1. Статья о корпоративной культуре ОАО ‘РЖД’


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
Корпоративн
ая

культура


«Технологическое развитие,
модернизация любой организации и
экономики страны в целом
невозможны без изменения в головах».

Из выступлени
я

президента

ОАО «РЖД» В.И. Якунина».


Что такое корпоративная культура

Корпоративн
ая культура
-

система выработки ценностей, норм, образцов,
регулирующих поведение, деятельность, коммуникацию и восприятие сотрудников,
доказавших свою эффективность в реализации целей и стратегии организации и
транслирующихся для новых сотрудников компани
и.

Концепция корпоративной культуры как реальный инструмент руководства
компании становится востребованной когда:

1.

перед компанией поставлены задачи, требующие внутренней интеграции,
эффективного взаимодействия разных профессиональных или субкультурных
груп
пǢ

2.

для эффективного внедрения новых технологий необходимо понимания того,
как они будут влиять на компаниюǢ

3.

деятельность компании выходит за рамки национальных или этнических
границǢ

4.

процессы организационного обучения и развития, а также плановые изменения

требуют специальной работы по преодолению сопротивлений со стороны
корпоративной культуры.

Эдгар Шейн
, «Организационная культура и лидерство».


Сегодня перед ОА
О «РЖД» стоят масштабные задачи, связанные с
реализацией утвержденной правительством
«
Стратегии

развития
железнодорожного транспорта до 2030 г
ода»
. Активно идет процесс
реформирования самой компании. Меняется ее структура, в
повседневную практику работ
ы

внедряются передовые научно
-
технические и организационные новаци
и. Но успех реформ невозможен
без

интенсивной работы по развитию
корпоративной культуры.


Одной

из
главных
причин
,

которые заставляют
уделить повышенное
внимание развитию

корпоративной культуры

сегодня


это
необходимость проведения масштабных организационных изменений.
Для ОАО «РЖД» сам
и по себе изменения не являются чуждым

элементом
.
В 170
-
лет
ней истории

российских
железных дорог
было
немало свершений.
Н
аши предшественники
не раз
успешно решали
принципиально новые задачи, которые ставило перед ними
государство, эффективно отвечали на вы
зовы времени.

Но сегодня перед
компанией
поставлены цели,
требующие
проведения
глубинных изменений на всех уровнях.
И масштаб
нововведений т
аков,
что
одним
административным путем их не
внедрить
, необходимы
«изменения в головах».

Утверждена
«
Стратегия разви
тия железнодорожного транспорта до
2030 г
ода»
, разработаны меры по формированию холдинга, определены
стратегические направления научно
-
технического развития, принят ряд
и других решений.

Каждый
новый
документ

подобного статуса
, так или
иначе
,

требует
факти
ческого
изменения
типа
поведения

и
взаимоотношений

сотрудников
. Сферы этих

трансформаций сегодня
чрезвычайно разнообразны:
переход
к
клиентоориентированному
и
эффективному
бизнесу
, внедрени
е

стандартов корпоративного
управления, проектного менеджмента
, сов
ременных систем мотивации,
и не только материальной
.

Управленческая наука утверждает, что ни одна стратегия не может быть
реализована без изменения корпоративной культуры

и наоборот
. Ведь
корпоративная
культура

проявляется в том
, как мы осуществляем свою
деятельность, чем мы руководствуемся в принятии решений, как
им
образом

строим отношения с коллегами и взаимодействуем с
подчиненными, что считаем важным, а что


второстепенным.

Оценивая
корпоративную культуру
железнодорожной отр
асли
,

стоит
отметить некоторые
особенности

её формирования.

Во
-
первых, ее
возраст.
Н
е секрет,
что
система взаимоотношений в
нутри

ОАО «РЖД»
по
большей части
сложилась

еще в
МПС
. Причем корни
этого процесса
уходят во времена
строительства первой железной дор
оги в Росси
йской
Империи. Консерватизм, патриотичность и дисциплинированность


отличительные черты
российских
железнодорожников

всех времен
.

Во
-
вторых, сила воздействия корпоративной культуры на поведение. Ее
нетрудно

заметить,
наблюдая
за тем, как быстр
о меняются молодые
люди
, впервые пришедшие работать в к
омпанию. Буквально за год куда
-
то п
ропадае
т
юношеская наивность, осваива
ю
тся
профессиональный
лексикон и особый
образ мышления


словом, обычные люди на глазах
превращаются в железнодорожников
.

К
ультур
ная монолитность и иммунитет к чужеродным нововведениям
,
не раз
спасавшие
отрасль от поспешных и необдуманных
реформ,

сейчас
могут сослужить дурную службу.
Сегодня скорость принятия решений и
их быстрая
,

эффективная реализация играют очень важную роль в
жи
зни компании,
поэтому
сложившиеся отношения

могут

стать
тормозящим фактором
.
М
о
жно
подписывать
различные

формальные
распоряжения,
осуществлять
те

или и
ные административные
процедуры,
привлекать лучши
х

консультант
ов,
собирать

совещания, но
реальных подвижек

без
тех самых «изменений в головах»

не
произойдет. С
ледовательно,
ОАО «РЖД»
не сможет эффективно
развиваться.

В
се компании в мире, имеющие сколько
-
нибудь длительную историю,
проходят через этот ответственный
для себя
этап. Для тех
,

кто
не смог

адаптирова
ться к новым условиям, это заканчивается трагично. Не
спасают ни слава, ни годы доминирования на рынке, ни господдержка,
ни
безупречная
репутация их лидеров.
У
спешные
же
компании, вовремя
почувствовав дух времени и сумев эффективно изменить свою
корпоратив
ную культуру, за
кладывают
основы своего будущего
процветания. Возможность для такого глубокого обновления культуры
представляется не всегда.
К сожалению, п
одходящи
й для этого период
чаще всего
самый сложный в жизни
организации,
но без него не будет и
после
дующего успеха
.
О
чень важно не
упустить его
.

Сегодня в компании многое делается для создания новых принципов
корпоративной культуры. П
оявился
Корпоративный университет
,
культивирующий новые подходы
к

управлению
.
О
дним из основных
каналов
внутренних коммуни
каций

являются корпоративные СМИ
,
готовые поддерживать позитивные изменения в этой области.
В
едется
интенсивная работа по созданию новой редакции Кодекса деловой
этики ОАО «РЖД», который будет принят в скором времени и станет
мощным инструментом
формирован
ия
корпоративной культуры.



По материалам

журнала «Пульт управления» (№1, 2011 г.)



Приложенные файлы

  • pdf 21155068
    Размер файла: 318 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий