KD3 lek1-2 v4-6-planir

Тема 1. Планирование деятельности организаций торговли (Лекции 1-2)

1. Методология и технология планирования и его значение для предприятия
2. Роль показателей в планировании
3. Методы планирования на торговом предприятии
СУРС:
4. Стратегическое и текущее планирование: взаимосвязь и взаимообусловленность
5. Система планов и ее место в экономической политике торгового предприятия, разделы и показатели плана торгово-хозяйственной деятельности
6. Бизнес-план

4. Стратегическое и текущее планирование: взаимосвязь и взаимообусловленность
Экономическая политика организации представляет собой определение общей стратегии ее развития и выработку на ее основе тактики хозяйственной деятельности, которая с учетом ресурсных возможностей позволяет достичь поставленных целей.
Непрерывность планирования предполагает разработку стратегических, текущих и оперативных планов.
Подразделение планов по срокам носит достаточно условный характер. Вместе с тем каждый вид планирования имеет отличие не только в длительности временного периода, но и в количестве показателей, точности расчетов, порядке распределения обязанностей и ответственности исполнителей. Как известно, чем длительнее интервалы планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана.
Особую актуальность в современных условиях хозяйствования приобретает стратегическое планирование, которое определяет возможные тенденции в развитии деятельности организации в перспективе.
Потребность в разработке стратегии возникает в связи с динамизмом изменений экономических условий, в которых функционируют торговые организации, поэтому стратегия должна использоваться в качестве инструмента для адаптации к происходящим переменам окружающей среды.
Правильная и эффективная стратегия должна указывать пути достижения поставленных целей и удовлетворять требованиям шести критериев: внутренняя согласованность целей деятельности торговой организации, согласованность целей с условиями окружающей среды, соответствие целей деятельности величине имеющихся ресурсов, допустимая степень риска, временной диапазон и эффективность.
Разработка стратегии деятельности торговых организаций, как и решение любой проблемы, проходит следующие этапы: анализ информации о состоянии рынка и конкурентоспособности организации, определение целей стратегии деятельности, разработка прогнозов развития деятельности, оценка и выбор оптимального варианта стратегии деятельности, разработка программы действий и контроль за ее реализацией.
Этапы разработки стратегии деятельности торговой организации представлены на рис. 4.
На первом этапе должен быть проведен анализ внешней среды функционирования торговой организации и ее конкурентоспособности.

Рис. 4 - Этапы разработки стратегии деятельности организации на рынке
Данный этап можно разбить на три части:
1. Исследование основных показателей рынка, на котором функционирует организация, и выявление тенденций его развития (определение доли рынка, размера покупательского спроса, степени освоения рынка конкурентами, возможностей рекламы и т.д.).
2. Оценка конкурентоспособности организации с целью выявления ее внутренних резервов и ресурсных возможностей.
При оценке конкурентоспособности торговой организации необходимо учитывать, что в ее основе лежат две составляющие: качество торговли и экономическая эффективность. Качество торговли определяется конкурентоспособностью товаров и качеством торгового обслуживания.
Оценка экономической эффективности осуществляется с помощью системы показателей, включающей обобщающие показатели экономической эффективности (ресурсоотдача, доходность ресурсов, ресурсорентабельность, затратоотдача) и частные, в том числе: фондоотдача, оборачиваемость активов, производительность труда и др.
Конкурентоспособность организаций оценивается различными методами. Среди них можно выделить следующие: индикаторный, матричный, теория равновесия фирмы и отрасли, теория факторов производства, теория эффективной конкуренции, метод анализа иерархий, метод рангов, метод сравнения и др.
3. Анализ внешней среды функционирования торговой организации.
Внешняя среда торговой организации состоит из двух групп компонентов: партнеров по хозяйственным связям и внешнего окружения.
Из группы партнеров по хозяйственным связям можно выделить поставщиков и маркетинговых посредников. Внешнее окружение - это покупатели с их демографическими характеристиками, финансовые учреждения, средства массовой информации, правительственные организации и законодательные органы, социально-экономические условия жизни, уровень торговой организации развития науки, техники, культуры, национальные традиции, конкуренты (рис. 5).


Рис. 5 - Основные компоненты внешней среды деятельности
Взаимодействие торговой организации с внешней экономической средой осуществляется посредством внешних связей. Причем степень взаимодействия с разными компонентами внешней среды различна. Если с партнерами по хозяйственным связям организация взаимодействует непосредственно через прямые и обратные связи, то состояние своего внешнего окружения она может только изучать и учитывать. Для учета состояния внешней среды торговая организация должна изучать ее динамику, обращая особое внимание на те изменения, которые могут оказать неблагоприятное влияние на ее деятельность.
Второй этап разработки стратегии связан с определением целей стратегии и ключевых проблем в деятельности организации. Для организаций торговли стратегическими целями могут быть достижение определенных финансовых показателей (прибыль на вложенный капитал), определенного положения на рынке (объем продажи, доля на рынке), изменение сферы деятельности в продуктовом (диверсификация) или географическом плане и т.д.
Основные требования, которые необходимо учитывать при выборе целей:
- определяется не одна, а несколько целей;
- цели должны быть реальными (выполнимыми) и должны подсказывать направление действий;
- цели должны быть конкретными.
Оптимальное решение можно найти путем построения «дерева целей», которое отражает взаимосвязь, соподчиненность целей различных уровней системы (рис. 6).
Если главной целью является получение прибыли, промежуточными могут быть: увеличение товарооборота, доходов, оптимизация расходов и т.п.

Рис. 6 - Соподчиненность целей различных уровней системы («дерева целей»)

В качестве обеспечивающих целевых установок выступают: рациональное использование ресурсов, рационализация товародвижения, обоснование размера торговых надбавок и т.д.
Поставленные цели взаимосогласовываются, конкретизируются и количественно определяются в виде системы важнейших показателей хозяйственно-финансовой деятельности, к которым стремится данная организация.
На третьем этапе разрабатываются альтернативные варианты развития деятельности организации. С этой целью проверяется соответствие между поставленными целями и имеющимися ресурсами. Если имеющиеся ресурсы не позволяют обеспечить достижение поставленных целей, нужно вернуться ко второму этапу и откорректировать их.
Четвертый этап - оценка и выбор оптимального варианта развития деятельности организации. На данном этапе осуществляется проверка реальности и выполнимости поставленных целей и разработанных вариантов их достижения по следующим критериям: время достижения конечной цели, устойчивость по отношению к действиям конкурентов, финансовая обеспеченность и степень риска.
Пятый этап - разработка конкретной программы действий и контроль за ее реализацией.
Осуществление программы включает определение конкретных показателей по основным направлениям деятельности организации: объема товарооборота, прибыли, доходов и др.
Контроль за реализацией программы предусматривает изучение динамики продаж; осуществление мер по повышению качества торговли. При осуществлении контроля выделяются три этапа:
1. Сбор данных. (Каковы результаты деятельности за определенный период?)
2. Оценка данных. (Насколько близко продвинулись к основной стратегической цели?)
3. Проведение ситуационного анализа. Если наблюдается существенный отход от намеченной программы, то она корректируется. В случае достижения поставленных целей выдвигаются новые задачи, определяющие будущую стратегию деятельности организации.
Текущее планирование охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность планов по видам деятельности и по структурным подразделениям. Текущее планирование имеет своей целью конкретизацию стратегического плана путем определения методов и форм его реализации и служит основой оперативно-хозяйственного управления организацией.
Текущие годовые планы деятельности торговых организаций включают, как правило, следующие основные разделы:
- план товарооборота (розничного или оптового);
- план доходов (от основного вида деятельности, операционных);
- план расходов на реализацию товаров;
- план прибыли;
- финансовый план;
- план развития материально-технической базы;
- план социального развития организации.
Каждый раздел планов предусматривает определение системы расчетных показателей, определяющих конкретный параметр. Например, план товарооборота должен включать помимо его общего объема, определение ассортиментной структуры, величины товарных запасов и объема их поступления. Конкретизация расчета плановых показателей производится в рамках каждого раздела.
Все разделы и показатели текущих планов взаимосвязаны, что обеспечивается порядком и последовательностью их разработки.
Оперативное планирование является основой управления текущей деятельностью торговых организаций и контроля за их развитием.
Оперативное планирование основано на следующих аспектах деятельности торговых организаций:
- изучение динамики ежедневной реализации товаров как по общему объему, так и в ассортименте;
- контроль за движением товарных запасов в целом и в ассортиментном разрезе;
- оценка эффективности взаимодействия с поставщиками товаров, рациональности товародвижения и товароснабжения организации;
- анализ динамики цен, спроса потребителей и др. Оперативное планирование позволяет быстро реагировать на изменение внешней и внутренней среды деятельности торговой организации и определять направления повышения ее эффективности.

5. Система планов и ее место в экономической политике торгового предприятия
Экономическая политика предприятия представляет собой определение общей стратегии его развития и выработку на ее основе тактики торгового-хозяйственной деятельности, которая с учетом потенциальных возможностей предприятия позволяет достичь поставленных целей в соответствии с правовыми, экономическими, социальными, экологическими и другими стандартами, установленными в обществе в виде законов, законодательных норм и правил.
Задачей экономической политики предприятия является разработка адекватной рыночным условиям системы управления и планирования торгово-финансовой деятельности, направленной на достижение определенных стратегических и тактических целей.
Основными направлениями разработки экономической политики торгового предприятия являются:
- анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выявление ее сильных и слабых сторон;
- оценка внешних факторов и степени их влияния на работу предприятия;
- формирование целей и задач торговой деятельности;
- определение альтернативных направлений развития как на текущий период, так и на перспективу, т.е. разработка плана торгово-финансовой деятельности.
Система планов торгового предприятия, действующего в конкурентной среде, включает следующие виды планов, дифференцируемые в зависимости от определенных критериев на следующие группы:
- по уровню управления планы в целом по предприятию (общефирменные), планы структурных подразделений (филиалов, секций, отделов), планы работы функциональных служб торговых фирм (финансового, коммерческого, маркетингового и других отделов);
- по длительности планового периода стратегические, среднесрочные, текущие, оперативные планы;
- по функционально-целевому назначению планы, дифференцированные по самым различным аспектам деятельности предприятия: план торговой деятельности в разрезе основных показателей товарооборот, доходы, издержки и т.д.), производственно-торговый план по выпуску продукции собственного производства в системе массового питания, финансовый план (доходы и расходы предприятия), коммерческий план, связанный с товароснабжением и оценкой использования товарных запасов, план социального развития предприятия. Особое место в этой группе занимают инвестиционные планы и бизнес-планы.
Инвестиционные планы определяют наиболее выгодные направления долговременных финансовых вложений в ценные бумаги, недвижимость, капитальное строительство новых предприятий, реконструкцию действующих объектов и т.п.
Бизнес-план это концепция создания нового предприятия или освоения нового вида деятельности с целью успешного выхода на рынок. По содержанию бизнес-план представляет собой документ, где в концентрированной форме отражены цели и задачи предприятия в выбранной сфере деятельности, его конкурентные позиции а рынке товаров и услуг, объем предполагаемых финансовых и материальных ресурсов, намеченные маркетинговые мероприятия, основные аспекты организации торговой деятельности, а также оценка предпринимательского риска.
По срокам планирования или длительности планового периода различают:
- стратегический план, в котором формулируются главные, приоритетные цели торгового предприятия и задачи по их реализации с дифференциацией по временным периодам, направлениям деятельности и т.п.;
- среднесрочные планы (на два года и более), отражающие пути реализации отдельных самостоятельных проблем общей стратегии предприятия;
- текущие планы, где подробно определяются все направления деятельности предприятия и его подразделений на очередной (текущий) финансовый год;
- оперативные планы, детализирующие решение конкретных вопросов в процессе торговой деятельности на. краткий период времени (месяц, декада, неделя).
Подразделение планов по срокам носит достаточно условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования обычно не изменяется. Вместе с тем каждый вид планирования имеет свои отличия, которые заключаются не только в длительности временного периода, но и в количестве показателей, их значимости, степени точности расчетов, порядке распределения обязанностей и уровне ответственности между исполнителями плана. Как правило, чем длительнее интервалы планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, меньше число показателей и ниже степень их точности.
Особую значимость в современных рыночных условиях хозяйствования предприятий приобретает стратегическое планирование, которое представляет собой предвидение будущего положения предприятия, прогнозирование его места и роли в рыночной среде, а также определение основных путей и средств для достижения этого состояния. Таким образом, под стратегическим планированием понимается не долгосрочный план, формализованный в виде определенного документа, а только прогноз возможных тенденций состояния предприятия в перспективе.
Необходимо различать сущность таких понятий, как прогнозирование и планирование, которые представляют собой две неразрывно связанные стадии единого процесса. Прогнозирование предшествует планированию, являясь его научно-аналитической предпосылкой. Основная черта прогнозирования заключается в том, что оно носит многовариантный характер, т.е. осуществляется не в виде единственной последовательности процессов, а путем построения различных вариантов прогноза и выбора из них наиболее оптимальных. В планировании же главным является принятие конкретного решения плановой задачи и изыскание путей для достижения подставленной цели.
Другой характерной чертой прогноза и плана является осуществление непрерывности и преемственности как при построении прогнозов, так и при формировании планов. Это означает, что процессы прогнозирования и планирования (стратегического и текущего) должны носить динамичный, скользящий характер и разрабатываться на определенный период времени одной и той же продолжительности.
Стратегическая концепция обычно разрабатывается на период пять лет и более, что является традиционно допустимым горизонтом экономического предвидения. Именно для такого временного промежутка характерными процессами являются значительные изменения на уровне макроэкономики, очередное обновление основных фондов, завершение усредненного жизненного цикла товаров, существенное изменение предпочтений покупателей и условий их жизни и т.п.
Процесс прогнозирования и последующего планирования начинается с оценки действующей стратегии предприятия и выявления уровня ее конкурентоспособности. При этом определяется, насколько торговое предприятие охватило избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты рынка; изучаются конкретные позиции предприятия по ценовой и сбытовой политике, уровню торгового обслуживания покупателей, основным финансово-экономическим показателям; рассматривается ассортиментная политика предприятия с позиции ее перспективности; определяется, насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия. В ходе анализа могут быть рассчитаны такие обобщающие показатели, как динамика рентабельности, роста продаж, объема чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений и др.
Если проведенная оценка показала, что стратегия в целом успешна, то она может быть использована и в дальнейшем с последующим внесением необходимых коррективов. Если же стратегия неэффективна, то следует вырабатывать другую, более совершенную.
При разработке эффективной стратегии торговой деятельности одной из наиболее важных проблем является определение целей, адекватных рыночным условиям хозяйствования, и поиск оптимальных путей их достижения.
Различают общие цели, разработанные для предприятий в целом, и частные по основным направлениям деятельности или в разрезе отдельных структурных подразделений торгового предприятия.
Общие цели отражают экономическую концепцию развития предприятия, как правило, на достаточно длительную перспективу (35 лет). К числу общих целей, наиболее характерных для торговых предприятий, могут быть отнесены следующие:
- усиление рыночной конкурентоспособности предприятия, т.е. рост объема продаж, расширение числа потребителей, увеличение доли предприятия на данном товарном рынке, разработка определенной маркетинговой концепции;
- создание эффективного механизма управления предприятием, т.е. совершенствование планирования, экономического стимулирования, аналитической и учетной работы на базе внедрения новых информационных технологий;
- обеспечение финансовой устойчивости предприятия, т.е. повышение эффективности использования основного и оборотного капитала, рост доходности финансовых потоков, эффективности инвестиций, изменение структуры капитала и направлений его использования и т.п.;
- разработка новых направлений в развитии производственно-торговой деятельности предприятия, т.е. диверсификация капитала, совершенствование ассортиментной политики, изменение форм обслуживания, развитие информационных систем и т.п.
Для успешной реализации общих целей предприятие должно конкретизировать и детализировать их. В этом случае используются частные цели, разрабатываемые is рамках каждой общей цели. Эти цели находят отражение в текущих и оперативных планах торгового предприятия. Наиболее типичными целями частного характера в торговых предприятиях являются:
- достижение определенного объема товарооборота;
- обеспечение постоянного повышения темпов роста продаж;
- увеличение массы прибыли и повышение рентабельности финансово-хозяйственной деятельности в целом, а также по отдельным видам продаж;
- снижение издержек обращения как в целом, так и по конкретным видам деятельности;
- рост производительности труда и повышение эффективности использования трудового потенциала персонала предприятия;
- увеличение доли собственных оборотных средств в финансовых ресурсах предприятия;
- повышение уровня кредитоспособности предприятия;
- возрастание числа покупок потребителями;
- повышение доли новых, более качественных товаров в общем объеме продаж.
Главными отличительными чертами частных целей являются их адресность (т.е. известен конкретный исполнитель) и определенность количественного выражения поставленной цели (снизить издержки обращения на 0,5% к товарообороту по структурному подразделению, обеспечить рост объема продаж по какой-либо товарной группе на 5% и т.п.).
Любое торговое предприятие выбирает свою стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегических направлений является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.
Стратегия роста чаще всего применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для нее характерно установление ежегодного превышения уровня развития по сравнению с предшествующим годом.
Стратегию ограниченного роста применяют торговые предприятия со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребителей. При этом цели развития определяются в рамках традиционно сложившейся торговой технологии и экономической политики с учетом отдельных коррективов в соответствии с изменением условий работы.
Стратегия сокращения используется предприятиями реже всего. При таком варианте цели устанавливаются на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают вынужденно тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.
Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные фирмы, которые имеют разветвленную торговую сеть или функционируют в различных сферах деятельности (в розничной и оптовой торговле, системе массового питания, в сфере услуг и т.п.). Так, торговая фирма может продать один из своих филиалов, ликвидировать одно из направлений деятельности, но одновременно вложить капитал в транспортное предприятие или оптовую базу. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий сокращения и роста. При этом стратегия роста может осуществляться как путем приобретения другого предприятия (внешний рост), так и путем значительного расширения ассортимента товаров и предоставления новых видов услуг (внутренний рост). Стратегия сокращения может идти либо путем ликвидации предприятия (самый жесткий вариант), либо путем продажи или перепрофилирования своих неэффективных подразделений.
Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста, из которых наиболее часто планируется интенсивный, интеграционный и диверсификацион-ный рост.
При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. При интеграционном росте возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. При диверсификационном росте возможности, открывающиеся за пределами основной сферы деятельности предприятия.
Интенсивное направление роста торгового предприятия оправдано тогда, когда оно не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного роста:
- глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном рынке с помощью более активных маркетинговых действий (проведение рекламных кампаний, распродажи, лотереи, применение системы скидок с продажных цен и т.п.);
- расширение границ рынка, которое заключается в стремлении предприятия увеличить товарооборот за счет освоения дополнительных мест реализации (открытие новых предприятий или филиалов, организация выездной торговли, использование новых способов распространения и сбыта товаров и т.п.);
- совершенствование продукции, товара, которое выражается в попытках предприятия увеличить товарооборот за счет продажи новых видов товаров или совершенствования качества товаров сложившегося ассортимента.
Интеграционный рост на уровне торгового предприятия оправдан тогда, когда у него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды интеграционного роста:
- горизонтальная интеграция стремление предприятия овладеть или осуществлять жесткий контроль за предприятиями-конкурентами, действующими на аналогичном товарном рынке (сфере услуг). Как правило, это проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;
- регрессивная интеграция попытки предприятия получить во владение или поставить под контроль своих поставщиков (например, покупка контрольного пакета акций оптовых предприятий, транспортных компаний и т.п.);
- прогрессивная интеграция стремление предприятия овладеть или осуществить контроль над всей системой товародвижения, распределения и продажи товаров.
Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет возможности для дальнейшего прогресса, или же |когда эти возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить для себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.
Выбор стратегического направления должен завершаться оценкой его эффективности, в ходе которой анализируются такие вопросы, как согласованность стратегии с макроэкономикой и правовой средой, возможность ее реализации с учетом имущественного, ресурсного, трудового и финансового потенциалов предприятия, экономическая результативность выбранного пути.
Стратегические ориентиры предприятия являются основой для формирования долгосрочных и среднесрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы действий по приоритетным аспектам торговой деятельности. К ним, например, могут относиться внедрение прогрессивной торговой технологии, определение объема и направлений капиталовложений и источников их финансирования, совершенствование товарной политики, развитие внешнеторговой деятельности, повышение эффективности системы управления предприятием и др.
Среднесрочный план предусматривает определенную последовательность разработки мероприятий, направленных на реализацию целей долгосрочной программы и связывающих воедино поставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план обычно содержит комплекс обобщающих показателей, отражающих объемы торговой деятельности, ее рентабельность, ресурсный потенциал, источники финансирования. Кроме того, среднесрочные планы разрабатываются не только в целом по предприятию или торговой фирме, но и в разрезе отдельных структурных подразделений, функциональных служб и т.п. Таким образом, эта разновидность плана имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочная программа.
Важно отметить, что разработка общей стратегии и последующая ее трансформация в долгосрочные или среднесрочные планы может производиться высшим звеном управления торговых фирм, осуществляющих разные виды деятельности и обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне небольших и мелких предприятий основным видом планирования являются текущие планы.
Текущее планирование имеет своей целью максимальную конкретизацию перспективной концепции предприятия путем определения методов и форм ее реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность планов по видам деятельности и по структурным подразделениям.
Текущее планирование осуществляется посредством разработки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам торговой деятельности и служит основой оперативно-хозяйственного управления предприятием.
Комплексные годовые планы текущей деятельности торгового предприятия, как правило, включают следующие основные разделы:
- план товарооборота (розничного или оптового);
- план по выпуску и реализации собственного производства (на предприятиях массового питания);
- план дохода от основной и других видов деятельности;
- план издержек обращения, включая показатели по труду и заработной плате;
- план прибыли;
- финансовый план;
- - план развития материально-технической базы;
план социального развития предприятия.
Перечисленные разделы текущего плана торгового предприятия носят комплексный характер, что не только, предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предусматривает определение системы расчетных показателей, дополняющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная составная часть текущего плана, как товарооборот, включает, помимо его общего объема, определение ассортиментной структуры, расчет величины товарных запасов и объем поступления товаров на предприятие. Наряду с этим плановые показатели товарооборота должны быть определены по местам реализации и отдельным периодам года (кварталы, месяцы). Подобная конкретизация плановых расчетов различных показателей производится в рамках каждого раздела.
Характерной особенностью текущего плана хозяйственной деятельности торгового предприятия является также то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообусловлены. Основными разделами являются планы товарооборота и прибыли, которые предопределяют все остальные параметры. Взаимосвязь разделов обеспечивается порядком и последовательностью их разработки.
Особое место в системе планирования торгового предприятия занимает оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль за ее ходом. Оперативное управление и планирование должны отражать следующие аспекты хозяйственной деятельности торгового предприятия:
- изучение динамики ежедневной реализации товаров как по общему показателю, так и в ассортименте, в том числе по местам реализации;
- сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными по предприятию предельными нормативами расходов;
- контроль за движением товарных запасов в целом и в ассортиментном разрезе;
- постоянная работа с поставщиками с целью повышения эффективности товародвижения и товароснабжения предприятия;
- оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей;
- анализ динамики цен как по предприятию, так и у конкурентов;
- другие аспекты работы предприятия.
Оперативное управление должно быть построено таким образом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все изменения (особенно негативные) в торговой деятельности с целью повышения ее эффективности.

6. Бизнес-план
Бизнес-план представляет собой комплексную программу эффективного развития субъектов хозяйствования на определенный период с целью повышения их конкурентоспособности и получения максимальной прибыли. Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества разработки и реализации бизнес-плана. Он характеризует процесс функционирования организации, показывает, каким образом ее менеджеры собираются достичь поставленной цели, и в первую очередь - добиться повышения рентабельности своей деятельности. Обоснованный бизнес-план помогает организации развиваться, завоевывать новые позиции на рынке, получать инвестиции и кредитные ресурсы. Основными направлениями бизнес-планирования являются: определение конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынке; определение своего сегмента рынка; обоснование необходимого объема выпуска и реализации продукции (услуг); выявление потенциальных потребителей; достижение эффективности бизнес-проектов; выявление возможных источников финансирования и др.
Сущность бизнес-планирования выражается в его функциях. Основная функция - использование бизнес-плана для разработки стратегии (концепции) развития организации и конкретизация отдельных направлений ее деятельности, что жизненно необходимо как в период создания организации, так и для выработки новых направлений деятельности. Другой его функцией является оценка и контроль основных параметров деятельности организации путем сравнения фактических показателей с показателями бизнес-плана. Важной функцией бизнес-плана является расчет потребности в привлечении для реализации проектов инвестиций, банковских кредитов, организационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных фирм с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельности. Бизнес-планирование призвано обеспечить успешную реализацию акций организации на фондовом рынке, формировать ее благоприятный имидж. С помощью бизнес-плана решаются проблемы по снижению степени риска, предупреждению банкротства и выхода организации из кризисных ситуаций.
Следовательно, бизнес-план не только является внутренним документом организации, но и широко используется для привлечения инвесторов и кредиторов. Помимо них заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные поставщики и потребители. Обычно бизнес-план служит отправной точкой для начала переговоров между предпринимателями и возможными инвесторами. Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с иностранными компаниями. Перед тем как рискнуть своим капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены в его эффективности.
Бизнес-план имеет принципиальные различия с традиционной системой планирования. Главным в бизнес-планировании является выигрыш в рыночной конкуренции, тогда как традиционные виды планирования сосредоточивают внимание на проблеме наилучшего использования ресурсов, а организацию часто рассматривают как закрытую систему, слабо зависящую от изменений внешней среды. Бизнес-планы составляются в основном при открытии нового бизнеса и для получения на реализацию проекта необходимых инвестиций и кредитных ресурсов, они имеют более четкие временные и более узкие пространственные границы по сравнению с другими видами планов. Технология составления бизнес-плана отличается большой гибкостью, возможностью вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается на основе скользящего планирования, когда подробным расчетам подвергается план первого года, обязательный к выполнению, а планы на последующие периоды носят индикативный характер и дают основные направления на будущее, до определенного времени не обязательные к исполнению. Традиционные методы планирования базируются в основном на экстраполяции, продолжении имеющихся тенденций на будущее с учетом корректировок, связанных с развитием научно-технического прогресса, изменением в организации производства и др.
Эффективность деятельности организации при бизнес-планировании оценивается с точки зрения конкуренции, включая долю рынка, стабильность рентабельности, наличие и приумножение преимуществ через конкурентов и т.п. В то же время при других видах планирования эффективность оценивается по текущим финансовым показателям, уровню рентабельности, трудоемкости, энергоемкости процесса производства и реализации продукции. В отличие от стран с развитой рыночной экономикой отечественные организации имеют пока небольшой опыт бизнес-планирования. Специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес-проектов, в основном переводная и раскрывает преимущественно опыт планирования на сложившемся зарубежном рынке. Социально-экономические особенности, в которых работают отечественные организации, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические рекомендации при планировании бизнеса. Поэтому необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.
В зависимости от назначения бизнес-плана и выполняемых функций определяется необходимый объем работ и последовательность его разработки. Процесс составления бизнес-плана включает четыре этапа.
Первый этап разработки бизнес-плана предполагает определение цели и постановку задач его подготовки. Цели и задачи определяются перечнем тех проблем, которые призван решить бизнес-план. Обычно указываются и объемы деятельности, и сумма предполагаемого дохода организации.
На втором этапе составления бизнес-плана определяется роль и место организации на рынке, изучаются ее конкуренты, делается общая характеристика рынка и указываются пути и средства проникновения или удержания на нем своих позиций. На этом этапе определяются свои целевые читатели: акционеры, коммерческие банки, иностранные инвесторы.
Третий этап бизнес-планирования это определение структуры и написание бизнес-плана. Здесь делается характеристика производимой продукции, детально описываются товары и услуги, которые организация будет предлагать рынку, производится оценка ее финансового состояния. При этом рассчитывается себестоимость выпускаемой продукции, доходы, величина предстоящих расходов, сроки выплаты и др.
На четвертом этапе разработки бизнес-плана определяется программа привлечения инвестиций и банковских кредитов для его реализации.
Более подробное содержание бизнес-плана раскрывают его отдельные разделы:
- титульный лист и оглавление;
- резюме;
- история бизнеса;
- товары и услуги;
- план маркетинга;
- план производства;
- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
- финансовый план;
- юридический план;
- схема контроля выполнения плана.
Титульный лист и оглавление. На титульном листе обычно указывается название организации, ее владелец, адрес, номера телефонов и факса, требования к защите коммерческой тайны. Оглавление - это наиболее читаемая часть бизнес-плана после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес-плана, выполняется лаконично с выделением подзаголовков, наиболее значимых отделов плана.
Резюме. Включает цели плана бизнеса, коротко выраженную суть проекта, сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей, суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, предлагает выводы автора проекта.
При разработке этого раздела рекомендуется постоянно помнить, что резюме это ключевая часть бизнес-плана и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение проекта, т.е. появился интерес к нему. Резюме должно быть кратким, четким и помещаться на одной-двух страницах. Составляется резюме после разработки всех разделов плана.
История бизнеса. Здесь должно быть краткое описание сферы, в которой действует организация или в которую она намеревается войти. Указывается месторасположение организации, ее профиль, опыт работы; какая продукция или услуга предлагается покупателю; кто является или намеревается стать главными покупателями. Отмечается организационно-правовая форма и структура капитала организации.
При образовании новой организации важно определить причины уверенности в успехе и показать опыт работы в этой сфере, следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют все указанные факторы на основные конечные финансовые показатели, при этом приводить ссылки на конкретные варианты расчетов в бизнес-плане. Важно, чтобы каждая характеристика была настолько полной, насколько это необходимо для подтверждения реальности задуманного дела и формирования хорошего мнения об организации.
Товары и услуги. Раздел содержит ответы на следующие вопросы: назначение, оригинальные черты, отличия и особенности товара; стадия жизненного цикла, на котором находится товар, срок службы товаров, гарантируемый организацией и подтвержденный авторитетным сертификационным центром, прогнозируемый срок новизны товаров; технология производства и ее экологические последствия; особенности упаковки, .хранения, транспортировки и сбыта, предпродажного и послепродажного обслуживания; затраты производства и реализации, прибыль и рентабельность товаров и услуг.
Для экспортных товаров необходимо обратить внимание на специфические требования с точки зрения упаковки, цены, дизайна. В этом разделе плана следует подтвердить право собственности, т.е. представить имеющиеся патенты, торговые марки и другие атрибуты собственности, описать перспективу развития ассортимента или развития родственной продукции (услуг), подчеркнуть их достоинства и преимущества.
План маркетинга. Посвящен оценке рыночных возможностей организации, т.е. анализу объема реализации продукции и услуг, являющихся ключевыми моментами для определения объемов инвестиционной и производственной программы, производственной мощности, требуемой технологии и т.д. Результаты по исследованиям рынка являются базой для разработки долгосрочной стратегии, текущей политики организации и определения потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах.
Важное место в этом разделе занимает рассмотрение мирового рынка: тип рынка и роль на нем основных конкурентов; общая емкость рынка и прогноз его изменения, подтвержденный специальным маркетинговым исследованием; основные сегменты рынка, характеристика покупателей и сравнительной выгодности различных клиентов; доля организации и ее основных конкурентов на рынке, ее тенденции; оценка конкурентоспособности товаров по их качеству и надежности, уникальности, престижности, цене и т.д.; факторы риска, их значимость и меры по нейтрализации. Особое внимание следует уделить изучению факторов, влияющих на рынок, и разработке комплекса мер по увеличению основных показателей деятельности организации в условиях, например, изменения законодательства, политики, цен, инфляции и т.д.
План производства и реализации товара. Отражается экономический, технологический и трудовой потенциал предприятия, материально-техническое обеспечение, а именно: общий объем производства и его распределение по структурным единицам организации; план продаж; производственная мощность и план ее наращивания; технология производства и перспективы ее изменения, оценка технологии и структуры рабочих мест; кооперирование и снабжение; контроль качества; организация хранения, транспортировки, утилизации отходов; сохранение окружающей среды и др.
Помимо технического описания производства необходимо рассмотреть географические факторы его развития, сделать экологические расчеты затрат производства, обосновать численность персонала, необходимого для качественного и эффективного производства и реализации продукции (услуг).
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В этом разделе на основе анализа и учета всех внешних и внутренних факторов производства следует описать оптимальные рамки проекта, обосновать его выбор, привести перечень компонентов, определить соответствующие технологии и т.д.
Финансовый план. Представляет особый интерес для потенциальных инвесторов. Он включает три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности. Здесь рассчитывается общая потребность в инвестициях и меры по ее сокращению; источники инвестиций; размер чистой прибыли; размер поступлений наличными на ближайший период и их расходование; определяется срок окупаемости инвестиций, обосновываются сроки и порядок возврата кредитов, выплаты дивидендов, оценивается безубыточность, рентабельность и окупаемость, риски и неопределенности деятельности; формы интересов инвесторов и др.
Юридический план. Указывается форма собственности организации, рассматриваются вопросы руководства, распределения полномочий и ответственности, тип организационной структуры организации, раскрываются проблемы производственного менеджмента, показываются принципиальная схема принятия управленческих решений, гибкость системы управления в случае изменения рыночных условий и др.
Завершающим этапом бизнес-планирования обычно является разработка схемы контроля выполнения плана. Все дополняющие основные разделы материалы выносятся в приложения.
При разработке каждого раздела бизнес-плана определяется своя стратегия, намечаются конкретные мероприятия по ее реализации с указанием конкретных исполнителей подразделений и менеджеров.
Для того чтобы бизнес-план отвечал требованиям инвесторов и кредиторов, при его разработке необходимо учитывать следующие принципы, выработанные международной практикой: стиль его изложения должен быть четким, кратким, не допускающим общих слов и неясных формулировок; идеи, представленные в нем, не должны быть чрезмерно амбициозными; следует широко использовать фотографии, диаграммы, графики, таблицы; структура должна быть четкой, материал необходимо разделять на короткие хорошо выделяемые параграфы; необходимо особо выделять основные предложения бизнес-плана, его главные выводы; основные разделы бизнес-плана не должны включать различную объемную информацию; нужно определять основные положения бизнес-плана так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям внешней и внутренней среды, т.е. быть гибкими; общий объем бизнес-плана не должен превышать 100 страниц, суммарное время, необходимое для его написания, должно составлять около 200 ч.
Бизнес-план должен предусматривать всестороннее развитие деятельности организации на предстоящий год и на перспективу до 3-5 лет. Все расчеты основных показателей бизнес-плана сводятся в таблицы, которые помещаются в тексте и приложении.
Состав бизнес-плана не является жестко регламентированным. Организация самостоятельно определяет структуру и объем его разделов. Действующие схемы систематизации разделов бизнес-плана, используемые в отечественной и зарубежной практике, по своей сути идентичны и различаются только по расположению и форме представления. Для большинства белорусских организаций и унитарных предприятий бизнес-план является новым документом. В настоящее время республиканское законодательство прямо не закрепляет обязательность разработки бизнес-планов. Исключения составляют бизнес-планы для получения инвестиционных и кредитных ресурсов и бизнес-планы, представляемые при приватизации организаций.
Единственной серьезной работой по методике составления бизнес-плана торговли с учетом ее специфики является учебное пособие белорусских ученых-экономистов из БГЭУ, в котором изложены основные принципы и приведены конкретные рекомендации разработки плана торгового бизнеса (Скриба Н.Н., Микулич И.М., Валевич Р.П. Бизнес-планирование в торговле: методические подходы, практические рекомендации: Учеб. подобие, Мн.: БГЭУ, 2002).
В то же время зарубежная практика и пока еще небольшой опыт отечественных организаций и унитарных предприятий свидетельствуют о том, что бизнес-план служит действенным инструментом повышения их конкурентоспособности и является важным направлением совершенствования экономической работы в условиях рынка.
6.1. Система внутреннего контроля за реализацией плана
Внутренний контроль за ходом выполнения плана является неотъемлемой частью экономической работы торговой организации. В условиях рыночных отношений повышается значимость контроля и ответственность экономических служб за решение поставленных задач по увеличению объемов деятельности, улучшению финансового положения, эффективному использованию имеющихся ресурсов субъектов хозяйствования. Это вызвано непредвиденными обстоятельствами и неопределенностями условий их деятельности. Изменение социальных ценностей, экономической ситуации в стране, условий конкуренции, появление новых технологий и другие факторы окружающей среды обусловливают необходимость в эффективном механизме оценки их воздействия на внутренние параметры организации. Роль такого механизма выполняет внутренний контроль за реализацией плана.
Внутренний контроль за реализацией плана представляет собой процесс проверки и обеспечения реализации организацией поставленных целей. Это один из важнейших элементов управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности. Он начинается на стадии постановки целей и осуществляется на всех этапах разработки и выполнения плановых заданий. Его основным предназначением является предупреждение появления кризисных ситуаций и повышение конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Эту задачу он может выполнить только в том случае, если будет соответствовать определенным предъявляемым к нему требованиям, основными из которых являются: стратегическая направленность на конечные результаты, своевременность и периодичность, гибкость, простота, экономичность и др.
Стратегическая направленность контроля на реализацию конечных результатов. В процессе организации внутреннего контроля за реализацией плана необходимо ориентироваться на стратегические цели и отражать основные приоритеты деятельности организации. При этом эффективность контроля определяется правильным ограничением контролируемых процессов и обоснованным выбором наиболее важных целей. Это означает, что обширный контроль за всеми текущими аспектами выполнения плана в данном случае не имеет первостепенного значения, так как его задача не в сборе информации и выявлении текущих проблем, а в том, чтобы обеспечить выполнение основной миссии организации.
Своевременность и периодичность контроля. Суть данного требования заключается в том, чтобы период контрольных действий соответствовал временному интервалу осуществления контролируемого явления, связанного с разработкой и выполнением планового задания. Основным условием своевременности контроля является то, что он устраняет отрицательное влияние факторов прежде, чем они примут определяющий характер в деятельности организации, т.е. позволяет заранее предупредить кризис в ее развитии.
Гибкость контроля. Формы и методы контроля должны быть адекватными всем корректировкам плана, умело приспосабливаться к происходящим изменениям, связанным с нововведениями и инновациями, прогрессивными методами и технологиями ведения хозяйственной деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать общим направлениям систематического перепланирования, вызванного необходимостью оценки новых тенденций во внутренней жизни организации, в отрасли, в рыночной конъюнктуре, умения на них реагировать и вносить соответствующие изменения в план. Однако без достаточной степени гибкости и приспособляемости к ним контроль не может быть эффективным.
Простота контроля. В процессе организации внутреннего контроля за реализацией плана необходимо исходить из того, что чрезмерная сложность его построения потребует большой информационной базы и может быть не понята при осуществлении отдельных контрольных операций. Простейшие и понятные формы контроля требуют меньше усилий, средств и являются более экономичными.
Экономичность контроля. Это общее требование к проведению всех видов контроля в организации особенно актуально в период становления рыночного механизма хозяйствования. Основной смысл данного условия заключается в том, что объем затрат по организации и проведению контроля должен быть минимальным при достижении максимально возможного результата в процессе его осуществления.
Экономичность контроля служит важным критерием повышения его результативности, способствует дальнейшему развитию форм и методов проведения контролирующих операций, что, как правило, повышает эффективность экономической работы и конкурентоспособность организации.
С учетом перечисленных требований строится вся система контроля в субъектах хозяйствования и определяется содержание ее элементов. Ниже приводится краткое описание каждого элемента системы внутреннего контроля за реализацией плана в торговой организации (рис. 7).

Рис. 7 - Основные элементы системы внутреннего контроля за реализацией плана в торговой организации

Контроль за реализацией плана продажи товаров имеет исключительно важное значение в управлении торговой организацией. Систематический и действенный контроль за ходом выполнения плана товарооборота позволяет успешно вести торгово-производственную деятельность, обеспечивает выполнение финансовых планов, способствует эффективному использованию всех видов ресурсов.
В процессе контроля за выполнением плана продажи товаров целесообразно наметить контрольные точки, по которым определяется, как происходит реализация установленных заданий. Как правило, планы развития товарооборота составляют на год вперед, но контроль за ходом их выполнения может быть ежедневным на основе данных о поступлении торговой выручки и применительно к срокам сдачи товарно-денежных отчетов, нарастающим итогом с начала месяца, квартала. В ходе контроля за реализацией плана продажи товаров используются и другие источники информации: данные бухгалтерского и статистического отчета; результаты обследований; материалы ревизий; акты приемки товаров по количеству и качеству и т.д. Такие материалы позволяют своевременно выявить отклонения от выполнения установленного плана и принять необходимые меры по их устранению.
Одним из главных условий выполнения плана розничного товарооборота является эффективная организация поступления товаров и состояние товарных запасов. Несоответствие товарного обеспечения объему и структуре спроса, создание текущих запасов товаров ниже норматива ведет к перебоям в торговле и является причиной неравномерного выполнения плана. Образование сверхнормативных товарных запасов приводит к затовариванию и ухудшает финансовое положение торговой организации. Следовательно, в процессе контроля необходимо выявить степень сбалансированности планов продажи товаров с товарным обеспечением в целом и по структуре, проверить наличие в продаже товаров утвержденного ассортимента, установить соответствие запасов товаров спросу населения, обоснованность их размещения по организациям и торговым единицам.
Контролируя выполнение плана розничного товарооборота, следует определить, целесообразны ли оптовые поставки товаров и каким образом они оказывают влияние на финансовое положение розничных торговых организаций. При проверке продажи товаров в кредит следует оценить, как соблюдаются правила их продажи, установить полноту и своевременность поступления средств за эти товары. В данном случае следует учитывать то, что в объем розничного товарооборота включается полная стоимость проданных товаров населению в кредит независимо от срока уплаты денег покупателями.
Важнейшим этапом контроля за реализацией плана продажи товаров является проверка полноты и своевременности поступления в банк выручки от всех торговых единиц. В тех случаях, когда дневная выручка, поступившая в банк, меньше плановой, следует выявить причины и принять необходимые меры по выполнению плана продажи товаров и увеличению суммы инкассации.
При внутреннем контроле за выполнением плана оптового товарооборота необходимо проверить, как оптовые базы способствуют выполнению плана продажи товаров обслуживаемыми розничными организациями и выполняют договора на поставку товаров. Здесь требуется особое внимание обратить на применение штрафных санкций за нарушение условий и сроков поставки, качества и ассортимента товаров. Следует оценить выполнение плана оптового товарооборота в целом, по видам и формам продажи, проанализировать правильность размещения товаров и распределения торговой надбавки между оптовой и розничной торговлей. Важно изучить содержание контрактов, проверить обоснованность цен на товары, закупаемые у промышленных организаций на оптовых ярмарках и др.
Контроль за реализацией плана расходов предполагает не только объективную оценку его выполнения, проверку целесообразности понесенных расходов, но и выявление резервов их снижения с целью повышения эффективности использования всех ресурсов, увеличения рентабельности хозяйственной деятельности.
Для контроля за реализацией плана расходов используют схемы расходов, бухгалтерские и статистические отчеты, материалы текущего учета, первичных и сводных документов, данные аналитического и синтетического учета расходов в соответствии с номенклатурой статей.
В процессе контроля транспортных расходов следует определить, как влияет на их уровень структура товарооборота, звенности товародвижения, изменение среднего расстояния перевозок, тарифных ставок, выявить случаи и установить причины сверхнормативных простоев транспортных средств под погрузкой и выгрузкой. Виновные за простои и нарушение условий перевозки должны уплатить штрафы.
Основная задача контроля за использованием средств на оплату труда заключается в том, чтобы определить правильность их расходования и выдачи. Контролируя оплату труда, следует проверить все виды заработной платы, премии, единовременные поощрения, вознаграждения по итогам года и другие выплаты. Требуется установить соотношение темпов роста товарооборота и темпов роста расходов на оплату труда. Если будет определено, что темпы роста расходов на оплату труда опережают темпы увеличения розничного товарооборота, то это будет означать, что в организации имеется относительный перерасход средств на заработную плату. Необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие нарушение данного соотношения, выявить недостатки в формировании и использовании средств на оплату труда, разработать конкретные меры по повышению обоснованности взаимосвязи изменений заработной платы и конечных результатов деятельности.
Расходы по уплате процентов за пользование банковским кредитом проверяют по организации в целом и по отдельным видам кредита. Изучая расходы по уплате процентов за кредит, следует особое внимание уделять оценке расходов за кредит под товарные запасы, так как они занимают основное место в данной статье затрат, а их размер в большей степени, чем объем каких-либо других расходов, зависит от времени обращения товаров. Главное внимание уделяется проверке сроков погашения задолженности. Выявление причин образования просроченных платежей по кредитам и займам является важной задачей контроля и определяющим условием повышения эффективности использования кредитных ресурсов.
При проверке расходов на содержание материально-технической базы торговли необходимо проанализировать расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря; отчисления и затраты на ремонт основных средств; расходы по износу санитарной одежды, столового белья, малоценных и быстроизнашивающихся предметов; расходы на амортизацию основных средств. Проверка указанных расходов проводится по определенным статьям и видам затрат и предполагает выявление причин нерационального использования материальных ресурсов и разработку путей повышения их эффективности.
В процессе контроля за реализацией плана расходов также проверяют расходы на торговую рекламу; расходы на хранение, подработку, подсортировку, упаковку товаров, расходы по таре, отчисления на социальные нужды, потери товаров при перевозке, хранении и реализации в пределах норм и др.
Контроль за реализацией плана доходов призван определить полноту, своевременность формирования и целесообразность использования всех видов доходов торговой организации. В процессе контроля изучается правильность установления торговых надбавок и скидок, проверяется, в какой степени они возмещают затраты и позволяют обеспечить нормальную хозрасчетную деятельность. При этом оценивается влияние на доход от реализации изменения общей суммы реализованных торговых надбавок и налоговых платежей, взимаемых за счет дохода, изучается звенность и пути движения товаров от производителя до потребителя, структура товарооборота и др.
Совокупные доходы торговой организации определяются не только суммой дохода от реализации товаров, но и зависят от операционных и внереализационных доходов. В ходе проверки следует выяснить, получают ли торговые организации эти доходы в полной мере и как они используются. Одновременно определяется и контролируется доход, остающийся в распоряжении торговой организации.
Если же организация получила необоснованный доход в результате нарушения дисциплины цен, то он изымается в бюджет, а организация выплачивает соответствующий штраф.
Контроль за реализацией плана прибыли в значительной мере обусловливает эффективность и конкурентоспособность торговой организации, так как в прибыли аккумулируются все доходы, затраты, потери и убытки, обобщаются результаты хозяйственной деятельности.
Контроль за реализацией плана прибыли предполагает проверку ее формирования, распределения и использования в организации. В частности, проводится оценка прибыли в целом по организации и ее структурным хозрасчетным подразделениям и отдельным видам. Изучение прибыли от реализации товаров производится во взаимосвязи с развитием розничного товарооборота, среднего уровня валовых доходов, уровня налогов, взимаемых с прибыли, и уровня затрат. При контроле за прибылью отчетного периода особое внимание уделяется оценке непланируемых расходов и потерь. По каждому случаю образования непланируемых потерь следует выявить их причины и определить виновных лиц, обосновать возможности и резервы роста прибыли и рентабельности торговой организации.
Контроль за эффективностью использования основных и оборотных средств устанавливает соответствие фактических данных с нормативными показателями и их значениями в передовых организациях отрасли. При контроле за использованием основных средств изучается фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность, исследуется экономическая эффективность капитальных вложений, проверяется целесообразность расходования средств на развитие и реконструкцию материально-технической базы торговли.
В процессе контроля формирования и использования оборотных средств проверяют обеспеченность торговых организаций собственными оборотными средствами, правильность расходования и размещения средств, вложенных в товары, тару, малоценный инвентарь, упаковочные материалы и др. При этом устанавливаются причины отклонений имеющихся собственных оборотных средств от установленных нормативов и разрабатываются мероприятия по их нормализации и повышению эффективности использования.
Контроль за соблюдением финансовой и расчетной дисциплины имеет важнейшее значение в современных условиях формирования рыночной самостоятельности субъектов хозяйствования. Поэтому одной из актуальных задач является овладение современными методами оценки результатов образования и использования денежных средств в процессе операционной инвестиционной и финансовой деятельности организации.
Контроль финансового состояния торговой организации предполагает изучение выполнения финансового плана, доходов, прибыли, рентабельности, эффективности использования финансовых средств, ликвидности баланса, финансовой устойчивости и платежеспособности. Важное значение придается оценке средств на расчетном счете, просроченной задолженности по счетам поставщиков и кредитам банков, проверке случаев иммобилизации оборотных средств в дебиторскую задолженность, образования сверхнормативных товарных запасов, сохранности собственности, собственных, оборотных средств и др.
Строгая финансово-расчетная дисциплина и контроль за ее соблюдением способствует укреплению финансового состояния торговой организации и позволяет не только правильно оценить эффективность использования экономического потенциала, но и разработать стратегию ее развития на перспективу.
Главное внимание при контроле за соблюдением финансовой и расчетной дисциплины должно быть обращено на проверку законности и хозяйственной целесообразности предстоящих или произведенных расходов денежных средств в соответствии с действующими инструктивными материалами и законодательными актами Республики Беларусь.
Каждому из перечисленных элементов системы контроля за реализацией плана соответствуют определенные функции и периодичность их осуществления. При этом могут использоваться различные методы и формы проверки отдельных направлений торговой деятельности и различных аспектов плановых показателей. Однако обязательным условием является обеспечение комплексной системы внутреннего контроля за реализацией плана.
В мировой практике такая система, организуемая в компаниях и фирмах, называется контроллинг. Основной целью контроллинга является активное предотвращение кризисных ситуаций, приводящих организацию к банкротству. Суть контроллинга заключается в оперативном сравнении основных фактических и плановых (нормативных) показателей, что позволяет наметить пути дальнейшего развития субъектов хозяйствования и повысить эффективность и конкурентоспособность их деятельности.










13PAGE 15


13PAGE 142015




Заголовок 115

Приложенные файлы

  • doc 18814209
    Размер файла: 979 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий