты міндеті — мемлекетте жаңадан енгізілген жоспарларды жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілері төмендегідей:
1) стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейлерінің қатысуы көзделеді;
2) стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл бір мемлекеттің даму болашағы үшін де жасалады;
3) стратегиялық жоспар көлемді зерттеулермен және нақты деректермен негізделуі тиіс;
4) стартегиялық жоспар мемлекеттің айқындылығын, дербестілігін білдіреді;
5) стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икемді болуы керек.
СВОТ (ағылшынның SWOT – strength – күш, қуат, weak – әлсіздік, opportunіty – мүмкіндік, threat – қатер) – компанияның (фирманың) менеджері өзінің қызметін жүзеге асыратын экономикалық жағдайды, сондай-ақ қолдабар (немесе ықтимал) ресурстарды талдау үшін пайдаланатын қысқарған сөз. Ағылшынның “қуат”, “әлсіздік”, “мүмкіндік”, “қатер” (сыртқыортағақатысты) деген мағынаны беретін сөздерінің басқы әріптерінен құралған. Фирманың жай-күйі осы факторларды ескере отырып айқындалады. Сонан соң міндетқойылып, мүмкіндікті пайдаланып, қатерге жол бермеу, қуатты еселеп, әлсіздікті жою жоспарлары жасалады.
SWOT-талдаубарысындатөмендегінәтижелеранықталды:
1. Жағымды жақтары (Strengths): жарнамалық қызметтің заңнамалық, нормативті-құқықтық негіздері қалыптасты, жарнама саясатын мемлекет қолдайды және реттейді, ел тұрғындарының компьютерлік сауаттылығының жоғарылығы және ақпаратты алудың жоғарғы деңгейде болуы, саяси жарнама билікпен халық арасындағы өзара байланысты орнатады, мемлекеттік БАҚ-тармен қатар, жеке БАҚ-тардың қалыптасуы, билік орындарымен саяси партиялар, халық саяси нарық қадағдыланды, саяси жарнамалық ақпаратты алудағы және таратудағы мүмкіндіктердің тең дәрежеде пайдаланылады, қоғам саяси құндылықтарды байыптықабылдайды, әлеуметтік-саяси реформалардың орындалуы хабарланады, азаматтардың саяси тұрақтылықты күшейту қызығушылығын тудырады, саяси лидерлердің қоғамдағы жоғарғы рөлі көрсетіледі, сайлау науқаны кезеңінде электорат тек тұғырнамамен танысып қана қоймай, олардың нақты ұстанымдарын ұрандар арқылы қабылдайды.
2. Жағымсызжақтары (Weaknesses): саясижарнама да манипуляциялық тәсілдерге ерекше мән беріледі, аталған сала бойынша мамандардыңаздығы, заңнамалық құжаттарда саяси жарнама туралы тек үгіт ретінде көрсетіледі, жарнамада саяси нарықтың сегментация принциптеріне, яғни, географиялық, мінез-құлықтық, демографиялық себептеріне мән берілмейді, азаматтар саяси жарнаманы тек сайлауалды үгіт-насихат кезеңінде тікелей түрін қабылдайтындықтан, электораларалық кезеңдегі жанама (тікелейемес) әсерін байқамайды.
3. Мүмкіндіктері (Opportunities): қоғаммен мемлекет арасындағы өзара байланыс шарттарын қамтамасыз етеді, сәтті орындалып жатқан саяси реформалар жаңа заңнамалық, нормативті-құқықтық негізін қалыптастырады, қоғам мүшелері саяси реформалардың жүргізілу маңыздылығын түсінеді, адамгершілік құндылықтарын үндейді, саяси жарнаманың қолдану салаларына мемлекеттік көмек, электораттың саяси мәдениетінің деңгейін көтереді.
4. Қатерлері (Threats): жасанды саяси имидж дайындалады, саяси жарнаманы реттеудегі заңнамалық базаның әлсіздігі жөнсіз жарнаманы пайдалануға әкеледі, мамандарды дайындаудағы тиімді жүйенің жоқтығы, сайлау науқаны кезеңінде “лас” технологиялар қолданылады.
36. Болжау түсінігінің мәнін ашыңыз және болжаудың сандық әдістеріне түсініктеме бере отырып тізбектеңіз
Болжау – бұл, экономиканың обьективті тәуелділігі мен себеп-салдар нәтежиесінде, әлеуметтік және ғылыми-техникалық прогрессте, қоғамдық өнімділіктің дамуы мен нәтежиесін алдын-ала ғылыми тұрғыдан көре білу.Жоспардың өзіне тән қасиеттері:Біріншіден, жоспарда нақты мәліметтер, өндіріс құрамы мен қызметі, мақсатты тапсырмалары және оларды шешу тәсілдері толығымен жазылады;Екіншіден, экономиканың даму инфрақұрылымын қарастыра отырып, жоспарларда еңбек күші, материялдық және қаржылық ресурстары толығымен көрсетіледі.Үшіншіден, жоспар – бұл нарық субьектілерінің арасындағы келісім жасайтын тиімді құрал және ол қоғамға мемлекеттің экономикалық саясаты туралы ақпарат беру қызметін атқарады.Төртіншіден, экономиканың дамуы үшін жоспарларда экономикалық болжау жасалынады.Болжаудың негізгі принципі – жоспарлық есептің ғылыми негізделуі және нақты шама болуы.Бұл барлық экономикалық заңдылықтарды, ғылымның жаңа жетістіктерін қолдануды, техника мен технологиялық жетістіктерді меңгеруді өнімділікті ұйымдастыра білу мен басқарудан құралады.Экономикалық тепе теңдікті сактау және талдау жасай білу керек. Яғни, нарықтағы сұраныс пен ұсыныстың көрсеткіштерін толық зерттеу. Соған сай жоспар мен болжамды икемдеу керек.Жоспар жасауда ең бірінші айналысатын саладағы тиімді және ұтымды шешімдерді қарастыру керек. Бұл болашақта әр кәсіпорынның, әр саланың, шаруашылықтың дұрыс дамуына мүмкіндік жасайды. Себепті қалыптау – бүгінгі таңдағы атифметикалық әрі ұжымдық жоғын көздейтін болжамдаудың негізгі сандық әдісі. Ол көбіне ситуациялық жағдайларда қолданылады. Жеке кірістердің деңгейі, демографиялық ауытқулар, кепілдік актілеріндегі басым процент көрсеткіштері, мәселен жаңа жалғызбасты үйлерге сұраныс белгілері. Корелляция тығыз болған сайын болжам жарамдылығы арта түседі, яки жоғарылайды. Толық корялляция (1000) ситуация жағдайында болса, өткен тәуелділік қашан да шын болады. Егерде түрлі-түсті теледидарға деген сұраныс 10%-ға түсіп, ұлттық азық түлік жалпы 4%-ға төмендесе , мұндай жағдайда “Форнинг Гласс” фирмасының Каузалдық моделін өзінің телевизиялық түсініктеріне пайдаланып отырғанын сеніммен айтуға болады.Сандық әдістерді болжамдау барысында қлдануға болады. Ол тек іс-әрекет өткен уақытта анықталған тенденция (негізгі ой) менінде болып, болашақта да жалғасын апса және статистикалық мсенімді тенденция негізінде көрінген әрі тәуелділік жағдайында. Сондай-ақ жетекші сандық модельдерді қалай қолдану керектігін міндетті түрде білуі керек, өйткені тиімді шешімдерден шыққан нәтиженің пайдасы қалып құрауға кеткен шығындардың орнын басу керек.Сандық әдістерге:Интерполяция, моделирования, экстрополяция жатады.Экстрополяцияның өзі: кішкенен квадраттар әдісі, экспаненциялды түзетулер әдісі, орташа тұрақсыз шамалар әдісі болып бөлінеді. Ал моделирования: құрылымдық , матрицалық,жүйелік немесе байланысты болып бөлінеді.
37.Басқарудағы жүйелік тәсілдің мәнін ашыңыз.Басқарудағы жүйелік тәсілдің мәні жалпы негізінен алғанда басқару ретке келтірілген жүйе болып табылады. Яғни аталған ортада әрекет ететін нақты объективтік заңдылығымен сәйкестікке алып келу.Келтірілген тұжырымдамада басқарудың объектісін талдау тәсілі қамтылған.Осының негізнде процестердің мәні жағынан басқару оларға жалпы бірдейлігімен көрінеді.Олар кез келген объектілерге таратылуы мүмкін. Басқарудың және өзін-өзі басқарудың формаларының дамуы күрделі динамикалық жүйелермен байланысты. Процестерді жетілдіруде басқару мақсатқа сәйкес келетін тәуелділік себептерінің маңызы ретінде анықталады. Яғни мақсаттың өзі қаншалықты объективті заңдылықтың негізінде жүзеге асырылады.Басқаруда басқарушы және басқарылатын жүйемен байланысты процесс өте маңызды «басқару» және «себептілік» ұғымдарының арасында біраз ұқсастық бар. Олардың екеуі де адамның қызметін талдауымен байланысты. Алайда бұл түсініктер арасында айырмашылықтар да бар.
Себептілік дегеніміз-бұл бір құбылыс басқасын тудыруға іс-әрекет салуы.Алып келетін объективті байланыстардың формасы болып табылады. Ал басқару бұл ретке келтірілген жүйелер. Мысалы: бір жүйе екіншісін тудырылуы мүмкін басқарудың міндетті шартты болып табылмайды. Басқарудың жүйелік тәсілінің мәні басқарылатын объектілер жүйелі ретінде қарастырылады. Жүйелік тәсіл ең алдымен стратегия жасауда маңызды. Ол объектінің тұтыстығын ашады және оның тиімді қызмет жасауды қамтамасыз етеді.Басқарудың жүйелік тәсілінің маңызына құрылымдар мен функцияларына сүйеніп әрекет жасау тән. Құрылым- жүйенің тұтастығын қамтамасыз ететін тұрақты басланыстардың құрылысы орналасуы тәртібі және жиынтығы. Қазіргі социологияда құрылым ұғымы жүйе және ұйым ұғымның ара қатынасы болады. Әлеуметтік менеджментте социологияда қабылданған функция ұғымы пайдаланады.Бұл ең алдымен арнаулы әлеуметтік институт түрде класстардан және жеке тұлғалардағы тұратын мүдделердің ең жоғарғы деңгейіндегі қоғамдық жүйелердің қажеттілігін орындайтын рөл. Осының негізінде функциялар айқын және жасырын түрде бөлінеді. Соңғысы өзін тек уақыттың ағымымен көрсетеді және көп немесе аз мөлшерде осы қызметтің қатысушыларының жарияланған ниет ойлармен айрықшыланады.
жүйелік тәсіл- өзгермелі қоршаған орта жағдайында мақсатқа жетуде ұйым қызметінің адамдар, құрылым, міндеттер және технология секілді элементтер жиынтығы беретін іс-әрекет түрінде қарастырылуы. Жүйелік тәсіл бысшылардың ұйымды өзара тәуелді адам құрылым, міндет және технология сияқты элементтердің жиынтығынан тұратындығы және олардың сыртқы ортаның өзгермелі жағдайында әртүрлі мақсатқа жетуге болатындығы түрінде қарастырғанды ұйғарады . Жүйелі тәсіл – бұл басқару объектісін жүйе реітнде зерттеуге негізделген ғылыми танып білу және әлеуметтік тәжірибе әдістемелінің бағыты. Бұл тәсіл басқару объектісінің жағдлайына және серпіндігіне ықпалын тигізетін барлық негізгі факторларды ескере отырып жүргізетін кешенді зерттеуге негізделген.
Басқарудағы жүйелі тәсілдің маңызды бір белгісі жүйелі талдау, ол күрделі басқару шешімді дайындауда және дәлелдеуде пайдаланылатын әдістемелік құралдардың жиынтығынан тұратындығының көрсетеді. Жүйелі талдау декомпозиция жүйесіне негізделген, яғни оны құрайтын элементтерге бөлуді, олардың әрқайсысын және өзара байланысын зерттеуді, осы элементтердің түгелдей жүйенің жай жағдайына және іс-қимылына көрсететін ықпалын анықтауды қажет етеді. Сөйтіп жүйелң талдаудың көмегі арқылы күрделі зерттеу объектісі оқып білуге қажетті қол жетерлік қарапайым элементтерден құралған жиынтықтан тұратындығы көрсетіледі.
Жүйелі тәсілді және талдауды пайдаланудың сферасын кеңейту бағдарламалы – мақсатты басқаруды таратумен байланысты, ал оның мәні мақсатты айқын анықтаудан, қойылған мақсатқа кеңтайлы жетудің бағдарламасыне жасаудан, оны жүзеге асыру үшін қажетті ресурстарды бөлуден және бағдарламаны орывндау жұмысына басшылық ететін ұйымдарды қалыптастырудан тұрады.
37. Басқарудағы жүйелік тәсілдің мәнін ашыңыз
Басқару жүйесі аса күрделі, әрі жауаптылықты қажет етеді. Сондықтанда бұл мәселені талдауда ең алдымен оның зерттеу тәсілдеріне ерекше мәе беріледі. Отандық және шетел баспаларында көптеген ғалымдардың пікірі бойынша негізінен басқару жүйесінде үш тәсіл қолданылады: процестік, жүйелі және ситуациялық тәсілдер.
Процестік тәсілде басқару өзара байланыты басқару функциясының үздіксіз сериясы ретінде қарастырылады.
Ситуациялық тәсілінде басқарудың әр түрлі әдістерінің жарамдылығы нақты жағдайға қарай анықталады.
Жүйелік тәсілде атап көрсетілетіні: басшылар ұйымдастыруды адамдар құрылым міндеттер мен технология секілді өзара байланысты элементтердің жиынтығы ретінде қарастыруы, сөйтіп өзгермелі сыртқы орта жағдайында алуан түрлі мақсатқа жетуді көздеуі тиіс.
Жүйелі тәсіл — бұл қандай да болмасын басқару жүйесіндегі жинақталған тәсіл не ол меңгерушілер орындайтын міндеттер емес, бұл ұйым жөнінде және басқару жөніндегі ойлау тәсілі.
Жүйе – деп бұл өзара тәуелді бөлшектерден құралған бір тұтастылық. Орың әр бөлігі тұтас жүйеге өз үлесін қоса алады.Барлық ұйым жиынтығы бір системаны құрайды.
Системаның негізгі екі түрі бар : жабық және ашық жүйе. Жабық жүйенің қатаң сақталатын шекарасы болады, ол өзін қоршаған ортаға және жүйеге тәуелсіз әрекет жасай алады.Ал, ашық жүйе сыртқы ортамен өзара тығыз байланыста болады. Мұндай жүйе өзін-өзі қамтамасыз етпейді, ол сырттан келетін энергияға , информацияға жәек материалға тәуелді болады.
Ашық жүйедегі ұйым белгісі
Алынуы Өнделуі Түпкі нәтиже, не шығару
Информация Материалдар Капитал Еңбек ресурстары Өндеу және алынған материалдарды қайта өндеу Өнім не қызмет көрсету. Пайда. Әлеум. Жауапкершілік. Нарық үлесі.
Алдымен, ұйым өзін қоршаған ортадан: информация, капитал, адам ресурстарын және
материалдар алады. Бұл компоненттердің бәрі – алыну деп аталады.
Ұйым бұл алынғандарды өндеу және қайеа өндеу процесі нәтижесінде өнімгеайналдырады не қызмет көрсеіледі, мұны ұйым еңбегінің түпкі нәтижесі не оның сыртқы ортаға шығарылуы деп аталады.
Егер ұйым тиімді басқарылатын болса, онда қайта өндеу процесінде алынғандарға қосымша күн қосылады.Мұның нәтижесінде көптеген қосымша шығарылатын мүмкіндіктер болады:пайда, нарық үлесінің өсуі, сату көлемінің артуы, әлеуметтік жауапкершілікті жүзеге асыру, қызметкерлерді қамтамасыз ету, тағы басқа.
38.Басқарудағы жұмысшыларға сендіру және қатысу арқылы әсер етудің мәнін ашыңыз (толық емес)
Ықпал- жеке бір адамның, келесі бір адамның мінезіне, басқалармен қарым-қатынасына, сезіміне т.б. өзгеріс енгізетін қандай да бір мінез-құлық әрекеті. Мұндай ықпал етудің құралдары ретінде: өтініш, құлаққа сыбырлау немесе ең соңғы сатысы қорқыту жатады. Бір адам басқаларға тек қана идеяларының көмегімен ықпал ету мүмкін.
Сендіру – басқа адамға ықпал ету үшін өз көзқарасын ұтымды түрде жеткізе алу, яғни басшы өз бағыныштысының белгілі бір қасиетіне сенеді де оған билік береді.Сендіруді тиімді ұйымдастыру үшін басшы бағыныштының сеніміне ие болуы керек және оның интеллектуалдық деңігейіне байланысты міндеттерді лайықтап қоя білуі қажет.Сендіру арқылы ықпал етудің күшті жақтары: сендіру арқылы ықпал ету кезінде ұйымдардағы адамдар берілген тапсырманы дәл, тиянақты, бұлжытпай, тиімді орындайды, бұл жұмысты басшының бақылауынсыз жасайды, себебі жұмысшының жеке басының қабілеттілігі осы жұмыстың тиімділігі бойынша – барлық басқару деңгейлерінде насихатталып жарияланады.Сендіру арқылы ықпал етудің әлсіз жақтары: өте нашар немесе бәсең екендігі белгісіздігі, екіұштылығы, сонымен бірге ықпал етудің бұл түрі тек бір– ақ рет әсерін тигізеді.
39.Ұйымдастырушылық құрылым түсінігінің мәнін ашып түрлерін анықтаңыз
Басқару құрылымы деп қызметтің атқарылуы мен дамуын қамтамасыз ететін, тәртіпке келтірілген, өзара тұрақты байланыстардың біртұтас элементтер жиынтығын айтады. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымына, қойылған міндеттер мен мақсатқа жету жолдарын көрсететін функцияларға сәйкес, басқару процесі шеңберінде жүзеге асырылатын басқарушылық әрекетінің бөлісу формасы мен кооперациясы деп түсінік беруге де болады. Бұл тұрғыдан басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын, оның құрамына кіретін органдар мен онда қызмет атқарушы адамдардың өзара байланысты міндеттерін атқаруды, құқықтары мен жауапкершіліктерін ең қолайлы бөлісу жүйесінің түрі деп те атауға болады.
Басқару элементтерінің байланыс қатынастары деңгейлері мен өкілеттіктері — оның құрылымының ең басты, негізгі түсініктері. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының элементтері жеке жұмыс істеушілер (бастықтар, мамандар, қызметкерлер), сол сияқты, белгілі бір функционалдық міндеттерді орындайтын басқару аппаратының органдары немесе осы аппаратта қызмет атқаратын мамандар
болуы мүмкін. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының мамандану элементтерінің екі бағыты бар. Біріншіден, ұйым бөлімшелерінің құрылым құрамына байланысты маркетингті жүзеге асыратын басқару құрылымының, өндіріс менеджментінің, ғылыми-техникалық процестің тізбектері өзара ажыратылады. Екіншіден, функциялардың жалпы сипаттамасына байланысты жоспарлаумен шұғылданатын, ендірісті, еңбекті және басқаруды ұйымдастыратын, ұйымда барлық процестерді бақылайтын, басқару процесінің міндетін орындайтын органдар қалыптасады.
Матрицалық құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша мақсатты топ, тұрақты кешенді топ. Құрылымдардың әр түрінің қолдану саласы, артықшылықтары мен кемшіліктері айтылады.Сызықтық ұйымдық құрылым бюрократиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады.. Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады.
Сызықтық құрылым өндіріс концентрациясының дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады.
Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары мен кемшіліктері болады.
Артықшылықтары:
басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.
басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.
Кемшіліктері:
өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.
бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу.
басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.
ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі.
құрылымның қаталдығы.
Қолдану саласы:
адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық
маманданған ( металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын.
сыртқы ортаның тұрақтылығы.
Ұйымдық құрылымдардың сызықтық- функционалдық үлгілері фабрика- зауыттың өндіріс кезінде пайда болады және өндірістің күрделенуі мен сыртқы ортаның “ұйымдық реакциясы” болды. Өндірістің күрделенуі басқару қызметінің мамандануына әкелді. Жалпы басқару қызметіне сәйкес (жоспарлау, бақылау) маманданған және еңбектің деңгейлес мамандануына сәйкес (бас технолог, бас конструктор т.б) басшылар жауапты сызықтық басшыларға қарағанда, функционалды басшылар тек өндіріс саласында немесе стратегиялық бизнес- бөлімшелерінде бақылайды және тек бір ғана берілген функцияға жауапты болады.
Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей, негізгі өндіріс қызметін атқарады және функционалдық бөлімдері ресурстық негізде (кадрлар, қаржы, шикізат, т.б) құрылады және осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді
ХХ- ғасырдың – жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға айналған болатын. Ұйымның өсуімен бірге ұйымдық құрылымның сызықтық үлгілері өз кемшіліктерін таныта бастады.
Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар қоғамның аграрлық бағытына индустриалды және кейіннен күрделі техникалық өндірістерге көшу кезінде маңызды роль атқарады.
Артықшылықтары
функционалды басшылардың жоғары құзыреті.
Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы.
Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы.
өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі.
өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу.
процестердің нысандандыруы мен стандарттау.
қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану.
Жетiспеушiлiктер:
-өз бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi жауапкершiлiк;
-функционалдық-аралық үлестiру (координациялау)пролблемалары;
-шамадан тыс орталықтандыру;
-үйлесiмдiлiктiң қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға кеткен –уақыттың ұзартылуы;
-нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;
-инновация және кәсiпкерлер масштабтары шектелген.
-қолдану ауданы;
-орта және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк және ғылыми бөлiмшелер;
-стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар жүргiзетiн басқару аппараттар және жаппай немесе iрi сериялы өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар тиiмдi. 
40. Менеджер ұғымына анықтама беріп оған қойылатын талаптарды атаңыз
Менеджер деген сөздің өзі бізге ағылшын тілінен келген: бір нәрсені реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Мәселен, тек ғылыми ізденістермен шұғылданатын зерттеуші менеджер емес. Алайда, егер ол зерттеуді ұйымдастыруға қатысатын болса, онда ол әрине, менеджер. Ауруды тек емдеп қана қоймай, клиниканы меңгеретін дәрігер жөнінде де осыны айтуға болады.
Менеджер-ең көп тараған кәсіптің бірі. Бұл-басқарумен, экономикамен шұғылданатын, заң және басқа да мәселелерді жақсы білетін кез келген адам. Шаруашылықтың түйінді орнында жұмыс істейтін кез келген адам да менеджер.
Менеджерлер жұмысын ұйымдастырудың мынадай принциптері бар.
- төңірегіңе жақсы жандарды топтастыр, интелегенттерге және қабілетті адамдарға сүйен;
- өзінің бірінші кезектегі мүддеңді айқында, күнделікті іс-әректіңнің жазбасын жүргіз, ең күрделі проблемаларды текстің бірінші бетіне жазыпқой;
- нақты іс жөнінде айт, қалай айтсаң, солай жазба біл, жүргізілген талдаулар мен қорытындылар материалдарына негізделсін, әрі нақты, қысқа, кімге арналғаны белгілі; ал ұсынылатын шешімдер варианты –шағын болсын;
- басшы штабмен өндірістік сала аралығындағы кикілжің қымбат уақытпен күш-жігерді бос жіберу екендігін ұмытпа. Басшы екі жақтың да жауапкершілігін дұрыс шектей білуі тиіс. Штабтың бірінші кезектегі міндеті-басшыға жәрдемдесу, әрі өндіріс учаскесіне дұрыс ықпал ете білу;
- әркімнің билік аясын нақты айқында, адамдардың дербес жұмыс істеуіне мүмкіндік бер;
- сын-ескертпелерді, әр түрлі көзқарастарды ескер, оларды дұрыс пайдалан;
- пайда болған өзгерістерге көңіл аудар, әрбір күннің түйінді мақсаты-барынша пайда табуға қамқорлық жасау екендігін есте сақта;
- өз жұмыс стиліңді тап, әрі соны қолдан.
Европалық менеджерлер қазіргі кезде қатал талапты, өзгерістерді және қауіп-қатерді бастан өткізуде. Басқару жөніндегі ағылшын консультанттары М.Вудкокпен Д.Френсистің «Басы байлықтан босанған менеджер» кітабында алдағы он жылдықта басқару үшін менеджердің мынадай дағдыларымен қабілеттері болуы тиіс.
• өзін меңгере білу;
• жеке басының бағалы қасиеттері;
• жеке өзінің айқын жоспарлары;
• жеке басын үнемі жетілдіріп отыру;
• проблемаларды шешуге дағдылану;
• өнер тапқыштық және инновацияға қабілеттілік;
• маңайындағы адамдарға ерекше ықпал ете білетін қабілет;
• қазіргі басқару әдіс-тәсілдерін білу;
• басшылық ету қабілетін;
• қоластындағы адамдарды баулып, жетілдіре білу
• тиімді жұмысшы топтарын қалыптастыру және дамытуқабілеті.
41. Биік мәртебелі басшыларының бірі - менеджерлер үлкен көлемдегі жеңілдіктерге және кепілді жоғары зейнетақыға байланысты өздерін тым қауіпсіз сезінеді – деп айтады. Өзінің бағыныштыларына олардың алған тәуекелдеріне сәйкес төлейді, ал көптеген жеңілдіктерді алып тастады. Осы көзқарас менеджерлерді ынталандыра ма? Неге?
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және т.б. жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану нәтижесі болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның сыртқы ортасында дамиды.
Сондықтан оларды көп жағдайда менеджер бақылай алмайды. Ал ынталар, керісінше, менеджерден шығатын болғандықтан, оларды қызметкерлер бақылай алмайды. Сондықтан менеджер оларды біріктіретін келістіруші және мотивацияны, өндірісті және пайданы жоғарлататын жолды табатын қызметкер деуге болады.
42. Студенттік ұйымның көшбасшы болуға қол жеткізуге мүмкіндік беретін билік көздерін атаңыз. Қандай билік көздеріне оның қолы жетпейді? Студенттік көшбасшылар өз жұмысының тиімділігін арттыру үшін толық билікке иелену қажет пе, әлде өзінің өкілеттіліктердің бір бөлігін басқа студенттерге делегирлеу қажет пе?
Билік дегеніміз – субъектінің (жеке адамның, партияның, таптың, мемлекеттің және т.б.) өзінің еркін жүзеге асыруға және беделдің, құқықтың, күш көрсету және басқа да құралдардың көмегімен адамдардың іс-әрекетіне белгілі бір ықпал ету қабілеттілігі мен мүмкіндігі. Көптеген көзқарастардың болуы билік деген құбылыстың өзінің күрделігімен, адамзат қатынастарының кез-келген элементінде оның болуымен түсіндіріледі.
БилӀк көздері- билеуші топты қүрайтын жекелеген адамдардың билігін тудыратын факторлар. Билік адамдардың субъективті айырмашылықтарынан олардың қоғамдағы алатын орындарының объективті әркелкілігінің нәтижесінде пайда болады. Саясаттануда әдетте билік көздеріне қара күш, байлық, білім, алатын орны және үйымдастыру жатады. Қара күш биліктің о бастағы негізі болса керек. БилӀк көздёрӀ өз қалауын орындатуы үшін қор- қытып-үркітіп, қара күш қолдануға сүйенеді. Байлық ежелден билік көзі болып табылады. Байлар өзінен материалдық тәуелділерді өз еркіне бағындырады. БилӀк көздёрӀ жеке адамның немесе топтың мүддесіне сүйенеді. Білім, ақпарат, тәжірибе қашан да БилӀк көздёрӀ болып келді.
Студенттік ұйымның көшбасшысы ретінде студент белгілі бір артықшылықтарға ие болады. Оған қажет билік көздеріне келетін болсақ, қара күш әрине сәйкес емес. Себебі, демократиялық қоғамда билік көзінің бұл түрі тұлғаның жеке бас құқығына қол сұғушылық болып табылады. Қазіргі таңда байлық пен билік те бір-біріне байланысы жоқ элементтер болып таюылады. Ол бұрынғы заманда кім бай – сол үстемдікке ие болатын. Ал қазіргі таңда кім ақпарат мен білімге ие болса – сол әлемді басқарады. Сондықтан, студенттік ұйымды басқару үшін де көшбасшы білімді, интеллектуалды, ұйымдастырушылық қабілеті бар, көзі ашық, көкірегі ояу болуы тиіс.
Менеджменттегі нағыз лидерге тән 21 қасиеттің ішінде: «Көшбасшы өз қарамағындағы адамдарға сене білуі керек, олардың жұмысты жақсы атқаруы үшін қателіктерін түзете отырып, алға басуына барынша көмектесу керек» деп жазылған. Сондықтан, менің ойымша, егер ұйым алға бассын десе, нағыз көшбасшы барлық билік пен жұмысты, өкілеттілікті өз қолына алмай, белгілі бір бөлігін қарамағындағыларға делегирлеу керек. Бұл нағыз басшыға тән қасиет.
43. Сіздің ойыңызша, көшбасшыға қажет бірнеше мінез сипаттарын атаңыз. Олар әр жағдайларда бірдей құнды ма?
Адамдарды өзіне тартатын және сол арқылы маңызды істер шешетін адамдар санатынан болу үшін шынайы көшбасшыға керек қасиеттерді өз бойыңыздан іздедіңіз бе? Менің айтқалы отырғаным келесі: егер сіз уақыт бөліп, ішкі дүниеңізде өзіңіз қалағандай, тіпті ешкімге айтпаған ең батыл армандарыңызды орындайтын, қаншалықты дәрежеде керекті қасиеттеріңізді өз бойыңыздан табалар едіңіз? Бұл әркім өзіне қоюға тиіс шынайы сұрақ және әркім оған шынайы жауап беру керек! Егер толық деңгейде өзінің шынайы әлеуетін жүзеге асырғысы келсе.
Көшбасшылық жөнінде Америкада ғана емес, басқа да елдердегі атақты сарапшы, INJOY GROUP – жеке және көшбасшылық қасиеттерді барынша жоғарлатуға көмектесетін ұйымның өкілінің бірі Джон Максвеллдің «Көшбасшының 21 міндетті қасиеті» атты кітабында жоғарыдағы сұрақтарға толық жауап аласыздар. Барлық шарықтау мен құлдыраулар көшбасшылықпен анықталады. Ал ол қасиеттер шынымен іште қалыптасады. Егер ішіңізде сіз қалағандай көшбасшы болсаңыз, өмірде де дәл сондай көшбасшыға айнала аласыз. Адамдар сіздің артыңыздан еруді қалайтын болады. Ал бұл жағдай орнаған кезде, сіз әлемдегі адам жасай алатын бар мәселені шеше алатын адамға айналасыз!!!
Бірінші қасиет. Мінез-құлық: жартастай берік бол! Көшбасшылық – еркектер мен әйелдерді бір мақсатқа жетелейтін қасиет, сонымен қатар сенімділік ұялататын мінез-құлық.
Қиын өмірлік қиын жағдайларда көшбасшының қалай әрекет ететіндігі оның мінезі туралы көп нәрсе айтады. Күйзеліс мінез-құлықты қалыптастырмайды, алайда оны айқындап ашады. Үлкен қиыншылық – жолайрыққа апаратын, адамды таңдау үстіне қоятын, өзгерісті сәт: не мінез-құлық көрсету не мәмілеге келу. Әр кез адам, жағымсыз салдарға апарса да, мінез-құлықты таңдаса, өзін шыңдай түседі. Мінез-құлықты жан-жақты дамыту мен нығайту – бұл көшбасшылық қана емес, жеке қасиеттерді дамытатын біздің негізгі шартымыз. Адам мінез-құлық жайлы не білу керек?
Мінез-құлық жай сөзге қарағанда көбірек нәрсе. Кез-келген адам бүтін мінез-құлықпен және тереңдей инабаттылықтың иесімін деп айта алады, бірақ оның дұрыс немесе бұрыстығын ісі арқылы білуге болады.
Дарын – сый болса, мінез-құлық сіздің өз таңдауыңыз. Біз таңдау жасаған кезде, мінез-құлықты да қалыптастырамыз – қиыншылықпен күресу не қуысқа тығылу, оңай ақша табу не оның толық құнын төлеу.
Мінез-құлық адамдармен қарым-қатынаста жетістікке әкеледі. Әр кез көшбасшылық басқа адамдарды тартуды білдіреді. Егер сіз босаң мінезді екеніңізді адамдар білетін болса, ешқашан сіздің артыңыздан ермейді.
Көшбасшылар мінез-құлықтың шегінен ары аса алмайды. Сіз жетістікке жете салып, басын жоғалтқан дарынды адамдарды көріп едіңіздер ме? Оның кілті әрине мінез-құлықта жатыр.
Өзіңіздің айтқан сөздеріңіз бен істеріңіз қаншалықты сай келеді? Қандай да бір істі соңына дейін апарамын деген сөзіңізде қаншалықты тұрасыз? Егер балаларыңызға концерттік орындау кезіне дейін немесе футбол басталғанға дейін бір затты істеуге уәде берсеңіз, не істейсіз? Сіздің қол алысуыңызға заң жүзінде рәсімделген келісім шарт ретінде сене алады ма?
Нағыз мінез-құлық дегеніміз - ішкі жан-дүниеңіздің үлкен болуы.
Екінші қасиет. Харизма : бірінші қалыптасқан әсер, бәрін шеше алады!
Мен ешқашан қандай қызметте болмасын, сын-пікірге қарағанда, мақтаулардың әсерінен жақсы жұмыс істейтін, көбірек үлес қосатын адамды көрмеппін.
Дэн Рэйланд, көшбасшыларды дамыту жөніндегі вице-президент, INJOY корпорациясы
Харизма дегеніміз – адамдарды өзіңізге тарту қабілеті. Барлық мінез-құлықтар сияқты адам оны өзі дамыта алады. Өзіңізді басқаларға тартымды болу үшін не істеу керек?
Өмірді сүю. Адамдар өмірді сүйетін көшбасшыларды жақсы көреді. Егер адамдарды тартқыңыз келсе, онда кіммен араласқанды жақсы көрсеңіз, соған ұқсас болу керексіз. Сіз араласқысы келетін адам қандай? Ұрысқақ па? Қасарысып қалған ба? Торығудан шығалмайтындар ма? Әрине, жоқ. Сіздің сүйіктілеріңіз қуанады, наразылық етпейді. Бастысы өмірді сүйеді!!!
Әр адамға бестік бағаны қою. Бұл адамдарға бере алатын ең жақсы нәрсе, сонымен бірге оларды өздеріңізге тартудың тағы бір жолы. Бұл жақсы нәтижеге әкеледі. Бұны автор адамдарға бестік бағаны қою дейді. Джак Визельдің айтуы бойынша «Өздерінің күшіне байланысты миллионер болған жүз адамды зерттеу барысында, олардың жалғыз ортақ қасиетін анықтады. Осы іскер әйелдер мен еркектердің барлығы басқа адамдардың тек жақсы қасиетін көре білетіндігі.»
Адамдарға үміт отын сыйлау. Француз генералы Наполеон Бонапарт көшбасшыларды былай сипаттаған «үмітпен жүретіндер» деп. Егер сіз қоршағандарды осы нұрмен бөлей алсаңыз, онда адамдарды магнит тәрізді тартасыздар.
Өзіңізбен және өзіңіздің қадыр-қасиетіңізбен бөлісу. Адамдарды артыңыздан ілестіре жүріп, оларға өзіңізде бар нәрсені сыйлаңыз. Сіздің қорларыңыз, даналығыңыз, тіпті күнделікті өмірдегі жайттар олардың да игілігіне айналсын.
Харизма жайында сөз болғанда, әр адам өзін басқа біреудің орнына қоя білу керек. Шынайы харизма, өзін ойлаудан бұрын, өзгелерлің қамын ойлайтын көшбасшыларға тән қасиет!!!
Назарды өзіңізге емес, басқа адамдарға салу. Бұл харизма!!!
Үшінші қасиет. Ісіңізге жан-тәніңізбен берілу: ол істі адамдарды бос арманшылдардан ажыратады
Кімде-кім өзінің уақыты үшін бар мүмкін нәрсені жасаса, барлық уақыттарда өмір сүреді.
44.Кейбіреулердің айтуынша, матрицалық құрылым тек амалсыз жағдайда (в крайнем случае) қолдану керек, өйткені екі еселенген басқару тізбектері шешуден гөрі көп мәселелерді тудырады. Осы оймен келісесіз бе? Неге?
Матрицалық құрылым – сызықтық-қызметтік және бағдарламалық-мақсаттық құрылымдарды үйлестіру жолымен ұйымдастырылады. Бірінші құрылымға сәйкес ұғымдағы жекелегенқызмет салалары,ғылыми-зерттеу, конструкторлық-іздестіру, тәжірбиелік өндіріс,сынау, т.б. бойынша басқару ісі құрылады. Сызықтық құрылымдағы басқару қарым-қатынасы тікелей байланыс түрінде қалыптасады.
Кінші құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады. Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы тағайындалады.Бағдарлама басшысы- бұл типтегі басшы. Ол бір проблема бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді. Оның мақсаты- ұйым ішіндегі кедергілерді жеңу,линиялық құрылым элементтеріндегі туындайтын қайшылықтарын жою
Матрицалыққұрылымды ұйымдастыру бағдарлама басшыларының еркін әрекет етуін, іздестіру жұмыстарын тікелей, мақсатқасай орындау мүмкіндігін қамтамасыз етеді,бағдарлама басшысының бағдарлама бойынша жұмысты ұйымдастыруын, оның орындалу мерзімін, құнын,ақырғы нәтиженің сапслық параметрлерін айқындайды.Мамандандырылған бөлімше басшыларының да рөлі артып, барлық бағдарлама бойынша жұмысты мұқият ұйымдастыруына ықпал етеді.
Матрицалық құрылым ауқымында:ғалымдар,мамандар,жұмысшылар мамандандырылған бөлімше басшыларын тікелей бағынады.Көлбеу басшылықтың қамтылуы нәтижесінде мамандарды ыңғайына қарай бір бағдарламадан екінші бағдарламаға ауыстырып отыруға, демек, оларды тиімдіпайдалануға мүмкіндік
туады. Мамандарды қажет кезінде осылайша ауыстырып отыру, оларды тиімді пайдалануға, тиісті жұмыстармен толық қамтамасыз етуге болады. Мұның өзі де аса қажетті, күрделі міндеттердің біріне жатады.
45. Сізге танымал стресстік жағдайларды баяндаңыз. Олардың себептері қандай?
Күйзеліс саласындағы көптеген зерттеулер, алғашқысында, оның факторларын, күйзеліске қайтаратын жауаптарының ерекшеліктерін, оны жеңу стратегияларын сипаттағанда, ойлары бір жерден шыққан. Денсаулық психологиясы, адамаса жоғары талаптар жағдайында, психикалық жүктемелер мен артық жүктемелер үшін төлейтін, «баға» анықтамасына ерекше назар аударады. Күмәнсіз, студенттік топ мұндай жүктемелер мен талаптар барлық алуан түрлілігімен көрінетіндерге жатады. Басқа жағынан алғанда, дәл осы кезеңде болашақ кәсіби маман қалыптасады және де оның іс-әрекеттерінің табыстылығы мен жалпы өмір стиліне әсер ететін психикалық денсаулығының жағдайы осылайша жоғары қоғамдық мәнге ие болады. Күрделі әлеуметтік-экономикалық өзгерістер кезеңінде психикалық денсаулықты сақтауға қатыстытағы да бір қосымша қауіпті ықпал өзінің барлық күшімен көрінеді – қоғамдағы болашақ маманның әлеуметтік және кәсіби белгісіздігі және білімі мен біліктілігінің деңгейіне сәйкес келетін жұмыс орнын іздеу қажеттілігі. Студенттердің психологиялық денсаулығының келесі маңызды факторы – өз іс-әрекеттерінің нәтижелерімен қанағаттану Табыстылық сезімі тұлғалық талпыныстардың жоғары субъективтік күйзелістерімен, сонымен қатар қойылған мақсаттарға қол жеткізуге деген жоғары мүмкіндіктермен ұқсас келеді. Мақсаттарын саналы түрде таңдау және оларға жету мүмкіндіктерін дұрыс бағалау өзін-өзі реттеу үрдістерін де аса маңызды болып табылады. Күйзелістік жағдай адамның мінез-құлқынада күшті әсер етіп, қалыпты жағдайларды ауытқуға ұшыратады, ол бей берекет қимыл-қозғалыстар жасайды. Адамның психикалық үрдістері қабылдау менес, зейін әдеттен тыс қателіктер жібереді. Адам ашушаң, қызба болады. Күйзелісті күйлерді жеңу үшін адам ӛзінің бойындағы ерік-жігерін шыңдап, табандылық пен ұстамдылығын, ӛмір тәжірибесін молайтуға машықтануы қажет. Мақсаттарды анықтау және оларға қол жеткізу мүмкіндігін сезіну стресске тұрақтылықтың қалыптасуына және стрессті жеңудің құрылымдық стратегияларын іздеуге ықпал етеді. Өз ісінің тиімділігінің төмендігіне сену жүктеме жағдайында когнитивтік үрдістердің бұзылуына әкелуі мүмкін, мысалы, емтихан кезінде есте сақтау қабілеті мен ойлаудың тежелуі. Өз істері тиімділігінің перцепциясы ойлау, мотивациялық және эмоционалдық үрдістердің жүруіне әсер етеді, яғни стрессті жеңудің маңызды реттеуші механизміне айналады. Әр түрлі жағдайлардағы өз іс-әрекеттерінің тиімділігін бағалау, жағдайдың мазмұнынан қатты тәуелділіктің болатындығын және тұрақты тұлғалық қырлардың болмашы әсерін көрсетті. Тұлғаның белсенділігі бір жағдайдан келесі жағдайға дейін ӛзгеріп отырады және оның тұрақты қасиеттері мен аса анықталмайды. Өзіс-әрекеттерінің тиімділігі тұжырымдамасын күтулер теориясы мен салыстыра келе, өз әрекеттерінің тиімділігі ӛз мінез-құлқының салдарына байланысты, әсіресе субъектінің өзіне тәуелді емес немесе жартылай тәуелді күтулермен үнемі сәйкес келе бермейтіндігі туралы болжамдарды айқын көрсеткен жөн. Тиімділікпен күтулер ұғымдарының арасындағы айырмашылықтар келесіде: біріншісі, субъектінің жағдайға шамасы жететіндей қылып сипаттайды, екіншісі – жағдайды шешкендігі үшін сыйақы, деп санайтын оның болжамдарын сипаттайды.
46. Сіздің университетіңізге жағдайлық талдауды жасаңыз (SWOT- талдауы). Қалай ойлайсыз, университеттің басшылығы өз стратегиясын жасарда сіздің ойыңыздағы факторларды қарастырды ма?
Менеджмент саласының дамуы ХХ ғасырдың басында орын алып, басқаруды ғылыми түрде ұйымдастыруға болады деген түсініктер қалыптасты. Бұлменеджментсаласындағыжаңакезеңдібастады. Дегенмен, менеджмент нақты ғылымдарға ұқсамайды. Себебі, басқару барысында нақты ұсыныстармен бірге, алдын ала болжау мен кейбір түсініспеушіліктер орыналады. Ғылыми және әдістемелік әдебиеттерде стратегиялық менеджмент ұғымына қатысты бірнеше анықтамалар ұсынылады. Дегенмен, олардың барлығы төмендегі үш әдістердің бірімен байланыста болады: 1) ұйымдастырушылық өлшемдеріне назар аударатын әдіс (қоршаған ортаны сараптау); 2) ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттары мен оған жету жолдарына сүйенетін әдіс (мақсаттары мен құралдары); 3) стратегияны орындау барысында қызметтік әрекеттерді басты мақсат тұтатын әдіс (қызметтік тәсіл) . Бірінші әдіс стратегиялық жоспарлау тәсілдерімен тығыз байланыста. Қолданылу барысында қоршаған ортаның ықпалы көп әсер етеді. Екінші әдіс бойынша ұйымның мақсаттары анықталу негізіндегі оған жетудің басты құралдарына сүйенеді. Ал, үшінші әдісте стратегиялық сараптама, таңдау және орындау қимылдарына мән беріледі. Сондықтан стратегиялық менеджмент бәсекелестік күнделікті орыналатын қоғамда пайдаланылады. SWOT-талдау әдісін саяси ғылымдарда осы уақытқа дейін А.А. Нұрмағамбетов пен Е.Қ. Алияровсынды т.б. ғалымдар қолданды. Әдісті қолдану барысында мәселенің жағымды және жағымсыз жақтарына сараптама беріледі, оның мүмкіндіктері бағаланып, орыналатын қатерлері туралы айтылады. Свот талдау осыған дейін біршама атақты фирма, компаниялар мысалында жүргізілген болатын. Ендігі кезекте свот талдаудың зерттеу объектісі ретінде Ұлттық Университетті алатын болсақ:
Жағымдыжақтары (Strengths):..
«ұлттық» университет, беделді, шет елдік жоғары оқу орындарымен тығыз қарым-қатынаста тәжірибе алмаса отырып қызмет жасайды, білікті тәжірибелі мамандар, студенттер саны бойынша алғашқы орындарда тұрақтаған, мамандықтар ассортименті кең, көпсалалы, ұлттық университет түлектеріне кейіннен тұрақты жұмыс орнын табу біршама жеңілірек, мемлекеттік гранттардың көптігі және ақылы бөлімнен грантқа ауысу мүмкіндігі, бюджеттік қоры мол, атақты профессорлар, қызықты студенттік өмір, академиялық мобильділік бағдарламалары бойынша шет ел университеттерінде білім алып келу мүмкіндігі, талапкерлерді қызықтыра білу қабілеті
Жағымсыз жақтары (Weaknesses): мықтап орныққан бюрократизм, жемқорлық туралы көптеген алып-қашпа әңгімелер, студенттердің таңдау еркіндігі қарастырылмаған (қағаз бетінде ғана), кредиттік жүйенің тұрақсыздығы,
1. Мүмкіндіктері (Opportunities): шет ел мемлекеттеріне мобильділік бағдарламары бойынша 1-2 семестрге оқу мүмкіндігі, мемлекет тарапынан мықты қолдау
2. Қатерлері (Threats): жеке университтер ашылу салдарынан және жалпы бәсекелестік, университет төңірегінде жемқорлық туралы алып-қашпа әңгімелер оқу орнының беделіне нұқсан келтіруі мүмкін
47.Мысалы, сіз шығындарды азайтуға бағытталған жаңа стратегияны жүзеге асыруға тағайындалған орта деңгейдегі менеджерсіз. Бірақ сізге бағыныштылар сенімсіздікпен, қарсылықпен, ал кейде ашық түрде жаугершілікпен қарайды. Осы жағдайды сіз немесе сіздің компанияңыз қандай жолмен түзетер едіңіз? Сіз қандай бағытта жұмысты бастар едіңіз?
Мұндайда тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда, көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты. Психологтар дау жанжалды жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы.
Қақтығыстарды басқару – ұйымдағы әлеуметтік - өндірістік процесстерді реттеудегі құрама бөлігі. Бұл антикризистік басқарудың бір шарты, оларды өндіру үшін қажетті болып саналады:
• Менеджерлердің қақтығыс жағдайының туындау себебі;
• Қақтығыс процесінің даму механизмін түсінуі;
• Қақтиығыстарды шешу әдістерін практикада қолдана және басқара білу.
Қақтығыстарды басқаруда келесілер жатады:
1.«Қақтығыстардан қашу», бұл адамның дау-жанжалдан алыс болуы, яғни стресске ұшырамау үшін.
2.Қарсы күрес, конкуренция – бұл өз көз-қарасынды қандай да болсын бағамен қабылдау басқа қатысушылардың пікірін сынға алмау
3.Дау-жанжалды азайту, бұл жағдайда басшы қақтығысты ескермейді, ұжымдағы жақсы қарым-қатынасты қолдауға тырысады. Ол қақтығыстарға қарсы тұруға келесі ескертпелермен шақырады: «біз барлығымыз бір топпыз», «бұл үлкен мәселе емес» және тағы басқа.
4.Қақтығысты келісім арқылы шешу, бұл шешім қабылдаушы әр жаққа ұтымды болады. Келісімге (компромисске) қабілеттілік - бұл өте құнды қасиет, қақтығыстың тез шешілуіне мүмкіндік береді. Бірақ, келісімдік өте тез және жай шықса, бұл қабылданып отырған шешім сапасына әсер етеді және арифметикалық міндет немесе есеп болып шешіледі: бір затты бірдей бөлу, «әділеттілікпен».
5.Дау – жанжал себептерін түсіну үшін қақтығысты еңбектестікпен шешу, яғни көз – қарастағы ерекшеліктер мен өзгешеліктерді мойындау және өзге де көз – қарастармен танысуға дайындылық, барлық жақтарға тиімді шешім қабылдау.
Қақтығыстарды шешу үшін – кез келген әдістерді қолдануға болады. Басшы мен өзге жұмысшылар тобының нақты жағдайға тәуелді болу керек, ашып айтқанда себептері, қақтығыс нәрсесі, қатысушылардың жеке бас өзгешеліктері. Қақтығыстарды шешу әр жағдайда іске жеке қаралады.
48. Компанияның менеджерлер командасы өсу стратегиясын немесе тұрақтану стратегиясын қалыптастыру қажет екенін қалай таңдайды? Қандай факторларды ескеру қажет? Қандай мәліметтерді жинау қажет?
Кез келген компанияның қалыптасу кезеңінен бастап кейінгі өмір сүру аралығында көздейтін негізгі мақсаты: нарықта өз орнын табу, ұтымды тауарларды өткізу, молынан табыс табу, шығындарды азайту болып келеді. Бұл мақсаттарға қол жеткізу үшін көптеген факторларға назар аудару керек. Соның ішінде басты рөлдердің бірін менеджерлер командасы ойнайды. Компаниядағы менеджерлердің рөлі қашан да жоғары болды және белгілі себептермен әлі күнге дейін өз орнын жоғалтпады. Осы жерде сұрақ туындауы мүмкін: кімді менеджер ретінде санаймыз деген. Бұның жауабы әрине компания командасының кез-келген білікті, тез шешім қабылдай алатын, әрбір жасаған іс-әрекетіне жауап беретін мүшесі өз алдына жеке басшы болып келеді. Бірақ бұл қызметкерлердің барлығының ортақ көздейтін мақсаты, мүдделері болады. Мақсатқа жету барысы бірнеше стратегиялар арқылы жүзеге асырылады:
 
1.Еңбекті бөлу.Еңбектің мақсаты – сапа жағынан мол жұмысты орындау.Бұған назар мен күш жұмсалған мақсаттар көлемін қысқарту арқылы жетеді.
2. Міндет және жауапкершілік.Жауапкершілік – міндетке қатысты құрам. Міндет қайда берілсе, сонда жауапкершілік болады.Іздеу мен резервтерді жүзеге асыратын – нормалар мен кестелер.
3. Тәртіп.Қызметтің нақты регламентациясымен,бақылаумен,мақтаумен,әділ санкциялармен және т.б.көмегімен жеткен келісімдерді сипаттайды.
4. Біртұтастық.Жұмысшы тек бір ғана тікелей басқарушыдан бұйрық алу керек.
5. Бағыттардың біртұтастығы.Бір мақсат шеңберіндегі әрбір топ бір жоспармен бірлестірілген және бір ғана басқарушысы болу керек.
6. Жеке қызығушылықтардың жалпыға бағынуы.Бір жұмысшының немесе жұмысшылар тобының қызығушылықтары үлкен масштабтары ұйымның немесе компанияның қызығушылықтарынан үстем болмау керек.
7. Қызметшілерді мадақтау.Жұмысшылардың сенімділігін,қолдауларын қамтамасыз ету үшін олар өз қызметіне әділ қойылған еңбекақы алулары керек.
8. Орталықтандыру. Орталықтандыру және орталықтандырмау арасындағы дұрыс пропорция туралы сұрақ туындайды.Бұл мәселе – жақсы,мүмкін болатын нәтижелерді қамтамасыз етуді анықтау өлшемдері.
9. Скалярлы алқа – бұл ең жоғарғы басқарушылардан бастап төменгі звенога дейінгі жетекшілердің тізім.Олардың бизнес қызығушылығына шығыс әкелетін келіспеушіліктері,қолдаулары да болуы мүмкін.
10. Тәртіп.Барлығына да орын бар және барлығы өз орындарында.
11. Әділдәк.Қызметшцлермен әділ қарым - қатынас жасау.Бұл әділдік пен қайырымдылық сәйкестігі.
12. Қызметшілер үшін жұмыс орынының қалыптылығы.Кадырлардың жоғарғы ағымдылығы ұйымның тиімділігін төмендетеді, өз орнында тұрған тікелей жетекші орынын тез ауыстыратын талантты менеджерден артық болып табылады.
13. Бастама(инициатив).Ол ұйымға күш және энергия береді.
14. Корпоративті одақ – бұл қызметшілер мен фирма жетекшілерінің үйлесімділігінің нәтижесі болып табылатын күш.
49. Өз алдыңызға өте жоғары қойған мақсаттың мысалын келтіріңіз. Осы мақсатқа жету мәнін қалай анықтайсыз?
Бұл біз нәтижесіне кәміл сеніп, табандылықпен ұмтылатын, біз үшін ең маңызды болып табылатын дүние. Алайда мақсатты дұрыс қоя білу қажет. Себебі, мақсатқа жету – бұл өз қажеттіліктеріңді жай ғана қанағаттандыру емес, бұл – өзіңді өзің жетілдіру, тұлғаның дамуы, жаңа деңгейге өту. Мақсатқа жету процессінің өзі сол мақсаттың өзіне, біздің күш-жігерімізге, қабілетімізге, міндеттерімізге, көңіл-күйімізге, сенімімізге байланысты ұзақ уақытқа созылуы мүмкін.
Өмірде мақсат қою өте маңызды, мұны бәрі біледі десек болады. Дегенмен, өзінің таңдауымен бе, әлде немқұрайлы көзқарастан ба, кейбір адамдар өмірдің қараңғы соқпағымен адасып, тіршіліктің буырқанған толқындарына қарсылық көрсетпей, жағаның бойымен ілбіп жүре береді. Негізінен, адам өзінің қызметтік нысаны бойынша велосипедке ұқсайды. Егер ол алға және жоғары қарай қозғалмаса, тепе-теңдігінен айрылып, құлап қалады.
Егер сіз бірдеңені құмартып, қаласаңыз, оны өзіңіздің басты және айқын мақсатыңыз етіп қоюыңыз қажет. Әрі қарай еш жағдайда сәтсіздікке жол бермейтіндей етіп әрекет етсеңіз, сонда өміріңіздің өзгеріп, шынында да сәтсіздікті болдырмайтын көптеген жағдайлардың орын алғанын байқайсыз. Биік шыңға жетудің жалғыз әдісі – бұл осы шыңды мақсат етіп қою.
Көздеген мақсатқа жету үшін сіз өзіңіз таңдаған салада кәсіпқой маман болуыңыз маңызды. Ал бұл үшін нақты қызмет саласында ақпарат алу үшін көп еңбек етуіңіз қажет. Бұл орайда жай ғана білімнің болуы жеткіліксіз – нағыз маман олармен жұмыс істей білуі тиіс. Ол білімді шығармашылығында қолданып, тіпті тығырыққа тірелген кездердің өзінде ұтымды жолды тауып, басқалар көре алмаған проблемаларды көруге қабілетті.
Сіз өз ісіңізді неғұрлым жақсы жасасаңыз, соғұрлым мол табыс аласыз. Өз қабілеттеріңізді дамытудың екі негізгі жолы бар. Біріншіден, ең үздік болу жөнінде шешім қабылдаңыз. Екіншіден, үнемі өзіңізді өзіңіз дамытып отырыңыз және бұл жолда ешқашан тоқталмаңыз.
Мысалы, Сіз суретші, жазушы немесе дәрігер болуды қаладыңыз делік, және сіздің жақын арадағы жоспарыңызға банкир кәсібін игеру кірмей ме? Бірақ, бұл сіздің арнайы қаржы білімін игеруіңіздің қажеті жоқ дегенді білдірмейді. Тартымды қаржы әлеміндегі қызықты оқиғалардан бас тартпаңыз. Қаржы нарығы туралы оқыңыз, банктер мен сақтандыру компаниялары қандай жаңа қызметтер ұсынатынын біліп отырыңыз
– мұның барлығы қаржылық жағынан сәтті және табысты болуыңызға көмегін тигізеді.
Ақша өз өміріңізді басқарудың қуатты құралы болып табылады. Қаражат ағындарын басқаруды үйреніңіз, табыстар мен шығындарыңызды үнемі қадағалап отырыңыз. Өзіңіздің қаржы саласындағы біліміңіз бен машығыңызды жетілдіріңіз.
Дәл бүгіннен бастап, сіз болашақ жеке қаржылық тұрақтылығыңызға апаратын жолға қадамыңызды бастай аласыз.Компьютерлік бағдарлама құрыңыз, сіздің ата-анаңыз жұмыс істейтін компанияда жазда уақытша жұмыс істеңіз, мақалаларды шет тілдеріне аударыңыз... Жастардың өзінің алғашқы ақшасын қалай табуға болатын миллион әдісті айтуға болады. Сіз мұнша қиналудың қажеті бар ма деп сұрауыңыз мүмкін бе? Жоқ, сұрамайсыз. Ол – өз қолыңмен бір іс жасау. Сөйтіп екінші Уоррен Баффет, Стив Джобс немесе Билл Гейтс болу. Немесе ... біздің күрделі де қызықты әлемімізде жай ғана табысты адам болу.
50. Қазіргі ұйымдардағы жоспарлауды және 25 жыл бұрынғы жоспарлауды салыстырып бағалаңыз? Қазіргі әлемде, барлығы тез арада өзгеріп жатқанда және де дағдарыстар әр ұйымның ажыраусыз бөлігі болғанда жоспарлаудың мәні өсе ме немесе төмеңдей ме? Неге
Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.
Жоспарлау әрқашанда бұрынғы деректерге сүйенеді, алайда кәсіпорынның болашақтағы дамуын айқындауға және бақылауға тырысады. Сондықта да, жоспарлаудың сенімділігі бұрынға нақты көрсеткіштердің дәлдігіне тәуелді.
Кәсіпорын әрқашанда жалпы рыноктың шағын бөлігі ғана болып саналатыдықтан, ел экономикасын дәл жоспарлау үшін дәл ақпаратты мүмкіндігінше көбірек алу қажет.
Тағы бір атап көрсететін жайт, тұтастай экономиклық кейбір жағдайлары, мәселен экономикалық дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б. жоспарлау тіптен мүмкін емес. Болашақтың даму барысын дәл болжаудың мүмкін болмайтындығы секілді, тұтастай рынок туралы, бірінші кезекте, бәсекелестер қызметіне тиісті маңызды деректерді күні бұрын алу мүмкін емес.
Демек, кәсіпорындағы кез келген жоспарлау толық емес деректерге сүйенеді. Кәсіпорында жоспар жасау үшін, қажетті ақпараттар толық болмағандықтан, ал кейбіреуі мүлдем белгісіз болғандықтан, кейбір деректер жетіпейтіндіктен, жоспарлау сатысы көбіесе қызметкерлердің өз ісін қаншалықты жетік білетіндігіне байланысты.
Осыған орай, жоспар жасаған кезде барлық көрсеткіштер толық пайдалануы, сонымен қоса жоспар жасағанд а өзгеріс енгізетіндігі ойластырылуы, ал жоспардың өзі жоспардың өзгеруіне қарай үйлестіріліп отыруы тиіс. Сондықтан да, жоспарда резервтер ескеріледі. Алайда, резервтің көп болуы жоспардың көптігіне нұқсан келтіреді, ал шамалы резервтер жоспарды жиі-жиі өзгертуге мәжбүр етеді. Жоспар көрсеткітерін ақтық басшының билігінде, оның орындалуын үйлестіру мен бақылау да соның игілігінде.
Қойылған мақсатқа жетуді көздеу үшін жоспарлау кәсіпорын қызметінің барлық маңызды учаскелерін қамтитындығын тағыда атап көрсетеміз. Мұның өзі барлық кәсіпорында қолданылады.
Батыста соңғы жылдары әдетте осал орынға өткізу, қаржылар немесе жұмысшы күштері жатады.
Барлық жоспардың табыс және шығын бөліктерінің сальдосы (акив пен пассив жиынтығы) бюджетке, яғни шығын мен табыс жоспарына енгізіледі, өйткені мұндайда негізгі бғыт өтімділігі – кәсіпорынның төлем қабілетін сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген жоспарлар тек сандық көрсеткіштер бойынша жасалады, оларды өзара байланыстырғаннан кейін ғана ақша көрсеткіштерін есептейді.
51. Сіздің университетіңіз басқа жоғарғы оқу орындарына қарағанда абитуриенттерді ұтымдырақ тарту үшін қандай стратегиялық жоспарларды жасау қажет? Осы жоспарлар мектептердің жоспарлармен қандай байланыста болу керек?
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілері.
1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің қатысуы көзделеді.
2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл корпорацияның болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялық жоспар көлемді зерттеулермен және нақты деректкрмен негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі бизнесмен тиімді бәсекелесу үшін, фирма сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпаратты ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді, мұның өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді.
5. Стртегиялық жоспарды жасағада, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икемді болуы тиіс.
1. Тиімді менеджмент стратегиясы
Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:
1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.
7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.
8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы.
Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді.
3. Тактикалық жоспарлау
Барлық басқару функциясының ішінде жоспарлау ең елеулісі болып табылады, өйткені мұның өзі кез-келген балама әрекеттерді таңдап алуға байланысты. Жоспарлау кәсіпорын басшылығындағы негзгі функциялардың бірі ғана емес, оның өзі жеке төрт функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен жұмыс істек, басшылық, жетекшілік және бақылау) көрініс табады. Сонымен, басшы ұйымдастырады, кадрлармен жұмыс істейді, бағыттайды және басшылық етеді, сондай-ақ жоспарға сәйкес көзделген мақсатқа жету үшін бақылайды.
«Жоспарлау» ұғымына мақсатты айқындау және оған жету жолдары енеді: батыста кәсіпорынның әрекетін жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс және сатып алу секілді маңызды бағыттар бойынша жүзеге асырылады. Мұндайда, әрине, барлық жоспарлар бір-бірімен тығыз байланыста болады.
52. Сізге белгілі жергілікті фирма үшін қысқаша миссиясы туралы мәліметті жазыңыз. Шағын ұйымға анық құрастырылған миссия туралы мәлімет қандай пайда әкелуі мүмкін?
"Миссия дегеніміз - бұл ұйымның көпшілік таныған қызмет ету мәнін білдіретін стратегиялық (басты) мақсаты. Бұл кәсіпорын қоғамда иеленгісі келетін роль"
Миссия - бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу. Миссияны қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған миссия болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Миссиясы жоқ кәсіпорын тиімді бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді шешуге де ықпал ете алмайды. Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін, сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы жақсы ойластырылған миссияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Мен жергілікті фирмаға мысал ретінде Uniserv компаниясын алдым.Uniserv” компаниясы комплексті қызметтерді ұсынушы ретінде өзінің жұмысын жүзеге асыра отырып, Қазақстанның батыс аймағының мұнай және газ құбырларын дамыту мен шығаруда негізгі орын алады. Кәсіпорынның миссиясына келетін болсақ:
1) Кәсіпорынның тиімді менеджмент жүйесін қалыптастыру, кез-келген деңгейдегі міндетті шешуге жалпы шешу жолдарын қолдану. Процесстік шешу жолы негізінде негізгі бизнес-процесстердің реинжинирингі. Персоналды дамыту мен ынталандыру жүйесін қалыптастыру;
2) Ұйғарылған ішкі әлеуметтік бағытталған корпоративтік саясатты және фирманың қызмет бағыттары бойынша маркетингке бағытталған функционалдық даму стратегиясын қалыптастыру;
3) Кәсіпорынның маркетингке бағытталған жұмыс сұлбасын қалыптастыру жолымен көлік қызметтері нарығындағы ұстанымын нығайту және кеңейту. Келешек мүмкіндіктер пен қажеттіліктер (жаңа өнім нарықтарына шығу және жаңа қызмет түрлерін енгізу) есебінен көлік қызметін тұтынушылардың қанағаттануына және олардың ықыласына қол жеткізу. Дифференцияланған маркетинг (әсіресе, нарықтың жоғары табысты сегменттерінде) есебінен көрсетілетін қызметтерге қол жетімділікті кеңейту, жоғары сапаны және сенімділікті ұстап тұру;
4) Табысты көбейту және шығынды оңтайландыру жолымен кәсіпорын табысын арттыру жұмыстарын жүйелеу. Ұқсас компаниялардың сипаттамалары арасындағы айырмашылықтарды өлшеу және анықтау үшін үнемі бәсекеге қабілеттілік талдауын жүргізу, айырмашылықтарды жою және зерттеу және фирмаға басқа компаниялардың үздік тәсілдері мен технологияларын енгізу жолымен бизнестегі озық позицияларды жаулап алу;
5) Өзгерістерге жылдам әрекет ету, инновацияларды қабылдай алу және инновациялық өзгерістерді шапшаң енгізу жүйесін қалыптастыру;
6) Тұтынушылар, серіктестер мен қызметкерлер арасында жағымды корпоративтік бедел мен тартымдылықты дамыту.
Егер шағын кәсіпорын өзінің миссияларын орындайтын болса ол жоғары пайда түсіруі мүмкін.
53. Білікті кадрларды дайындауға, білім сапасын көтеруге, сабақтан қалуды қысқартуға мүмкіндік беретін алдын-ала, ағымдық және қорытынды бақылау шараларын ұсыныңыз
Қазақстанның болашағы жастар дейміз. Мемлекет мүддесі үшін қызмет ететін білімді де, білікті кадрларды дайындау күн тәртібінде тұрған негізгі мәселелердің бірі.
Елдің жарқын болашағына кепіл керек. Осы мақсатта, білім саласына кейінгі жылдары көп өзгертулер енгізіліп жатыр. Әсіресе, мектеп пен жоғары оқу орындарында. Халықаралық талаптарға сәйкес өзге елдердің оқу бағдарламасын, оқу жүйесін, тәжірибесін түгелдей қабылдау үрдісі жүруде.
Осы міндетті іске асыру және шешу үшін мыналар қажет:
1) білім беру бағдарламалары туралы әдебиетпен және ақпаратпен алмасу
2) жоғарғы оқу орындарының оқытушы - ғалымдарының және тыңдаушыларының оқуы жөніндегі бағдарламаларға (семинарларға, дөңгелек үстелдерге, конференцияларға) қатысуы;.
3) өз бетімен білім алу немесе жеке байланыстан тыс топтық жұмысты орындаумен айналысу мүмкіндігін қамтамасыз ету мақсатында қашықтықтан оқыту курстарын ұйымдастыруы;
4) Интернетті, ашық хабар беруді, тұйық тележүйені, арналы хабар таратуды, спутниктік бағдарламаларды қоса алғанда техникалық құралдардың көмегімен бағдарламалар арқылы қашықтықтан оқыту технологиясын дамытуы;
5) қазіргі заманғы ақпараттық технологиялардың оқыту процесіне кеңінен енгізілуін қамтамасыз ету
6) жоғары техникалық мектеп жүйесін дамытумен кәсіптік орта білімнен кейінгі білім деңгейін өз алдына бөлек құру, халықаралық талаптарға сәйкес жалпы орта білім сатысынан кәсіптік орта білім беруді өз алдына бөліп шығару;
7) дәстүрлі сырттай оқытуды біртіндеп қашықтықтан оқыту технологиясына көшіру және академиялық кредит жүйесіне негізделген кәсіптік кадрлар – бакалавриат – магистратура – докторантура, яғни бұл мамандықтарды дайындаудың үш сатылы тұтас моделін жасап, оны орнықтыру;
8) білім беру сапасын бағалаудың ұлттық жүйесін қалыптастыру тәрізді ауқымды істер заңнан көрініс табады.
Мұғалімдердің беделін көтеру, мәртебесін анықтау, олардың құқықтары мен міндеттерін, сондай-ақ әлеуметтік жағдайлары туралы мәселелерін реттейтін нормалар да енгізілсе. Сол секілді білім берудің сапасын арттыру, талапты күшейту жолдары, мазмұнын заман ағымына қарай жаңарту, білім берудің барлық деңгейлеріндегі білім беру бағдарламалары, білім беру процесін ұйымдастыру нормалары да қайта қаралса. Білім беру ұйымдарын мемлекет бүкіл әлем мойындаған нормалар заң жобасының жаңа көрінісін табатын болар еді.
54. Бір белгілі топ-менеджер былай айтқан екен: “Компаниялардың негізгі міндеті - өзінің пайдалылығын қамтамасыз ету. Табыссыз кәсіпорындардың әлеуметтік жаупкершілікті болуына мүмкіндігі жоқ”. Осы сөзбен келісесіз бе?
"Табыстар дегеніміз - қаржының келуі немесе активтер құнының өсуі, не болмаса пассивтердің азаюы түріндегі есепті кезеңдегі экономикалық пайданың үлғаюы болып табылады, бүл акционерлер салымдарының есебінен өсуден басқа жағдайдағы капиталдың өсуіне әкеледі"
Нарық жағдайында табыстың ролі айтарлықтай артты. Өзіміз білетіндей жоспарлы-директивті экономика жағдайында оның рөлі төмендетілген болатын. Табыс (пайда) табу кез келген кәсіпорынның мақсатты функциясы (қызметі) ретінде төмендетілді. Нарықтық экономикаға көшумен табыс (пайда) оның, яғни кәсіпорынның қозғаушы күшіне айналды. Тек табыс қана өзара байланысқан үш мәселенің шешімін анықтайды: нені, қалай және кім үшін өндіру керек. Табыс табу кез келген кәсіпорынның қызмет етуінің мақсаты болып қалыптасты, ал нарықтық экономика кәсіпорынның негізгі өндірістік және әлеуметтік дамуының көзі болып табылады.
Жоғарыда айтылған анықтама мен нарықта қалыптасқан жағдайға сүйенетін болсақ, пайда табу – компанияның негізгі міндеті. Алайда, компаниялардың өздері коммерциялық және коммерциялық емес деп екіге бөлінеді. Мұндағы коммерциялық компания дегеніміз – пайда табу мақсатында жұмыс істейтін ұйымдар, мысалы банктер, сақтандыру фирмалары, өзге компаниялар, т.б. ал коммерциялық емес
ұйымдар дегеніміз – тек пайда үшін ғана емес, қоғамға материалдық емес пайда әкелу мақсатында жұмыс істейтін компаниялар. Мысалы, діни ұйымдар, қоғамдық көмек көрсететін уйымдар, мектеп пен жоғарғы оқу орындары, т.б. Бұдан, тек табыстылық қана ұйымды қоғам алдында беделді етеді немесе топ-менеджер айтқандай: «Табыссыз кәсіпорындардың әлеуметтік жауапкершілікті болуына мүмкіндігі жоқ» деген түсінікке мүлдем қарсымын. Онда діни ұйымдар, қайырымдылықпен айналысатын ұйымдар, оқу орындарының барлығы қоғам алдында пайдасыз деген сөз бе? Бұл жерде ең бастысы – материалдық пен рухани пайданы шатастырмау қажет.
55. Қазіргі менеджмент әдебиеттерінде, тұтынушылар сыртқы ортаның ең маңызды элементі ретінде жиі қарастырылады. Осымен келісесіз бе? Осылай түсіну қате екендігін көрсететін жағдайлар болу мүмкін бе?
Нарық шаруашылығының негізгі элементі менеджмент болып табылады. Менеджмент – ғылым ретінде ұйымды басқарудың нəтижелі əдісін оңдеу болғандықтан, көбінесе алға басқан экономикалық жүйені толығымен анықтайды. Менеджменттің басты мақсаты – өндірістің жоғары тиімділігіне қол жеткізу, кəсіпорынның, фирманың, компанияның ресурстарын ұтымды пайдалану, кəсіпорынның, фирманың басшылығы, басқарушы орган. Қазіргі заманғы менеджмент əртүрлі бағыттар түрімен стратегиялық əрекет жасайды, бір қарағанда олар бір-бірімен байланыссыз болып көрінеді. Тек қана менеджментте үш бағыт бірігеді олар: технология жəне өндіріс ұйымы; адам қарым қатынастарын зерттеу психологиясы. Ұйым ішінді де, одан тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі амалдарды пайдаланады. Олар тұтынушыларға жарнама арқылы және басқадай жолмен байланысады. Қоғамдық ұйымдармен қарым-қатынас орнатуда жергілікті ұйымдармен, жалпыұлттық немесе халықаралық деңгейде байланыс жасауға ерекше көңіл бөлінеді. Басқарушы кәсіпорынның сыртқы ортамен тығыз байланыс жасауына тура келеді. Басқарушы әр жолы жоспар белгілеген кезде ол ұйымның тыс жерлердегі қоғам мүшесінің қажеті мен тілегін, сондай-ақ шикізат пен адам ресурстарына, технологияға және сыртқы ортаға байланысты басқа да сұраныстарын ескереді.
Сыртқыэкономикалық орта элементтеріне:
- капитал, машиналар, ғимараттар, тауарқорлары, кеңсе
жабдықтары, әртүрліаспаптар, қолда бар ақша;
- жұмысшыкүші;
- бағадеңгейі;
- жоғарыбіліктікәсіпкерлер мен әкімдердіңболуыөтежоғары
бағаланады;
- сатыпалушылар.
Сыртқы әлеуметтік орта сол топтағы адамдардың көзқарасына, тілек, ықыласына, интеллегенттілігі мен біліміне, сенімі мен дәстүріне қарай қалыптасады. Нарық экономикасының бірінші және өте маңызды элементі — өндіріушілер мем тұтынушылар. Бұлар қоғамдық еңбек бөлінісі процесінде қалыптасады — біреулері тауарды өндіреді, екіншілері оны тұтынады. Тұтыну жеке тұтыну және өндірістік тұтыну болып бөлінеді. Жеке тұтынуда тауарлар өндіріс сферасынан шығып, адамдардың жеке қажеттіліктеріне пайдаланылады. Өндірістік тұтыну өндіріс процесін әрі қарай жалғастырып жүргізу болып табылады. Бұнда тауарды басқа өндірушілер әрі қарай өндеуге пайдаланады. Бұл жағдайда өндірушілер мен тұтынушылардың бір-бірімен байланысы, әрқайсының әрекеттерінің нәтижелерін айырбастау арқылы жүріп отырады. Нарық шаруашылығында бұл байланыстар тұрақты болады, мамандануға негізделеді және көтерме (толайым) нарықтық келісімдер формасында жүреді.
56. Жаһанданып жатқан іскерлік ортада сіз - кластағы және кластан тыс- студент ретінде тиімді менеджер болу үшін не істер едіңіз?
Мен жаһанданып жатқан іскерлік ортада студент ретінде тиімді менеджер болу үшін жапондардың тиімді менеджмент стратегиясын қолданар едім. Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».
Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:
1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз және де олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.
6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.
7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.
8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.
9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің шешім қабылдауға қатысуы.
Жапонияда еңбек өнімділігін арттыру үшін, бірлесіп әрекет ету мен бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәсекелесін, әлемдік рынокқа шығуы көтермелеп отырады, ал компания ішіндегі бәсекелестікке жол берілмейді.
57. Бүгінгі уақытта хоторн зерттеулерін жүргізген ғалымдардың тұжырымдары қате боп есептелінеді, бірақ соған қарамастан менеджмент тарихында осы зерттеулер бұрылу пункті деп аталынады. Неге?
Зерттеу тобы 1924 жылы қараша айында Иллионс штаты Чичеро қаласында «Вестери Электрик» компаниясына жататын Хоторн заводында эксперимент өткізуді бастады. Оның алғашқы мақсаты физикалық жұмыс шарты мен еңбек өндірісінің ара қатынасын анықтау болды. Бұл тәжірибе сол кезеңдегі басымдылық танытқан «ғылыми басқару» теориясының логикалық дамуы болып есептеледі. Нәтижесі күткеннен басқаша шығатын мұндай жайлы ұлы ашуларда жиі ұшырасады. Ғалымдар ақырында басқару ғылымында «адамдық қатынас» теориясына алып келетін маңыздырақ нәрсені кездейсоқ қарастырған.
Эксперименттің төрт кезеңі. Соңында эксперементтің төрт кезеңіне айналған алғашқы міндет еңбек өндірісі қарқындылығын арттыру ықпалын анықтау еді. Жұмыскерлер мынадай топтарға бөлінді: бақылау және эксперименттік. Зерттеушілерді таң қалдырғаны – олардың эксперименттік топ үшін жарықтандыруды арттырғанда екі топтың да еңбек өндірісі артқаны еді. Және дәл осы жай жарықтандыруды азайтқан кезде де болды.
Зерттеушілер жарықтандырудың еңбек өндірісінде жай мағынасыз ықпал еместігі туралы қорытынды шығарды. Олар өздерінің бақылауынан тыс факторлар себебінен экспериментті іске асыру мүмкін болмағанын түсінді. Олардың гипотезасы басқа себептермен өте дұрыс екендігі анықталды. Құрастырушы релемен лабороториялық эксперименттер жүрзілді. Бұл жолы алты адамнан тұратын кішкене топ басқа қызметкерлерден оқшауланып, өз еңбектері үшін жеңілдік үстемақыларын алып отырды.
Осының нәтижесінде олардың арасында өзара тығыз байланыс орнады. Әуелі қорытынды шығыс гипотезасын бекітті. Мысалы, жұмыс кезінде қосымша үзілістер енгізілгенде еңбек өндірісі артты. Ғалымдар мұны шаршаудың дәрежесімен байланыстырып түсіндірді. Сондықтан зерттеушілер тобы жұмыс шарттарына үйлесімді өзгерістер енгізуді жалғастырды, жұмыс уақыты мен жұмыс аптасын қысқартты, бірақ та еңбек өндірісі өсіп отырды. Ғалымдыр алғашқы жұмыс шартын қайта қойған кезде де еңбек өндірісі сонда да сол жоғарғы деңгейінде тұрды.
Сол кезеңнің басқару теориясына сәйкес мұндай жағдай болмауы тиісті еді. Бірақ бұл болды. Сондықтан осы құбылысты анықтау үшін қатысушылардан сұрақтар алынды. Ғалымдар мұны адамзаттық элемент техникалық және физикалық шарттарды өзгертуге қарағанда еңбек өндірісіне үлкен ықпал тигізетіндігімен түсіндірді. Өнімді жинақтауға қатысқан қыздар еңбек өндірісінің артуын жұмыстың ешқандай физикалық шартының өзгерімен түсіндіру мүмкін емес еді. Дегенмен, мұны ұйымдасқан әлеуметтік топты формалаумен, сондай-ақ жұмыс тобының басшысының ара қатынасымен түсіндіруге болатын еді.
Эксперименттік үшінші кезеңі алғашында тікелей жұмысшылардың өз жұмыстарына қызығушылығын арттыруды іске асырудың қарапайым жоспары еді. Бірақ, жоспардың ақыры жиырма мың жұмыскерден тұратын үлкен бағдарлама деңгейіне өсті. Жұмыскердің атқаратын жұмысына қатысты өте көп ақпарат жиналды. Нәтижесінде ұйымдағы әр жұмыскердің дәрежесі мен еңбек өндірісі жұмыскердің өзіне және еңбек ұжымына байланысты екені анықталды. Әріптесінің жұмыскердің еңбек өндірісіне ықпалын білу үшін ғалымдар тқртінші төртінші экспериментті жасауды дұрыс деп шешті.
Ол банктік сигнализацияны өндіру бойынша эксперимент атауын алды. Төртінші кезең топталған құрылған еңбек өндірісінде материалдық ынталандыру бағдарламасының әсер ету деңгейін анықтайды деп жобаланды.
Шындығында ширақ жұмыскерлер өз жұмысы қарқынын бекітілген топтың шеңберінен шықпас үшін ақырындатады. Олар қабылданған қалыпты бұзушы болуды немесе топтың басқа мүшелерінің берекесін алушы болуды қаламайды. Жұмыскерлердің бірі мұны бұлайша түсіндіреді: «Білесіздер ме, бізде толық анықталған тапсырмалар болды. Мысалы, ойлаңыз, бір адам күніне 6 мың біріктіруді істеуден қолы босамайды...
Бұл толық екі комплект. Енді ол өз үлесін бітіргшесін бос жүрмеу үшін ол басқа да комплектті бірнеше мәрте қатарынан істеп тастайды... Жақын арада ол тағы бірнеше комплектті бітіріп тастар еді. Бұл жағдайда оны не істер еді? Жұмыстан біреуді шығарып жіберуі мүмкін» дегенмен, басқалардан баяу жұмыс істейтіндер өз жұмысын жоғарылатуға тырысқан-ақ еді. Олар өздерін басқа топ мүшелері салғырт деп есептегенін қаламайтын еді.
Хоторндық эффект
Хоторндық эксперимент көптеген маңызды ғылыми жаңалықтар ашуға мүмкіндік беретін көлемді деректер берді. Негізгі жаңалықтар: Хоторндық эффект деп аталатын басшымен қатынас, факторлар маңыздылықтары.Хоторндық эффект – жағымды нәтижелерге әкелетін аталған мәселе бойынша ынтаны арттыру немесе экспериментке қызығушылық тудыратын жаңалықтар шарты. Экспериментке қатысушылар шындығында басқа кездегіден артық ынтамен жұмыс істейді.Бүгінде осы факторларды зерттеумен айналысатын ғалымдар Хоторндық эффект туралы жақсы біледі және өз бағдарламаларын құрастырады. Дегенмен, барлығы жиі болатын оқиғалар, экспериментті аяқтағаннан кейін, ғалымдар Хоторндық эффектінің болғанын байқады. Мысалы, көптеген компаниялар өндіріске енгізбес бұрын жаңа өнім нарығын іске асыру жағын тексеруді объективті түрде өткізбейді. Нәтижесінде жаңа өнім өндіріске түскенде нарықты өзіне қарату деңгейіне жетпеуі мүмкін. Басшы мен оның қарамағындағылардың жеке және қызметтік қатынасын іске асыруға бағытталған жаңа бағдарламаның кәсіби дайындау образы алғашында табысты болып келеді. Бірақ, уақыт өте келе басшы өзінің бұрынғы әдеттеріне оралуы мүмкін. Хоторндық эффекти еңбек өндірісіне ықпал еткені анық, бірақ факторлардың бірі ғана еді. Ғалымдардың ойынша еңбек өндірісін арттырудың тағы бір маңызды факторлары бақылау формасы болып табылады. Эксперимент жүргізу кезінде шеңберлер жұмыскерлерді әдеттегіден өте жиі қадағалайды. Қарапайым тәжірибедегі шеберлермен бақылау формасын салыстырғанда бұл жақсы нәтижелер берді. Себебі экспериментке қатысушылар шеберлердің қадағалауында өз міндеттерін жауапкершілікпен атқарды. Жұмыскердің өз жұмысына қатынасын анықтауда қатаң бақылаудың маңызды фактор екендігін білуге мүмкіндік берді. Басқаша сөзбен айтқанда, үзілістер, тегін түскі ас, қысқартылған жұмыс аптасы және жоғары еңбек ақы жұмыскерлер үшін бақылаудың болмауынан аса маңызды емес еді. Бақылау типі мен сапасын сезіну еңбек өндірісіне үлкен ықпал етті. Хоторндық эксперименттің алғашқы бағдары сол кездегі басқару ғылымы теориясынан шыққан еді. Тейлор мен Гилберт секілді ғалымдар да еңбек өндірісіне физикалық фактордың әсер ету деңгейін білгісі келді. Ақырында Мэйоның Хоторндық экспериментке байланысты ұлы жаңалығы еңбек өндірісіне әлеуметтік және психологиялық факторлары үлкен ықпал ететіндігімен қорытындылады. Басқаша айтқанда, Мэйо эксперимент нәтижесінде жаңа әлеуметтік өзара әрекеттесу түрлерін тапты. Әлеуметтік қатынас басшылық бақылауынсыз және жоспарлауынсыз болған жағдайда еңбек өндірісінің өзгеруі орын алады.
Хоторндық тәжірибенің басқару теориясына ықпалы.
Маслоудың адамдардың қажеттілігі тақырыбындағы теориялық ізденістерінің жариялануынан бұрын Хоторндық тәжірибелер әріптестер арасындағы әлеуметтік қатынастарды ескеру қажеттігін дәлелдеді. Ұйымдасқан эффективтілікті арттыру мақсатында Хоторндық зерттеулерде алғашқы рет жүйелі түрде адамдардың мінез-құлқы туралы ғылым қолданылды. Бұл зерттеулер нәтижесінде жұмысшылардың экономикалық қажеттіліктерінен басқа әлеуметтік қажеттіліктерінің бар екендігі де анықталды. Бұдан кейін ұйымға тек бір-бірімен байланысты жұмыстарды атқаратын жұмысшылар жиынтығы ғана емес, одан да жоғары деңгей ретінде қарай бастады. Басқарудың теоретиктері мен тәжірибешілері ұйымның сонымен қатар әлеуметтік жүйе де болатындығын түсінді, яғни жеке индивидтер, формальді және формальді емес топтардың қарым-қатынас жүйесі. Хоторндық зерттеулерге сүйене отырып, басқарудың теориктері Скотт пен Митчелл былай жазған: «Бұл ғалымдар, классикалық теорияға сәйкес, ең күшті ұйымдастырылған ұйымда да кішігірім топтар мен жеке индивидтердің іс – әрекеттері экономисттік көзқарас тұрғысынан шеттен тыс деп есептелетін әрекеттердің пайда бола алатындығына дәлелдер келтірді».
Әрине, Хоторндық тәжірибелерге сын айтуға болады, дегенмен мінез-құлық ғылымын зерттеу негізінде еңбек орындарында формальді және формальді емес топтардың табиғаты мен динамикасы туралы біршама нақты мәліметтер білдік.
Мэйоның пікірінше, кез-келген еңбек ұйымы бірегей әлеуметтік құрылымнан тұрады және оларды құрудың негізгі қағидалары мынадай:
1. Адамдар көбіне әлеуметтік қажеттіліктермен мотвацияланады және өздерінің индивидуалдылығын басқа адамдармен қарым-қатынас нәтижесінде сезінеді;
2. Өндірістік төңкеріс пен еңбек үрдісінің рационализация нәтижесінде жұмыс өзінің қызықтырушылығын быраз жоғалтты, сол себептен жұмысқа деген қанағаттанушылықты адамдармен қатынаста табады;
3. Адамдар менеджердің айтқан бақылау шарттары мен ынталандыруына қарағанда көбіне өзі сияқты адамдардың айтқандарына төзімді болады;
4. Жұмысшы менеджердің бұйрығына тек менеджер олардың әлеуметтік қажеттілігін қанағаттандыра алатын жағдайда және түсінушілікке ие жағдайда ғана құлақ асады.
Мэйоның қағидаларына сәйкес әрбір менеджер ұйымның техникалық және әлеуметтік жақтарын теңестіруге ұмтылуы қажет. Жұмысшылар бұл жағдайда ортақ мақсатқа жету үшін бір-бірімен қатынаста болып, ортақ әрекеттерге қанағаттану қажет.
Мэйо өзінің жұмыс нәтижесінде мынадай нәтижелерге келді:
1. Индивидтердің қажеттіліктері, мақсаттары, мотивтері болады;
2. Жағымды мотивация жұмысшыларға индивид ретінде қарауды талап етеді. Жоғары дәрежедегі төлем ақы да кейде жұмыс өнімділігі мен менеджерлердің мақсатының іске асуына кепілдік бола алмайды. Бір жағынан жұмысшылар басшылар тарапынан қамқорлықты көретін болса, аз төлем ақылары болса еңбек өнімділігін жоғарлатады;
3. Жұмысшының отбасылық не болмаса жеке проблемалары жұмыс өнімділігіне кері әсерін тигізуі мүмкін;
4. Ақпаратпен алмасу басқару факторында маңызды орын алады;
5. Басты проблемалар жай бола алмайды.
Адамдар қатынасының негізгі мазмұнын төмендегідей тезистермен айтса болады:
1. Адам – әлеуметтік жануар (Мэйо «әлеуметтік адам» терминін енгізді);
2. Қатаң иерархия, қоластылық, ұйымдастырушылық үрдістерін формализациялау оның табиғатымен сәйкессіз;
3. Еңбек өнімділігі өндірістің ұйымдастыруына емес, басқарушының жұмысшылар тарапы қатынасына байланысты. Сондықтан менеджердің басты мақсаты – ұйымды коллективті құру, ондағы қолайлы климатты құру, қоластындағыларға көмек көрсету.
Адамдар арасындағы қарым-қатынас туралы Мэйомен қатар М.Фоллетте қарастырды. Фоллетт былай тұжырымдайтын: басшылар мен қоластындығылар арасындағы иерархиялық бөліну білімге негізделу керек. Ол басқару үрдісінде жұмысшыларды да енгізу туралы ойды ұсынған алғашқылардың бірі болды. Конфликт жайлы негіздеп оны шешудің 3 жолын- компромисс, интеграция және доминирлеуді ұсынды.
58. Ұйымдарда жаңа технологиялар белсенді еңгізіліп жатыр. Сіздің ойыңызша не приоритетті: ұйымдағы адами ресурстарын басқару ма немесе технологияларды басқару ма?
Экономикасы дамыған елдердің тәжірибесі бізге олардың глобальды бәсекелестік жағдайындағы әлеуметтік-экономикалық дамуы, өндіріске жаңа технологиялар мен зерттемелерді енгізудің негізінде екенін дәлелдейді. Әр түрлі бағалаулар бойынша осы елдердегі өндірістегі өсулердің 70-100 пайызы инновацияларды қолданудың негізінде болатынын көрсетеді. Міне, сол себепті инновациялық кәсіпкерлікті зерттеп, оның даму стратегияларын жасаудың Қазақстан экономикасының тұрақты дамуын қамтамасыз ету үшін маңызы зор.
Й.А. Шумпетер (1969) инновациялық кәсіпкерлікке келесідей анықтама берді – нарық субъектілерімен «жаңа комбинацияларды (қиыстыруларды)» келесі жағдайларда жүзеге асыру: жаңа тауар енгізуі, өндірістің жаңа әдісін, жаңа нарық ашу, жаңа шикізатты меңгеру, өндірісті қайта ұйымдастыруды өткізуі деп айтып кетті
Технологиялық инновацияларды нәтижелі басқару негізінде тұрақты әлеуметтік-экономикалық дамуды қамтамасыз ету қазіргі таңда Қазақстан Республикасының алдында тұрған негізгі проблемалардың бірі болып табылады.
Сонымен қатар, нарық сұранысын қанағаттандыра алатын жаңа өнімді өндіру кәсіпорын үшін технологиялық жаңалықтарды енгізудің басты мотивациялық себеп болып табылады.
ХХ ғасырдағы инновациялық менеджмент теориясы мен практикасын келесідей сипаттауға болады:
1. Технологиялық инновациялар табиғи процес деп түсіндірілген және ол әр экономикаға тән, сонымен қатар ол автоматты түрде жүзеге асып отырады;
2. ҒЗТК жұмыстардың коммерциализациялануы ғылыми зерттеуден басталып кейін өңдеу, жобалау, қаржыландыру, өндіру, маркетинг пен инновацияны тарату кезеңдерімен жылжуы автоматты түрде технологиялық айналымға әлемнің барлық елдерін еріксіз өзіне тартып алады деп шамаланады;
3. Ғылыми зерттеу жұмыстарының нәтижесін нарыққа шығаратын кәсіпорындар мен ұйымдардың арасындағы рационалды байланысқа тиісті назардың болмауы;
4. Зерттеушілердің көбі инновацияны технологиялық және техникалық жаңалық сияқы тар түсінікпен ғана шектеліп, өнімдік, техника-технологиялық және ұйымдастырушылық-басқарушылық сияқты оның негізі үш типін бөліп қарастырмады;
5. Технологиялық жаңалықтарды кәсіпорындарға енгізудің мақсаты болып олардың тауарының сапасының жақсаруы арқылы бәсекеге қабілеттілігін жоғарылату, өзінідік құнның төмендеуі, шығарылатын өнімдердің номенклатурасы мен ассортиментін кеңейту болып саналады.
6. инновациялық кәсіпкерліктің даму деңгейіне қарамастан республикадағы инновациялық потенциялды толығымен қолдануға мүмкіншілік бермейді. Бұл келесі себептермен түсіндіріледі:
7. - олардың технологиялары ғылыми зерттемелерінің көпшілігі аяқталмаған және өнімдерді нарыққа алып шығуға мүмкіншілігі жоқ және бұл тұтынушылар тарапынан сұранысты төмендетеді, ал ол өз кезегінде ұсынылып отырған технологиялардың (немесе өнімдердің) құндылығын потенциалды инвесторлардың көзінде төмендетеді.
8. - технологиялық жаңалық енгізудің және оларды нарыққа шығарудың заманауи механизмдерінің болмауы. Нарықтық экономика жағдайында жаңалықтарды игеру механизмі шағын инновациялық бизнеспен тығыз байланысты, ал оған жоғары дәрежелік тәуекелділік қана тән емес, сонымен қатар табысты болған жағдайда өте үлкен қайтарым да тән.
9. - технологиялық парк, мамандандырылған бизнес-инкубаторлар, тәуекелділікті қаржыландыру қорларының жүйесі (венчурлік қорлар), кәсіпорынды жылдам даму кезеңіндегі аранайы қаржылық қолдлау механизмі, кәсіпорынның және интеллектуалды жеке меншіктің серитификатталған бағалаушылар және т.б.
10. - ішкі нарықта алдыңғы қатарлы технологияларға және өндірістік жаңалықтарға төлем қабілеті бар сұраныстың болмауы
Сонымен бірге, инновациялардың нақты алғы шарттары әртүрлі болуы мүмкін:
- Технологиялық поцесті жетілдіру;
- Ресурстарды үнемдеу;
- Экологиялық талаптар;
- Алдыңғы қатарлы технологиялық шешімдердің қолжетімсіздігі.
2010 жылы 1,725 млрд.теңге көлемінде инновациялық гранттарды бөлудің тұңғыш бастамасы болды. Олар негізінен инновациялық технологияларды сатып алуға және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарды қаржыландыруға арналған. Бүкіл Қазақстаннан оған қатысуға 312 өтініш түсті. Қазірден бастап гранттық қаржыландыру жүйесін оптимизациялау жұмыстары жүргізілуде. Биылғы жылы мемлекет инновациялық гранттарды беруді жалғасын табуда. Атап айтқанда инновациялық гранттардың көлемі 7,5 млрд. теңге шамасында болады деп жоспарланған. Қазақстан Республикасында өндірістің экономикалық өсу нәтижелілігін бәсеңдететін мәселелер:
- кәсіпорынның қаражаттық құралдардың шектелгендігі;
- жабдықтың белсенді бөлігінің тозушылығы;
- техника мен технологияның моральдық артта қалғандығы;
- ғылым мен өндірістің арасында байланыстың болмауы;
- қажетті инновациялар туралы хабардың жетіспеушілігі;
- инновация нарығының маркетингтік зерттеулерінің нашар дамуы;
- өнімнің бәсекеге қабілеттілігінің төмендігі.
Сонымен, еліміз инновацияның дамуы үшін инновациялық жобаларға мемлекеттік гранттар береді. Отандық новаторлар үшін мемлекет қолынан келгенше алдынан шығып, қол үшін беруде. Қазақстанның 2010-2014 жылдарға арналған бағадарламасы 2020-сыншы жылға дейінгі индустриялық-инновациялық дамуы жолындағы алғашқы батыл қадамдарының бірі.
59. Өзіңіздің оқудағы тәжірибеге сүйеніп, кейбір ғылыми менеджменттің және бюрократияның қағидаларының қолдануын сипаттаңыз. Қалай ойлайсыз, осы сипаттамалар ұйымдарда мәңгі болады ма?
Бюрократтық (кеңсешілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бір-біріне қарай бөлінуінің (иерархиялығының) жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс-тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай таңдаумен сипатталады. Вебер мұндай құрылымды "тиімді" деп санады, өйткені бюрократтық жолмен қабылданған шешімнің ақиқаттық сипаты болады деп есептейді.
^ Төменде М.Вебер тиімді бюрокартия деп атаған жүйенің сипаттамасы келтіріліп отыр:
1. Еңбектің айқын бөлінісі, мұның өзі жоғары білікті мамандарды нақты қызметке қоюға мүмкіндік береді.
2. Басқару деңгейінде қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай бөлінуі, мұндайда төменгі деңгейдегі қызметшілерді жоғарғы деңгейдегі қызметшілер бақылайды, әрі соларға бағынады.
3. Жинақталған ресми ережелері мен стандарттары бар өзара үйлесімді жүйелердің болуы, мұның өзі қызметкерлердің өз міндетін біркелкі орындауын, әрі әр түрлі міндеттердің үйлесімділігін қамтамасыз етеді.
4. Ресми міндеттер рухы, сол арқылы ресми адамдар лауазымдық міндеттерін орындайды.
5. Нақтылы техникалық мамандық талаптарына сәйкес жұмысқа жалдауды жүзеге асыру. Қызметшілердің өндірістен шығарылуын қорғау.
^ Бюрократтық құрылымның кемшілігі — стандарттық ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуд, сондай-ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара әрекеттесуді асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс-қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым-қатынасында да пайда болуы мүмкін.
Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отандық және шетелдік көп жылғы басқару практикасында оны құрудың ұйымдық принциптерін (ережелерін) басшылыққа алу қажет.
Басқарудың ұйымдық құрылымы көптеген сапалық қасиеттермен (жұмыскерлердің өкілеттілігі, олардың жауапкершілігі мен өзара қарым-қатынас т.б.) сипатталады,сондықтан да құрылымда қалыптастырған кезде оған ықпал ететін факторларды талдауды дұрыс үйлестіре отырып, тиісті принциптерді талап ету қажет. Басқару объектісі неғұрлым күрделі болса, қалыптастыруда принциптер (ережелер) соғұрлым зор роль атқарады, ал мұның өзі құрылымды тиімді ұйымдастыруға сай келуі тиіс.
Ғылыми басқару
Ғылыми менеджменттің пайда болуы Фредрик Уйнслоу Тейлордың (1856-1915) есімімен байланысты. Оның басты еңбектері – «фабриканы басқару» (1903), «Ғылыми менеджмент принциптері» (1911), «Конгресстердің арнайы комиссия алдында көрсету» (1912). Филдаелбфиядағы оның зиратының басына «Ғылыми менеджмент атасы» деп жазылған.
1880 жылдары өздігінен инженерлік білім алған американдық Фредерих В. Тейлор еңбек процесін зерттей бастады. Тейлор еңбек процесін өздігінен жүзеге асатын іс ретінде қарастырмай, оған терең ден қойып, зерттей бастаған тұңғыш адам болды.
Тейлордың ғылыми менеджментті ұдайы бақылау, эксперименттеу және логикалық ьопшылау арқылы анықталған нормативті көмегімен бизнесті жандандыратын менеджмент түрі болып саналады. Тейлор ғылыми менеджментті төрт салада дамытты: нормалау, уақыт пен міндетті зерттеу, ұдайы сұрыптау, уақыт пен міндетті зерттеу ұдайы сұрыптау және баулу, ақшалай ынталандыру.
Тейлордың пікірінше еңбек өнімділігінің артуы қожайынға жұмысшыға да молшылық әкелді. Ол үшін қожайынның да, жұмысшының да психологиясын түбегейлі өзгерту қажет. Тейлор өз теориясын тұжырымдай отырып, мынадай тоқтамға келді: дәстүрлі әдістің орнына ғылым, қарама-қарсылықтың орнына үйлесімділік дербес жұмыстың орнына ынтымақтастық, әрбір жұмыс өнімділігін барынша арттыру оларға барынша қолайлы жағдай жасау.
60.Мысалы, сіз төменгі сатыдағы қабілетті еңбекқор менеджерсіз және қызмет бойынша жоғарлауды өте қалайсыз. Сіздің техникалық қабілетіңіз өте жоғары бағаланады, бірақ адамдармен қарым-қатынасты құру сіз үшін өте қиын. Адамдармен қарым-қатынастарды құруды үйренуге болады деп ойлайсыз ба? Егерде үйренуге болады деп ойласаңыз, оның қандай жолдары бар?
Адамдармен қарым қатынасты құруды үйренуге болады. Жалпы қарым-қатынас – адамдар арасында бірлескен іс-әрекет қажеттілігін туғызып, байланыс орнататын күрделі процесс; екі немесе одан да көп адамдардың арасындағы танымдық немесе эмоционалды ақпарат, тәжірибе, білімдер, біліктер, дағдылар алмасу. Қарым-қатынас тұлғалар мен топтар дамуының және қалыптасуының қажетті шарты болып табылады. Қарым-қатынас барысында адамдардың танымдық хабарлармен, ақпаратпен, тәжірибемен, біліммен, дағдылармен алмасуы және өзара түсінісуі, бірін-бірі қабылдауы жүзеге асады. Адамдар арасындағы қарым-қатынастың басты мақсаты – өзара түсіністікке қол жеткізу. Қарым-қатынас құруды үйренгенде қатынасқа түскен адамды тыңдап, түсіне білудің маңызы зор. Бұл басқа адамның ішкі жан дүниесін түсініп, оған өз ойын дұрыс жеткізуге мүмкіндік береді. Адамдар басқаларға өз ойлары мен көзқарастарын түсіндіре отырып, түсініспеушілік, ұрыс-керіс пен дау-жанжал секілді жағымсыз құбылыстарды болдырмауға әрекет жасайды. Адамдармен жақсы қарым-қатынас орнатуға мынадай ережелердің орындалуы көмектеседі: барлық адамдармен тең дәрежеде, дөрекілік пен жағымпаздықсыз қарым-қатынас жасау;сұхбаттасушының жеке пікірін сыйлау; бұйрық емес, өтініш деңгейінде қарым-қатынас жасау; басқа адамның пікірін сыйлау және тәжірибесін қабылдай білу. Қарым-қатынас мәдениетін меңгерген тұлға өзімен қатынас жасайтын адамға құрметпен қарап, сыйластық білдіреді. Адамға сыйластықпен қарау жақсы қарым-қатынас жасаудың негізгі өлшемі болып табылады.Сонымен қатар эгоцентризмнен арылуымыз керек.Эгоцентризм адамның мінезін икемсіз, сыйысымсыз ететін, ешкіммен санаспайтындыкка алып келетін мінез көрінісі. Эгоцентризмі жақсы қалыптасқан адамдармен жүргізілетін тренинг «Эгоцентризмді бұзу тобы» деген атпенен қолданылады. Бұл топпен жұмыс жүргізгенде бұрынғы келтірілген топтағы ритуалдық кезең сол бойынша сақталады. Эгоцентризмді бұзу тобының негізгі мақсаты – адамды дарашылдық сенімнен шығарып, басқалармен санасуға үйрету, баскаларды түсіну, аяу, жан ашу сезімін тереңдету. Ол үшін қатынасушылар ең бірінші ретте бір-бірін тыңдауды үйренуі керек. Бұл мәселені шешу үшін топты келесі жағдайлардын өткізу қажет:
а) Кешіккенге, келмегенге болған оқиғаны толық айтқызу (ассистент келмей қалады). Келмеген адамға жанашырлық білдірудің түрі.
б) Өз ойын, сезімін басқаларға айтып түсіндіру.
в) Басқалардың сөзін тындату және өз пікірін айткызу.
г) Басқалардың сезімін сыйлап, түсіну.
д) Әр адамның басынан өткен оқиғаларды талдау.
е) Эмоцианальдык жағдайды шылықтырып үрейленулігіне әсер тигізу.
ж) Эмоциональдың керісінше жауап беруге алып келетін жағдай жасау.
з) Клиенттің күшті жақтарын көрсетіп, оған эмоциональдық қолдау көрсету.
и) Өзін-өзі тұрақты ұстауға шамасы келетініне сенім білдіру, клиенттің оң қасиеттерін бағалау, мадақтау.
к) Мінез-құлқының нормативтік көрсеткіштеріне көңіл аудару.
к) Мінез-құлқының нормативтік көрсеткіштеріне көңіл аудару.
 
 


 


 
 
 

 

Приложенные файлы

  • docx 19177385
    Размер файла: 240 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий