kontorlnye raboty dlya zaochnikov

Вариант 1.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – набор персонала.

II Кейс « Прогрессивные формы управления людьми и эффективность работы”»

В настоящее время все большее число организаций в России и за рубежом начинают осознавать значение прогрессивных форм управления людьми. К профессиональным менеджерам приходит понимание того, что важно внимательно относиться как к внешним клиентам - покупателям продукции и потребителям услуг компании, так и к своим собственным работникам (их принято относить к категории “внутренних клиентов” организации). В последнее время доказано, что только “удовлетворенные” работники способны произвести товар или оказать услугу высокого качества. Печать недовольства на лице работника, его гнетущее внутреннее состояние, помыслы о переходе в другую организации непременно скажутся на результатах его работы. Особенно это касается тех, кто непосредственно контактирует с партнерами, покупателями и клиентами данной организации.
Существует ряд исследований, показывающих как отношение к персоналу организации, его удовлетворенность сказывается на экономических показателях работы организации, В частности специалисты в области маркетинга выявили прямую корреляционную зависимость между степенью удовлетворенности работников ряда российских организации и степенью удовлетворенности потребителей их продукции.
Представляют также интерес результаты исследования, проведенного Д. Краветс (D. Kravetz). В середине 90-х годов он предложил так называемый “индекс прогрессивности” (HR Progressiveness Index), с тем, чтобы оценить деятельность организаций в области управления людьми на основе специально разработанной для этих целей системы балльной оценки.
Д. Краветс провел поистине комплексное многостороннее исследование. Предложение принять участие в обследовании поступило 500 крупнейших американских организаций. Принять участие в обследовании согласились 150 компаний. Исследование затрагивало более 50 областей их управленческой деятельности и практики управления персоналом. Среди них:
Корпоративная культура
Прогрессивность взаимодействия внутри организации
Привлечение работников к управлению
Обучение работников и их карьерный рост
Удовлетворенность работников
Справедливость оценки и поощрения
Были рассчитаны “индексы прогрессивности” по каждой из 150 организаций, которые приняли участие в анкетировании. Среди тех, у кого этот индекс оказался самым высоким, были такие всемирно известные компании как, например, IBM, American Medical International, 3M.
После того как общая оценка прогрессивности управления людьми была завершена, Д. Краветс сравнил полученные показатели с финансовыми показателями работы этих организаций, опубликованными в их ежегодных финансовых отчетах. По результатам за пятилетний период работы этих организаций отмечалась высокая корреляционная зависимость между “индексом прогрессивности” и финансовыми показателями их работы, особенно, такими как прибыль и доходы на акцию.
Таким образом, прогрессивность форм и методов управления людьми, умение понимать, анализировать и прогнозировать их поведение в настоящих условиях становится все более существенным фактором успешной хозяйственной деятельности организации, ее финансовой стабильности и конкурентоспособности на рынке.

Вопросы.
Каково Ваше отношение к проблеме зависимости экономических показателей работы организации, ее конкурентоспособности на ранке и ее финансового состояния от степени прогрессивности управления персоналом организации?
2. Что, на Ваш взгляд, необходимо в первую очередь сделать в российских организациях для повышения прогрессивности управления человеческими ресурсами?

III Задание:
Выберите хорошо известную Вам отечественную или зарубежную компанию. Выделите основные принципы кадровой политики данной организации. Предложите направления совершенствования кадровой политики.

Вариант 2.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – оценка персонала.

II Кейс «Неожиданно карьерный рост почти прекратился”»
Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году свое сорокалетие. За последние 8 лет он осуществил быстрый карьерный рост в крупной быстро развивающейся компании по производству и реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта. Потом продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по сбыту в масштабе всей России, а последние 5 лет заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ. Заработки его вполне устраивали. Большие комиссионные выплаты при условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых сотрудников компании.
Вместе с тем, в последний год интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со стороны руководства компании. Он неоднократно давал понять руководству, что готов расти и двигаться дальше. Но ответных шагов со стороны руководства не последовало.
Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой менеджером по группе ведущих торговых марок компании ( Brand Manager). Леопольдом Максимильяновичем. В развитии их карьеры было много общего: сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при приближении к границе сорокалетнего роста.
Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три вопроса особенно волновали его?

Вопросы
Как объяснить замедление карьерного роста
Какие обстоятельства объективного характера могли этому предшествовать?
Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению создавшегося противоречия?

III Задание:
Приведите классификации агентств по подбору персонала. Сформулируйте критерии выбора кадрового агентства. Раскройте их содержание

.
Вариант 3.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – обучение персонала.

II Кейс “ Равенство в оплате: новые и старые работники”
Евгений перешел два года назад на работу в инвестиционную компанию. При переходе его зарплата была в два раза выше, чем на прежнем месте работы.
Руководитель финансового отдела, где он работал в качестве финансового аналитика, был им вполне доволен. По результатам ежегодной оценки по итогам за первый год работы Евгений получил оценку “хорошо”, а за последний год работы его оценка была даже “отлично”.
Работа была интересной. Евгений связывал с компанией серьезные ожидания относительно своего карьерного роста. Он понимал, что его уважают и ценят, с ним советуются. Это давало ему большое моральное удовлетворение. Зарплата его в целом тоже устраивала. Он не поднимал вопроса об ее повышении, хотя понимал, что по истечении двух лет успешной работы он мог бы рассчитывать на прибавку в заработке. К тому же, как работник финансовой службы, он знал, что дела компании идут успешно, и она располагает возможностями для поощрения успешно работающих сотрудников. В следующем полугодии он решил поговорить об этом с руководителем отдела.
Однако вместо предполагаемого разговора спустя 4 месяца Евгений положил на стол руководителя финансовой службы заявление об уходе из компании.
Его решению предшествовало следующее обстоятельство. В отдел пришел новый сотрудник –Эдуард (причем на такую же должность, что занимал сам Евгений). В целом он показался Евгению человеком сообразительным, у него была хорошая теоретическая подготовка, аналитические способности. Однако в первое время ему поручили менее ответственную и серьезную работу, чем Евгению. Евгению часто приходилось подключаться к проектам Эдуарда на этапах их завершения. Но оставались и свои собственные проекты. Работы у Евгения стало больше. Он стал часто поздно задерживаться на работе. Возмущению Евгения не было предела, когда он случайно узнал, что Эдуарда приняли на работу с зарплатой, примерно на 30% выше, чем его собственная зарплата.
Евгений решил обсудить это с руководителем отдела. Он задал ему вопрос: “Как зарплата нового работника, не имеющего опыта работы в данной компании, оказалась выше, чем у самого Евгения и других опытных работников этой компании, находящихся на той же должности. На что тот ему ответил, что хотя он согласен с тем, что это не совсем справедливо, но для этого были весомые внешние обстоятельства объективного характера, которые вынуждают иногда организацию принимать такого рода несправедливые решения.
Евгению было трудно расставаться с компаний. Он понимал, что будет жалеть, но решил все же написать заявление об уходе из компании по собственному желанию.

Вопросы
Какие внешние “весомые объективные обстоятельства” могли способствовать формированию описанных выше несоответствий в уровне заработной платы сотрудников отдела?
Какие причины и просчеты в области компенсационной политики внутри организации способствовали сложившимся диспропорциям в оплате труда работников?
Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий. Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия



III Задание:
На конкретном (положительном или отрицательном) примере охарактеризуйте процесс адаптации в организации. Как были разделены полномочия? Какова эффективность?

Вариант 4.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – адаптация персонала.


II Кейс ««Проблемы оценки персонала»
Отдел человеческих ресурсов компании провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме, - ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, заполнение специальных форм оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводят львиную долю рабочего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в центральном офисе. Всего было возвращено 70 из 154 разосланных сотрудникам анкет.
Проведенный опрос дал следующие результаты:
65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;
50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;
45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным отражением заранее принятого решения;
12% сотрудников утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заранее заполненную форму;
68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;
75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;
25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы
О чем свидетельствуют результаты проведенного опроса?
В чем причины сложившейся в коллективе ситуации?
Какие меры по усовершенствованию системы оценки персонала вы бы предложили предпринять отделу человеческих ресурсов компании?

III Задание:
Приведите классификации различных программ обучения персонала. Охарактеризуйте их особенности. Сформулируйте критерии оценки их эффективности.

Вариант 5.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – аудит персонала.

II Кейс «“Совершенствование работы рекрутингового агентства”
Рекрутинговая компания “Сотрудничество” специализируется на вопросах подбора менеджеров среднего звена и специалистов для организаций гостиничного бизнеса.
В прошлом году она работала с 20 клиентами. В этом году предполагается довести их число до 35.
В соответствии с выработанной стратегией компания “Сотрудничество” определила для себя ряд важнейших направлений деятельности.
В их числе
Диверсификация (с тем, чтобы успешно адаптироваться к постоянным изменениям на рынке)
Поддержание отношений с клиентами на постоянной основе (а не только оказание им услуг в период расширения производства и потребности в новых сотрудниках, но в течение всего года)
Агрессивная PR-деятельность – привлечение новых клиентов, реклама конкурентных преимуществ
Компания “Сотрудничество” решила обратиться к консультантам за помощью в реализации своего стратегического плана
Вопросы

Какие направления диверсификации деятельности можно было бы предложить рекрутинговой компании “Сотрудничество”?
Какие меры могли бы способствовать поддержанию постоянных отношений с клиентами (даже в тот период, когда им не требуются новые сотрудники)?
По каким критериям клиенты, как правило, оценивают деятельность рекрутинговых агентств, выбирая их в качестве партнера. Перечислите их. В чем конкретно могли бы состоять конкурентные преимущества компании “Сотрудничество”?
Какую ценовую политику, отвечающую стратегии деятельности компании “Сотрудничество” Вы могли бы предложить?

III Задание:
С позиции администрации организации рассмотрите основные преимущества и недостатки обучения: по инициативе работника (самостоятельно), по инициативе организации.

Вариант 6.

I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – мотивация персонала.

II Кейс «Как обеспечить конкурентные преимущества компании “Сатурн”
В восьмидесятые годы возникла идея создать при General Motors новую автомобильную компанию Сатурн с целью оживить продажи малолитражных автомобилей и добиться высокой степени удовлетворенности покупателей и клиентов.
Основной лозунг Сатурна стал – предвосхищать и превосходить ожидания покупателей. Эта идея нашла отражения в 5 базовых ценностях новой организации:
Заинтересованность в поддержке энтузиазма покупателей
Стремление к успеху и превосходству
Командный дух
Уважение и доверие
Постоянное совершенствование и развитие.
Лозунги были сами по себе достаточно хороши. Но самая трудная задача состояла в воплощении их практике. Особенно важно было, чтобы этими идеями прониклись работники сферы продаж. Вместо “продавцов” они становились “торговыми консультантами” При этом от них требовалось понять новую философию продаж, изменить свое отношение к покупателю и даже пересмотреть свой деловой словарный запас. Они должны были следовать следующим принципам и рекомендациям:
Слушай внимательно своего покупателя.
Создавай в отношениях с ним доверительную атмосферу
Старайся превзойти ожидания клиента
Придерживайся культуры взаимоотношений “ Вы выиграли – мы выиграли”
Не оставляй клиента до тех пор, пока не убедишься, что его ожидания удовлетворены
Заботься о том, чтобы восприятие клиентом качества продукта и услуг компании постоянно улучшалось

Вопросы :
Для разработки программы обучения “торговых консультантов” в компании Сатурн сформулируйте и обоснуйте основные потребности в обучении данных сотрудников.
Спроектируйте содержание программы их обучения
Какие формы и методы обучения, по вашему мнению, наиболее предпочтительны в данном случае?
Проведите предварительную оценку эффективности предлагаемых Вами решений

III Задание:
Используя различные источники (научные издания, периодическую литературу, Интернет, материалы компаний), составьте и прокомментируйте список рекомендаций по управлению персоналом в России для менеджеров из других стран, которые собираются осуществлять хозяйственную деятельность на территории нашей страны.
Ссылки на источники обязательны
Вариант 7.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – развитие персонала.


II Кейс «Проблемы привлечения персонала»

Директор по персоналу среднего по размерам завода в одном из российских областных центров жалуется на такую ситуацию.
Начальник одного из цехов основного производства открыл много вакансий, но категорически не принимает на работу ни одного кандидата. Все ему не гожи! Служба по управлению персоналом, естественно, регулярно получает выговор за невыполнение кадрового плана, и это влияет на размер премии сотрудников службы.
Ларчик открывается просто: начальнику цеха выгодно держать незаполненные вакансии. Платят на предприятии немного, и у него создается возможность дать людям заработать за счет совмещения и сверхурочных. Директор завода в курсе, и не особенно сопротивляется.
Вопросы:
1. Кто виноват в сложившейся ситуации?
1. Что бы вы посоветовали Директору по персоналу? (Предложение уволиться не рассматривается).

III Задание:
Выберите хорошо известную Вам отечественную или зарубежную компанию. Дайте характеристику мотивационного процесса. Приведите примеры использования теорий мотивации на практике. Сформулируйте 3 практические идеи в области мотивации организации.

Вариант 8.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – отбор персонала.
.


II Кейс " Ситуация в компании «Инжсервис»


Устраиваясь на работу в компанию «Инжсервис» на должность директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы мотивации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую на данный момент систему мотивации в «Инжсервисе» – компании, которая занимается продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования. За две недели Ольга установила следующее.
Из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам 5-летней давности. При этом к данным ставкам применяются коэффициенты, которые устанавливает генеральный директор компании.
Почасовая ставка механика по обслуживанию составляет 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывают 1,5 – 1,7 раза, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди механиков за последний год составила 2%, а среди монтажников – 30%.
Почасовая ставка водителя составляла 1,2 ставки от ставки механика по обслуживанию, при этом на местном рынке труда зарплата водителей составляет от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей за последний год составила 50%.
Административный персонал «Инжсервиса» получает должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Текучесть административного персонала за последний год составила 5%. В прошлом году руководство приняло решение арендовать спортивный клуб для административных работников.
Повышение заработной платы для административного персонала не всегда совпадает с установкой коэффициентов для производственного персонала.
В течение полугода в «Инжсервисе» свободна вакансия должности начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад, равный 70% от оклада генерального директора. Отбор проводил сам генеральный директор и отвергал всех кандидатов.

Вопросы:
Охарактеризуйте существующую систему мотивации на базе собранной Ольгой информации по следующим параметрам:
конкурентоспособность на рынке труда;
разнообразие методов стимулирования труда;
применение адекватных ситуации методов.
Предложите направления для разработки системы мотивации персонала для «Инжсервиса» (включая материальные и нематериальные аспекты).
Разработайте рекомендации для Ольги Янковской по вопросу заполнения вакансии начальника отдела продаж.



III Задание:
На примере хорошо известной Вам компании проанализируйте, какой вид аудита используется? Охарактеризуйте экономическую и социальную эффективность проведения аудита.

Вариант 9.

I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – построение карьеры сотрудника в организации .


II Кейс «Разработка модели компетенций»
Наименование должности и подразделения
Заместитель Генерального директора по реализации, отдел реализации ООО «Издательство Т».
Цели должности
Обеспечивать необходимый объем продаж изданий Книжного клуба “Marly” (подарочные библиофильские книги) и энциклопедий (универсальных и отраслевых).
Продвигать бренды с помощью инструментов маркетинга и PR.
Привлекать новых клиентов (частные лица, книготорговые организации, интернет-магазины).
Повышать объем продаж и осуществлять сервисное обслуживание постоянных клиентов (частные лица, книготорговые организации, интернет-магазины).

Основные задачи и функции должности и стандарты их выполнения

Функции
Стандарты (нормы выполнения)


Обеспечивать необходимый объем продаж изданий Книжного клуба “Marly” и энциклопедий.
План продаж


Продвигать бренды с помощью инструментов маркетинга и PR (масс-медиа, выставки., спец.мероприятия)
План продвижения


Привлекать новых клиентов

План привлечения новых клиентов


Повышать объем продаж постоянным клиентам
План продаж


Совершать визиты к постоянным клиентам (книготорговые предприятия)
Периодичность визитов - не реже 1 раза в месяц


Обеспечивать своевременную доставку книг клиентам
График доставки


Консультировать клиентов по подбору книг для домашних библиотек и для корпоративных подарков
По мере необходимости

Права
Заместитель Генерального директора по реализации имеет право:
Самостоятельно решать следующие вопросы:
планирование своей работы
проведение переговоров с потенциальными клиентами
проведение презентаций книг для клиентов
представление на выставках и спец. мероприятиях интересов издательства
Участвовать в решении вопросов:
- формирование ассортиментной и ценовой политики
- составление планов продаж, продвижения, привлечения новых клиентов
заключение договоров с клиентами.
Представлять на подпись руководству подразделения следующие документы:
договоры с новыми клиентами
договоры с деловыми партнерами.
Подписывать следующие внутренние документы:
накладные
служебные записки
заявления
акты списания
акты товарного учета.
Подписывать следующие документы, выходящие за пределы компании:
товарно-транспортные накладные
письма с коммерческим предложением.
Распространять за пределами компании следующие виды информации:
издательские планы
маркетинговая и PR-политика
достижения издательства (награды и т. д.).
Требования к сотруднику
Высшее образование, желательно специализация – маркетинг.
Дополнительное обучение в сфере маркетинга, продаж, ведения деловых переговоров (семинары, тренинги).
Опыт работы от 2 лет в отделе маркетинга, продаж, желательно от 1 года – в должности руководителя.
Системное мышление, навыки четкого планирования и организации работы, способность самостоятельно решать сложные задачи, нацеленность на результат.
Целеустремленность, развитые коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, позитивный настрой.
Критерии оценки результатов
Выполнение планов продаж (годового, квартального, месячного)
Выполнение планов продвижения
Выполнение планов привлечения новых клиентов
Обеспечение качественного обслуживания существующих клиентов
Нахождение новых каналов сбыта, методов продвижения, форм работы с потенциальными и постоянными клиентами
Самообразование, повышение квалификации.

Вопросы:
Разработайте модель компетенций для должности заместителя генерального директора по реализации

III Задание:
Дополните перечень острых проблем современного управления человеческими ресурсами в России теми аспектами, которые по Вашему тормозят развитие современного подхода к управлению человеческими ресурсами . Проанализируйте указанные проблемы.
В современных подходах управления человеческими ресурсами в России выявляются проблемы:
кризис мотивации;
негативная трансформация представления руководителей о современной трудовой деятельности и возникновение «имитационной деятельности»;
необходимость развития у современных работников, и, прежде всего, у руководителей, новых групп способностей;
применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работника в противовес психологическому управлению.
Вариант 10.
I Практическое задание
Опишите алгоритм принятия решений на альтернативной основе на примере функции управления человеческими ресурсами – формирование компетенций человеческих ресурсов.


II Кейс «Стратегия компании «Инструм-Рэнд»."»

Характеристика предприятия. Закрытое акционерное общество «Инструм-Рэнд» находится в небольшом городе Павлово, Нижегородской области. Сегодня это один из ведущих российских производителей пневмоинструментов. Учредители – американская компания Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинструмент» (15%). Более 80% продукции поставляется на зарубежные рынки под торговыми марками Ingersoll-Rand, Se1есt, IR, АRА, Central Pneumatic. Среди потребителей продукции – General Motors, Ford, Формула-1.
Годовой оборот – 6 млн. долларов.
Ingersoll-Rand (компрессорное, горнодобывающее, шахтное оборудование, строительная и дорожная техника, автомобильные комплектующие) входит в сотню крупнейших мировых компаний. Производство размещено на 198 заводах США и Европы. Годовой оборот – 12 млрд. долларов.
Впервые на отечественный рынок предприятие «Инструм-Рэнд» вышло в 1993 г. под собственной, никому не известной торговой маркой. Из-за резкого сокращения производства в стране внутреннего спроса почти не было. Предприятие рассчитывало продать за год 80 тысяч гайковертов, удалось продать 2 тысячи. Тогда американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России – будем продавать за границей. Разумеется, при соответствующем качестве нашей продукции. Между тем, тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. «Задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требованиям западного клиента, или завтра у нас не будет работы», – рассказывает генеральный директор компании «Инструм-Рэнд» В.Н. Сорокин.
Между тем, руководство считало, что «Инструм-Рэнд» – хорошая компания. В России у нее была безупречная репутация в области качества – ноль дефектов с 1998 г. Ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Полагали, что поднять качество до европейского уровня будет несложно. Аудиторы «Мерсе-дес-Бенц», которым предприятие должно поставлять рулевую колонку принципиально нового типа для очередной модели автомобиля класса. А уже с 2004 г. предъявили жесткие требования. Они были даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому должны соответствовать все поставщики германских компаний.
С июля до начала октября 2002 г. – на это время был назначен окончательный аудит – «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки.
В августе 2002 г. немцы приезжали с промежуточным аудитом оценить, есть ли прогресс. Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сборочного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвойне строгими. Завод набрал 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту VDA6.1. Уровень потерь был снижен с 65,9% в 1994 г. до 0,03% в декабре 2001 г. Такого уровня качества, как в г. Павлово, еще не достигли многие компании Ingersoll-Rand.
Средства достижения цели. Руководство предприятия считало, что главная проблема – оборудование. Качество низкое потому, что станки плохие. Оказалось, – признает В.Н. Сорокин, – что мы плохие руководители. Начали с того, что генеральный директор получил хорошее бизнес-образование в США и Франции. Руководство предприятия обладало самым главным – способностью к изменениям. Именно это командное качество менеджеров «Инструм-Рэнда» и вывело вполне рядовой завод на уровень мировых производителей.
Руководство было убеждено, что по-настоящему добротная продукция появится не раньше, чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят. Сорокин рассказал о том, как Ден Мур, первый консультант завода от Ingersoll-Rand, пройдя по цехам и увидев станки и стены грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм-Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные» тона – стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.
Идея открытого пространства – не дань моде. К ней на предприятии пришли постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом. «Снести перегородки – это еще не объединить людей, – говорит Сорокин. – Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха, атмосфера радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные двери – это метафора».
Руководство поняло, что высокое качество предполагает совокупность мер в отношении персонала. Необходимо было добиться изменения отношения рабочих к браку. Во-первых, само слово «брак» заменили на слово «бриллиант». Слово «брак» несет негативный заряд, его стараются спрятать. Руководство хотело найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация – это и есть самое дорогое для завода, его бриллиант.
Введя систему «бриллиант», руководство добилось того, что дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А руководство смотрит, где завод теряет больше всего денег, и направляет туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента.
Разумеется, речь идет именно о новой системе, а не об отдельном ее элементе. На заводе отменили сдельную оплату труда и наказания за брак. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого на предприятии каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия. Фактически речь идет о реализации принципа Деминга, который предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не сваливать на рабочего ответственность за плохое качество. Этот принцип базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. Человек ведь идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, важно понять, почему так получилось, а не наказывать крайнего.
Отдел управления персоналом кардинально перестроил свою работу. Руководство предприятия поняло, что без участия всех работников невозможно повысить уровень качества. «Если мы делаем компанию непрерывного роста, – говорит Сорокин, – то должны настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению бизнесом».
К пониманию этого руководство предприятия пришло не сразу. На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех 20% проблемных операций, которые дают 80% брака, и решения системных ошибок. Это была задача руководства. Мы добились снижения уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.
Кроме вовлечения работников в управление бизнесом на предприятии изменили систему мотивации труда. «Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать, – говорит генеральный директор предприятия. – Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все! Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул – возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя – по творческим возможностям – на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все – от гендиректора до уборщицы».
Генеральный директор и управляющий производством прошли обучение во Франции и получили уровень «чемпион». Еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании 16 сотрудников в результате обучения получили уровень «желтый пояс», а в 2003 г. ведется подготовка группы из восьми человек на достижение уровня «зеленый пояс».
Цвет пояса означает степень опытности и возможность ведения проектов разного уровня. «Чемпион» – это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проектов и работу «черного пояса». Далее следуют технические руководители, лидеры проектов. «Черный пояс» уделяет проектам совершенствования процессов 100% своего рабочего времени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают работу по системе «шесть сигм» (достижение мирового уровня качества продукции) с основной работой.
Рядовой персонал может пройти обучение на уровень «желтого пояса». Их готовят «черные пояса» как своих помощников по сбору информации, оказанию помощи при моделировании эксперимента и т.д.
На заводе давно уже нет жесткого разделения: мероприятия, направленные на повышение качества, и решение других проблем. Все, что происходит на заводе, имеет конечной целью достижение более высокого качества продукции. Повышение эффективности всех процессов, усовершенствование системы управления предприятием и коллективом позволило уменьшить вероятность появления дефектных деталей. Так удалось снизить уровень внутренних потерь с одного до 0,03%. Когда внедряли процедуры «Мерседес-Бенса», также занимались повышением качества процессов, а не деталей. В результате внутренние потери снизились до 0,024%. Это уже мировой уровень.
На новое производство для фирмы «Мерседес-Бенси» поставят лучших рабочих, которые впитали дух и культуру компании. На освободившиеся места придет 30 новых работников. Сейчас на заводе 270 человек. Объем производства компании с выполнением заказов для «Мерседеса» возрастает вдвое. Но увеличивать персонал не предполагается: с 1994 по 2002 гг. завод увеличил объем производства в 45 раз, не увеличивая численности персонала. «Мы просто стали работать более умно, – говорит В.Сорокин. – Например, автоматизировали все основные процедуры, те процессы, которые могли выполнять другие компании, мы передали им и на этом сэкономили рабочие места. По эффективности наш завод можно сопоставить с обычным предприятием численностью около трех тысяч человек».
Задание
Комбинация каких стратегий использовалась на предприятии?
Какую стратегию управления персоналом необходимо, по Вашему мнению, использовать руководству предприятия в будущем

III Задание:Оценка эффективности расходов на оплату персонала
Существует следующая зависимость между абсолютными выплатами в компании и показателями деятельности компании (таблица 1).
Разработайте примеры возможных решений для каждой из приведенных ситуаций.
К какому квадрату вы можете отнести известную вам компанию? Эффективна ли такая политика? Какие практические меры можно применить для повышения эффективности расходов на оплату труда в этой компании?
Таблица 1
Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании

Показатели компании не растут
Показатели компании растут

Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут
«Болото»
«Эксплуатация»

Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут
«Шантаж»
«Партнерство»





Заголовок 1 Заголовок 2 Заголовок 3 Заголовок 4 Заголовок 5 Заголовок 6 Заголовок 7 Заголовок 8 Заголовок 915

Приложенные файлы

  • doc 18722140
    Размер файла: 152 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий