Lektsia 5


Лекция 5.
СТРАТЕГИИ, ТАКТИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРЕГОВОРОВ
Применение стратегий соперничества и сотрудничества.
Ситуационный и организационный подходы к переговорам и выбор стратегии.
Переговорные тактики: приемы влияния
Вопросы – инструменты переговоров
Мифы и модели эффективных переговоров
Применение стратегий соперничества и сотрудничества
Стратегия предстоящих переговоров основана на их целях, позиции другой стороны, наличии и серьезности конкурентов. В диапазоне от крайнего соперничества до готовности к сотрудничеству может существовать несколько стратегий, но основнымиостаются именно эти две категории и их сочетание.
Стратегии соперничества применяются в том случае, если ресурсы, по поводу которых ведутся переговоры, ограничены. Цель таких стратегий - получить большую часть этих ресурсов, поэтому используются они при заключении разовых сделок, в случаях, когда участники переговоров не доверяют друг другу, а также привозникновении препятствий на переговорах. Часто, но не всегда,участник, применяющий стратегию соперничества, не заинтересован в долгосрочных отношениях с другой стороной.
Тактическая реализация стратегии соперничества заключаетсяв том, что участник переговоров изначально выдвигает высокие требования и создаст впечатление твердости и неизменности своей позиции. В рамках таких стратегии уступки делаются неохотно и постепенно, при этом участник переговоров стремится убедить другую сторону в том, что, если она хочет заключить соглашение, то уступитьпридется именно ей. Видимые признаки применения стратегии соперничества - убедительность и напористость участников, склонность прибегать к угрозам и создавать напряженную обстановку для того, чтобы запутать и вынудить другую сторону защищаться.
Хотя стратегии соперничества могут быть эффективны призаключении разовых сделок, они не позволяют достичь лучших результатов из всех возможных. Участник, применяющий такие стратегии, не ориентирован на выработку альтернатив, он полагает, что приобретает больше другой стороны, а на самом деле получает лишь «половину апельсина».
Стратегии сотрудничества, т.е. совместной деятельностисторон, позволяют создать ситуацию для заключения взаимовыгодной сделки. Цель стратегий сотрудничества - рассмотреть как можно больше вариантов заключения сделки и принять решение, приемлемое для обеих сторон. Эти стратегии применяются, если участники готовы работать вместе, делиться информацией, слушать и слышать, понимать интересы и точки зрения друг друга.
Таким образом, стратегии сотрудничества предоставляютвозможности для творческих решений, которые позволяют сторонам добиваться лучших результатов и получать больше выгод, чем планируют переговорщики.
Ситуационный и организационный подходы к переговорам и выбор стратегии.
На выбор стратегии переговоров влияет организационная культура, то есть та система ценностей и норм, которая формирует правила взаимоотношений в организации.
Несмотря на то, что отдельные переговоры могут не иметьдля организации особого значения, все вместе они оказывают огромное влияние на эффективность ее деятельности. Однако организации довольно редко рассматривают свою переговорную деятельность как целостное явление. Они скорее склонны воспринимать переговоры как отдельное событие в определенной ситуации со специфической стратегией, тактикой и параметрами успеха. Координирование этих отдельных событий представляется им трудоемким и неблагодарным делом.
Те организации, которые преуспели в создании скоординированного переговорного потенциала, получили важные преимущества как краткосрочного, так и долгосрочного характера. Они создали инфраструктуру переговоров, которая позволяет им использовать компетенции, приобретенные в ходе предыдущих переговоров, для повышения эффективности будущих.
Инфраструктура переговоров состоит из оценки текущего положения компании и лучшей альтернативы сделке, по поводу которой ведутся переговоры (Best Alternative to the Negotiated Agreement. BATNA).Для того чтобы создать переговорную инфраструктуру, организация вводит ряд дополнительных критериев (кроме затрат и цен) успешности переговоров; разделение конкретной сделки и взаимоотношений, а также разрешение переговорщикам отказаться от сделки, если она не соответствует миссии и интересам организации.
Доступ к информации о проведенных переговорах позволяет сотрудникам организации учиться на опыте других переговорщиков. Если в организации разработана схема классификации и расстановки приоритетов, с которой знакомы все сотрудники, это помогает им не только выбирать эффективную стратегию переговоров по отдельным сделкам, но и координировать этот процесс с помощью разработанных критериев его успешности.
К критериям успешности переговоров, помимо достижения наилучшей цены и наименьших затрат, относятся такие неосязаемые активы, как установление атмосферы открытости и доверия при работе с клиентом; разработка альтернативных вариантовокончательного решения; использование объективных критериеви отражение интересов сторон в окончательных условиях сделки.
Несмотря на то, что новые критерии не имеют количественного выражения, они стимулируют творческую разработку стратегии, альтернативных решений, а также расширяют круг обсуждаемых проблем. Кроме того, все критерии успешности переговоров должны отражаться в материальных стимулах для сотрудников организации. Если речь идет о закупках, материальные стимулы привязываются не к полученным скидкам, а к снижению общих затрат по приобретению товара В случае продаж вознаграждение сотрудника организации зависит от продолжительностисотрудничества с клиентом и удельного веса сделок с этим клиентом в бизнесе организации. Нематериальное вознаграждение также является хорошим стимулом для творческого подхода к переговорным стратегиям и процессам.
В вопросе разграничения сделок и взаимоотношений следует помнить, что любая непродуманная, чрезмерная уступка способна только испортить взаимоотношения сторон: уступивший чувствует себя ущемленным и опасается новых требований уступок, а выигравший склонен манипулировать другой стороной, стараясь использовать прецедент. Это в свою очередь вызывает негативную реакцию «проигравшей стороны». Начинается «цепная реакция». В результате желание сохранить отношения оборачивается проигрышем обеих сторон.
Наконец умение выходить из сделки, если на это даст санкцию руководство компании, еще один критерий успешности переговоров, как бы парадоксально это не звучало. Это умение основывается на сравнительном анализе принятого решения и его лучшей альтернативы, а также результативной коммуникации руководства организации и переговорщиков любого уровня, когда стратегические решения. принимаемые «наверху», разъясняются и принимаются исполнителями переговорного процесса.
Рассмотренный вариант переговорной инфраструктуры предполагает действительно организационный, а не ситуативный (случайный) подход к переговорному процессу. Такая разработка стандартных действий при разъяснении переговорной стратегии организации потребует проведения оценки эффективности организационной культуры и организационной коммуникации для того, чтобы новые обязательства сотрудников были им понятны, а значит, и действия переговорщиков соответствовали целям и задачам организации.
Выбор стратегии переговоров
Выбор стратегии переговоров зависит от ваших целей и интересов. Стратегия сотрудничества помогает установить мост взаимопонимания и реализовать заинтересованность сторон в прочных деловых отношениях. Но если другая сторона даже не рассматривает ваши интересы и воспринимает вашу готовностьк взаимодействию как слабость, необходимо уметь сочетать стратегию сотрудничества со стратегией соперничества. Изменение стратегии в ходе переговоров возможно, если вы предусмотрели жесткий подход другой стороны еще на стадии подготовки к переговорам, когда определяли свою начальную позицию, пределывозможных уступок и разрабатывали систему аргументов.
Любой технолог переговоров посоветует вам начать пере-говоры с крайней позиции, которая отражает ваши высокие требования. Это делается для того, чтобы проверить, насколько реалистичны ваши притязания с точки зрения другой стороны, и определить «зону торга». Если переговоры готовятся с российским партнером, решение о том, какой будет начальная позиция, принимается с учетом организационной культуры его предприятия или бизнеса. В международных переговорах для этого необходимо знать и общие особенности деловой культуры другойстраны.
Экономическая модель решения проблемы торга предполагает, что каждый участник переговоров должен стремиться получить некоторый минимальный результат, позволяющий почувствовать себя «в безопасности», а потом последовательно улучшать его, учитывая требования другой стороны. Автор этого метода, Д. Нэш, считает, что так можно добиться наилучших результатов. Серьезным недостатком такого начала переговоров является то, что ни одна из сторон не может улучшить свой результат, если другая имеет полную информацию о стратегиях оппонента или игнорирует его способности, навыки, властные полномочия и лимит времени.
Предел возможностей сторон или предельно допустимыеуступки также планируются на стадии подготовки к переговорам. Уступки могут быть трех видов: те, которые делают дляустановления атмосферы сотрудничества, при возникновении непредвиденных обстоятельств и для ускоренного заключения сделки. В любом из перечисленных случаев понятие «уступка» означает, что вы получаете что-то взамен. На Ближнем Востоке для демонстрации готовности к дальнейшему сотрудничеству уступки могут делаться в самые последние минуты перед заключением сделки.
Разработка системы аргументов предполагает не только владение навыками результативной коммуникации, но и умение преодолевать психологические трудности решения проблем. Поскольку большинство решений изначально принимаются эмоционально, факты и цифры не всегда убеждают, кроме анализа информации о другой стороне (интересы, требования, фактологический материал из разных источников) необходимы сведения о психологических типах участников, переговорной истории их организации, стилях принятия решений. Знание поведенческих привычек другой стороны также важно для подготовки аргументов. Без этого трудно говорить отактических приемах, позволяющих реализовать переговорные стратегии.
Переговорные тактики: приемы влияния
Тактический прием на переговорах - это особое умение использовать свои преимущества для достижения как можно более благоприятных для себя результатов. Все тактические приемы должны работать на выбранную вами переговорнуюстратегию, соответствовать виду и целям переговоров (их этапов), а также конкретной переговорной ситуации (моменту использования).
В качестве категорий влияния выделяются следующие тактики и соответствующие им приемы управления переговорным процессом (табл.).
Переговорные тактики и приемы
Тактика Приемы
Услуга за услугу Оправданная уступкаПереговорный гамбитИгра на интересе«Плохой и хороший парень»
Выполнение обещаний Ключевая персонаСпециальное предложениеКрайний срокЕдинственная претензия
Стадное чувство «Все так делают»Блокирование«Свои среди чужих»
Поиск обшей ЗОНЫ решения Харизматический партнер
Разделение проблемы на составляющие
Пакетирование
«От простого к сложному»
Выражение доверия Эффект КоломбоПринять первое предложение«Иллюзия эмпатии»
Ссылка на авторитет Создание «высшего авторитета»Процедура одного текста
«Жертва дефицита» Ограниченное предложениеОсобая срочность«Накидка»
1.Тактика «услуга за услугу» предполагает, что если вы делаете человеку услугу, он должен почувствовать себя обязанным вернуть ее вам. Такая тактика используется для получения уступки oт другой стороны. Основа такого подхода - взвешенноесоотношение прошлых уступок другой стороны и границ собственной благодарности.
Прием оправданной уступки заключается в том, чтобы,уступая, не стать жертвой другой стороны и не позволить ей себяэксплуатировать.
Переговорный гамбит - по аналогии с шахматами - этожертва ради выигрыша качества или активной позиции. Делая незначительную уступку, следует подчеркивать ее ценность и показать, как вам непросто пойти на такую жертву.
Игра на интересе - это увязывание нескольких предложенийдля рассмотрения в виде пакета - как для упущения точек зрения иинтересов в начале переговоров, так и для максимизации своей выгоды в том случае, если другая сторона заинтересована в сделке с вами. Например, вам могут пойти на уступки в продлении гарантии, обучении персонала или предоставлении дополнительного программного обеспечения при покупке большой партии компьютеров.
«Плохой и хороший парень» - розыгрыш другой стороны с помощью членов вашей переговорной команды. Один из них играет «хорошего парня», предлагающего привлекательную для другой стороны уступку, другой - «плохого парня», который «борется» с «хорошим» за то, чтобы этой уступки не делать. В результате, если предложение «хорошего парня» об уступке принимается, другая сторона считает себя обязанной вам.
2.В тактике «выполнение обещаний» все приемы направлены на то, чтобы вынудить другую сторону взять обязательство о выполнении договоренностей. С психологической точки зрения люди предпочитают вести себя последовательно и выполнять свои обещания, так как непоследовательность - свидетельство неразумности и нерациональности. Для этого используются следующие приемы
Специальное предложение (special offer) эффективно приработе с нерешительным партнером, который склонен откладыватьрешение о принятии вашего предложения. В этом случае вы можете«подтолкнуть» другую сторону, сделав особое предложение о подарке, если сделка будет заключена сегодня. Если вам делают специальное предложение, проанализируйте условия, которые придется соблюдать. Экспортер ведет переговоры с иностранным дистрибьютором по поводу комиссионных. Дистрибьютор делает специальное предложение экспортеру, но с условием адаптации его продукциик местному рынку. Если экспортер соглашается, не подумав, что дляэтого потребуется, ему придется заняться адаптацией продукта, дажеесли это обойдется дороже, чем он предполагал.
Ключевая персона (key person). Секрет приема заключается в том, что вы ведете переговоры не с рядовыми исполнителями, а только с теми, кто принимает решения. Если же вы в процессе переговоров понимаете, что раскрыли карты перед человеком, не имеющим достаточных полномочий, оставьте за собойправо пересмотреть свои решения.
Крайний срок (deadline) используется, чтобы получить от партнера обещание решить проблему до истечения крайнего срока, далее которого его решения ждать не будут. Крайний срок (часто мнимый) подталкивает человека к выполнению обещаний.
Единственная претензия подходит для переговоров с трудным партнером. Следует подвести его к мысли, что на все ваши конструктивные предложения у него есть лишь одна претензия, одно сомнение. Ваша задача - найти исчерпывающий ответ на это возражение. Тогда вы получите обязательство другой стороны о том, что она примет ваше предложение, а сомнения, которые были единственным препятствием к этому, вам удастся успешно рассеять.
3.Тактика «стадное чувство» (social proof) основана на нашем стремлении оправдать свое поведение тем, что могли бы сделать в подобных обстоятельствах другие.
В деловых переговорах одна из сторон может попросить об уступках, используя прием «все так делают». Например, иностранный дистрибьютор может настаивать на том, чтобы экспортер сам оплачивал транспортные расходы, в случае если ему возвращается продукция с дефектами. Он может аргументировать свою позицию примером других иностранных компаний, товары которых представляет на местном рынке. В данном случае поведение других компаний используется для подтверждения того, что именно экспортер обязан оплачивать транспортные расходы по возвращению его продукции. Однако если конкретных фактов и доказательств такой практики нет, экспортер может использовать такой же прием против дистрибьютора.
Блокирование используется на многосторонних переговорах и состоит в том, чтобы согласовать свою позицию с близкой к ней позицией партнеров и совместно провести нужное вам решение или заблокировать его.
«Свой среди чужих» заставляет другую сторону почувствовать солидарность с вами и осознать, что у вас больше сходства, чем различий. Это достигается предоставлением дозированной информации о конкурентах другой стороны, которые одновременно являются и претендентами на заключение с вами выгодного контракта.
4.Тактика «поиск общей зоны решения» является наиболее продуктивной для реализации стратегии сотрудничества.
Прием «харизматичный партнер» основан на том, что люди чаще договариваются с теми, кто им нравится. Участник переговоров охотнее делает уступки харизматичному партнеру, поэтому другая сторона будет стремиться вам понравиться, чтобы попросить вас пойти на уступки, добиваясь этого материальными и нематериальными способами. То же самое будете делать и вы, чтобы добиться уступок для своей компании.
Разделение проблемы на составляющие позволит выделить компоненты проблемы, решение по которым возможно в принципе. Это лучше, чем ничего, если достижение всеобъемлющего соглашения на данном этапе невозможно. Чаще всего этот приемиспользуется в ситуациях конфликта - он позволяет начать договариваться там, где позиции сторон наиболее близки, и постепенно находить точки соприкосновения различных позиций.
Прием «от простого к сложному» создает благоприятную атмосферу на переговорах потому, что показывает возможности достижения соглашения но несложным вопросам. Однако, решая незначительные (мелкие) вопросы, другая сторона продвигаетсяв сторону серьезного решения и даже испытывает чувство облегчения от того, что ей помогли принять его поэтапно.
5.Доверие - очень важный нематериальный актив, который можно пустить в ход в переговорах, которые проходят и в атмосфере сотрудничества, и в атмосфере противостояния. Суть тактики «выражение доверия» - продемонстрировать стремлениек честному и справедливому результату, раскрывая некие «секреты», и вызвать ответный порыв другой стороны. При этом важно осознавать, что идеи сторон о справедливости могут быть разными. Поэтому, устанавливая доверительные отношения с другой стороной, необходимо ставить конкретные задачи по получению нужной вам информации, выявлению интересов и т. д. Вотнесколько приемов, которые могут использоваться в этих целях.
Эффект Коломбо - прием, который с успехом применяетдетектив из известного сериала, когда выставляет себя этаким незадачливым простаком, доверительно рассказывая другой стороне о своих недостатках, слабостях и промахах. При этом неважно, реальные они или мнимые. Цель приема - заставить другую сторону почувствовать себя «в порядке», успокоиться и сделать доверительный ответный жест. Кроме того, данный прием хорош и как подготовка к неожиданному для оппонента вопросу.
Принять первое предложение возможно, когда оно вполневас устраивает или вы точно знаете, что уступок от другой стороны не будет. С другой стороны, продавец, получив ваше согласие, поймет, что недооценил свой товар, и может попытаться поднять цену. Если этого сделать не удастся, он может поднять цену оборудования, которое был готов включить в запрашиваемую иену, еслибы вы ее оспорили. Этот прием известен как техника «накидок».
В качестве основной психологической уловки при использовании приема «иллюзия эмпатии» выступает грубая лесть. Если вы попались на этот крючок, от вас начинают требовать уступки. Поэтому даже если деловой партнер вызывает своим поведением большую симпатию, помните, что бизнес есть бизнес. Никаких добрых чувств он к вам, скорее всего, не питает, а просто пытается извлечь свою выгоду.
6. Основа тактики «ссылка на авторитет» - поведенческая установка людей принимать взгляды и указания тех, кого они считают авторитетом в данном вопросе. Эта тактика трудно применима в разговоре с профессионалами, владеющими всеми деталями ситуации и представляющими компетентное мнение по каждому из обсуждаемых вопросов. С менее подготовленными переговорщиками используются следующие приемы.
Создание «высшего авторитета» - ссылки на малопонятные термины или мнения известных экспертов или ученых. Ваши ссылки на не менее громкие имена могут возыметь действие, если вы нашли авторитеты, к мнению которых готовы прислушаться и оппоненты.
Процедура одного текста предполагает использование метода посредничества для упрощения процесса принятия решений, особенно в многосторонних переговорах. С этой целью одной из сторон вносится проект соглашения, который необязательнообсуждать всем заранее, и стороны высказываются по данномуконкретному тексту. Если первый вариант не проходит, проектвносит следующая сторона, и так далее.
7.Тактика «жертва дефицита» также использует поведенческие привычки людей, которым свойственно хотеть получить редкий товар или услугу. В соответствии с этой тактикой необходимо, чтобы некоторые аспекты предложения воспринимались как редкие и дефицитные Эти аспекты можно включать уже в первое предложение на переговорах, а впоследствии, если вам это не выгодно, просто отказаться от них.
Ограниченное предложение - нечто вроде предупрежденияв каталогах прямых продаж - в этом каталоге товар представленв последний раз - действительно стимулирует спрос, создаст ощущение срочности. Прием этот нередко используется при продаже недвижимости, туристических услуг («горящие путевки»), а также поставщиками любых товаров для увеличения объема продаж.
Особая срочность - прием, основанный на умении убедитьдругую сторону расстаться с деньгами ввиду того, что при промедлении они потеряют деньги, не смогут получить скидку илиупустят возможность приумножить капитал. В любом случае, есливам предлагают принять решение немедленно, старайтесь отсрочить ответ. Ведь это всего лишь прием, который вызывает опасение упустить шанс, и нет никакой гарантии, что впоследствии не придется платить больше.
Итак, применение любых тактических приемов на переговорахневозможно без навыков эффективной (результативной) коммуникации. Переговоры - особый вид коммуникации, требующий освоения и практики в ряде коммуникативных технологий.
Вопросы – инструменты переговоров
Навыки результативной коммуникации на переговорах – это прежде всего желание и умение задавать вопросы и отвечать на них. Для многих участников переговоров это представляет определенную проблему и из-за пробелов коммуникативного образования в российских школах и вузах, и из-за того, что мы не привыкли уделять внимание миру наших оппонентов, т. е. активно слушать и понимать их. Однако проникнуть в мир другой стороны, разглядеть интересы за их позицией, получить подтверждение того, что вас правильно поняли, суммировать точки зрения и внести предложения и варианты решения проблемы можно только с помощью «движущей силы переговоров» - вопросов.
Даже если другая сторона уже объявила о своем решении, основанном на эмоциях, ей нужно некоторое время, чтобы рационально оценить его с помощью своих представлений о проблеме. Задавая вопросы, вы помогаете другой стороне создать образ,необходимый для решения проблемы.
Вопросы - неотъемлемая часть переговорной тактики, ее инструмент. Закрытые вопросы предполагают ответы «да», «нет»,и «может быть», значение которых мы рассматривали ранее. Эти ответы не дают никакой новой информации, но могут восприниматься как попытка оказать давление на другую сторону. Поэтому такие закрытые вопросы, как:
«Можете ли вы согласиться с этим?»
«Разве не этого вы хотите?»
«Есть ли причины, которые мешают Вам принять эторешение?» - либо посягают на право участника переговоров сказать вам «нет»,либо вызывают бурю негативных эмоций.
Использование закрытых вопросов может быть также приемом для обострения ситуации и попыткой вывести другую сторону из равновесия с целью последующего манинулягивного воздействия на нее. Напротив, открытые вопросы
«Почему вы пригласили меня на эту встречу?»
«Что бы вы от нас хотели?»
«Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?»
«Кто в вашей компании может принять решение по этому вопросу?»
«Когда такое решение может быть принято?»
«Каким вам представляется решение этой проблемы?»-
помогают развивать переговорный процесс. Именно открытые вопросы являются основными инструментами для выявления интересов сторон, помогая им лучик понять друг друга (табл.).
Таблица
Закрытые вопросы
Открытые вопросы
Я могу помочь вам добиться успеха? Чем я могу помочь вам?
Мы будем работать дальше? Как мы будем работать дальше?
Есть ли планы по поводу этого проекта? Каковы планы по поводу этого проекта?
Вас интересует наше предложение? Что мы должны сделать, чтобы нашепредложение было более привлекательным для вас?
Мы завтра договоримся о датах поставок? Насколько для вас важны даты поставок?
Не кажется ли вам, что нужно включить в проектную группу Иванова? Где здесь работа для Иванова?
Нравится ли вам то, «то вы видите?» Что вы думаете по этому поводу?
Paзве это не то, чего вы хотите? Каковы ваши соображения?
Не слишком ли это высокая цена? Какую цену вы готовы предложить?
Отвечает ли это вашим интересам? Каким образом вы могли бы использовать это?
Альтернативные вопросы задаются в ситуации, когда необходимо мягко подтолкнуть другую сторону к принятию решения. предоставив ей варианты выбора. По каждому сегменту обсуждаемых вопросов вариантов может быть несколько, однако выбор, как правило, ограничивается двумя вариантами, приемлемыми для вас. В результате, задавая вопрос: «Вам удобнее подписать договор сегодня или завтра?», вы фактически отказываете другой стороне в праве принимать решение, подписывать ли этот договор вообще. В связи с этим альтернативные вопросы часто используются в качестве манипулятивной уловки.
Блокирующие вопросы конкретизируют ситуацию, внося ясность и позволяя снизить накал негативных эмоций в обстановке конфликта. Они особенно эффективны, если другая сторона использует скрытые намеки, выдвигает обвинения в ваш адрес,а также демонстрирует недовольство по неясному вам поводу.Поэтому, если вам творят, что для принятия ранения недостаеткаких-либо фактов и необходимо кое-что прояснить, следует спросить: «Каких именно фактов не хватает для принятия решения?» и «Что именно неясно в данном предложении?».
Риторические вопросы задают не с целью получения ответа (ответ, как правило, очевиден), а для обозначения сферы совместной деятельности, определения переговорного пространства и создания заинтересованности у другой стороны. Примеры риторических вопросов:
«Вы заинтересованы в повышении качества вашей продукции?»
«Вас волнует доходность вашего предприятия?)»«Вы заинтересованы в квалифицированных кадрах?»
Риторические вопросы могут как сблизить вас с другой стороной, так и помочь управлять ею. В последнем случае они становятся манипулятивной уловкой. Если страховой агент вместо пространных объяснений о пользе страхования вынет красноречивое фото разбитой машины и спросит вас: «Может ли человек после этого жить спокойно?», он удачно подготовит почву для успешной сделки. Ведь он продаст не страховой полис, а спокойствие, причем по сходной цене!
Искусство задавать вопросы на переговорах и отвечать наних требует большой коммуникативной практики в различных ситуациях делового общения. Для более детального рассмотрения таких ситуаций следует поучиться анализировать каждый случай переговоров, в которых вы принимали участие, и делать домашние заготовки переговорных ситуаций.
Мифы и модели эффективных переговоров
Переговоры являются ключевым моментом любого бизнеса. К сожалению, большинство переговорных навыков мы приобретаем путем проб и ошибок, руководствуясь интуицией, жизненным и профессиональным опытом. Вместе с этим опытом мы приобретаем и стереотипы переговорных ситуаций. С одной стороны, стереотипы стандартизируют типовые подходы к деловым переговорам, с другой - препятствуют творческому подходу к ним. Для критического подхода к сложившимся у вас стереотипам рассмотрим самые распространенные мифы о переговорах, а такжесопутствующие им тактики, снижающие эффективность проведения переговорного процесса.
1.Миф противоборства
Переговоры - это конфликт и противоборство сторон, значит, в переговорах, как и в спорте, побеждает только одна сторона.
На самом деле речь идет о процессе разрешения конфликта, при котором конфликтующие стороны обмениваются уступками по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами. При этом каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые для нес малозначимы, но важны длядругой стороны. Демонстрация готовности пойти на уступки по непринципиальным для вас вопросам, но в то же время жесткое отстаивание своих главных интересов - вот самая эффективная тактика.
2.Миф грубой силы
Чтобы достичь успеха, нужно посильнее «нажать» на партнера (тактика грубой силы).
В действительности давление эффективно только в ситуации значительного перевеса сил, когда на стороне одного из участников политическая власть, значительные финансовые, юридические или административные возможности повлиять на партнера и т.д. В большинстве случаев стороны находятся в отношениях взаимозависимости, и тактика ультиматумов провоцирует яростное сопротивление. Уязвленная противоположная сторона начинает всячески тянуть время и лихорадочно искать все, что может усилить собственную позицию. И, как правило, находит - ведь отчаяннее всего ведет себя человек, попавший в безвыходное положение. Поэтому давление и угрозы неприемлемы в переговорах.
3.Миф о конкретности: во время переговоров нужно концентрироваться на главном, отсекая все второстепенное.
Эта тактика только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для другой стороны. Поэтому надо уметь ставить себя на место партнера. Для того чтобы подобрать правильные аргументы в пользу своей позиции, обойти все«острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к второстепенным вещам и, конечно же, научиться отделять содержательную и эмоциональную составляющую переговоров. Содержание - это объявлен пая позиция другой стороны, а эмоции выдают се подлинные интересы.
4.Миф неизбежности позиционной войны : во время переговоров происходит столкновение позиций участников.
В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших ошибок начинающих переговорщиков - неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы как противоположной стороны, так и свои собственные. Упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Одно из самых главных качеств эффективного переговорщика – постоянно помнить о своих интересах (интересах организации), варьировать тактики в пределах выбранной стратегии и при необходимости менять последнюю. Психологи называют этот прием «выход на балкон», когда человек способен «свысока» взглянуть на себя и на своих партнеров. Используя его, переговорщики управляют не только своим поведением, но и поведением другой стороны.
5.Миф солидарности: на переговорах участники одной команды всегда должны демонстрировать единодушие, выступая «единым фронтом».
Хотя члены переговорной команды и должны преследовать одни и те же интересы, их позиции могут различаться. Опытный переговорщик всегда возьмет с собой на деловую встречу толкового напарника (консультанта, начальника, подчиненного) и попытается вместе с ним сыграть в «хорошего» и «плохого» парня. Их визави должен быть уверен, что это не спектакль, а действительное намерение уйти. Психологически человек, попавший в подобную ловушку, поддается чувству солидарности и испытывает к«хорошему» подспудную симпатию. В результате появляется желание сделать уступку.
6.Миф о плохом парне: деловой партнер - плохой чело-век, поэтому с ним невозможны конструктивные переговоры.
На переговоры приходят, чтобы анализировать проблемы, а не обсуждать личности. Если же в определенный момент участники перешли к обсуждению друг друга, бесполезно пытаться вернуться к обсуждению позиций. Лучше проявить симпатию и положительные эмоции по отношению к партнеру и только потом вернуться к предмету переговоров.
7.Миф о «хорошем» парне: деловой партнер - очень хороший человек.
Нередко опытные переговорщики демонстративно подчеркивают свою симпатию к партнеру. Если партнер противоположного пола, некоторые пытаются использовать и свою сексуальную привлекательность. В ход идет все: и комплименты, и женское (мужское) кокетство, и заигрывания с деловым партнером.Отвечайте им тем же, но будьте начеку: налицо попытка усыпитьвашу бдительность. Это - «иллюзия эмпатии».
Зная самые распространенные переговорные мифы, мешающие достижению позитивного результата, и действуя по принципу «оттолкнись от противного», можно построить модель эффективных переговоров.
Однако было бы наивным считать, что, руководствуясь представленными ниже моделями, вы, как утверждает один из их авторов В. Сороченко, «легко спланируете переговоры по любым деловым вопросам». Скорее, эти модели являются стереотипами, к которым придется подходить творчески, перерабатывая и изменяя их в нестандартных ситуациях. Положительным аспектом использования моделей является то, что они позволяют не только выделить ориентиры иимперативы на каждом этапе переговоров, но и выбрать оптимальный стиль повеления участников и инструменты коммуникации (табл.).
Таблица
Модель зффекливных перегонами» по В. СороченкоЭтапы переговоров Решаемые задачи
1. Установление контакта Создание доверительной открытойатмосферы. Демонстрация друже-ского отношения к партнеру и ре-альной заинтересованности в со-трудничестве2. Предъявление начальных позиций и вияснение интересов Озвучивается собственная позицияи выясняется позиция деловыхпартнеров В тоже время собирает-ся информация об истинних интере-сах и возможностях противополож-ной стороны, ее реальной заинтере-сованности в переговорах и проч.
3. Формирование общего переговорного
(коммуникативного)
пространства Отказ от жесткой фиксации на соб-ственной позиции. Отказ от силово-го давления и нападок на личностьпартнера. Выработка общей пози-ции: «Мы вместе против исходнойпроблемы»
4. Выход в позицию сотрудничества Проявление того, что у «нас» естьобщие (совпадающие) и отличаю-щиеся интересы. Формулированиеэтих интересов. Демонстрация готовности пойти на уступки
5. Разрешение противоречий Обсуждение несовпадающих инте-ресов. Согласование несовпадаю-щих позиций. Уступки по второсте-пенным вопросам. «Подводка»партнера к нужной вам цели припомощи его же аргументов и шкалыприоритетов
6. Принятие общего решения Достижение результата. Фиксацияпринятого решения в обязывающейформе (подписание договоре и т.п. )Позитивное прощание.
Таблица 11.4
Модель эффективных переговоров по К. Селлиху и С.Джейн
Фазы переговоров Последовательность вопросов, ведущая к успеху на переговорах
Начальная Участник делает первое предложениеПредложение отклоняетсяУчастник спрашивает, почемуЕму дают некоторую информацию
Обмен информацией Участник продолжает спрашивать о деталяхЕму дают дополнительную информациюУчастник подтверждает, что понимает ситуациюПодтверждение принято, но чтобы достичь полногопонимания, могут потребоваться дополнительныевопросы
Уступки Участник делает встречное предложениеПредложение частично принятоУчастник делает новое предложениеПредложение принятоПредлагается окончательное соглашение
Если участник переговоров выходит на новый рынок или хочет завоевать нового клиента, его первое предложение должно быть близко к точке отступления, но действовать только в течение определенного периода времени. Например, в середине последнего квартала года производитель видит, что на фабрике возникло перепроизводство товара. Тогда он может предложить ограниченную партию товара по специальной льготной цене, чтобы реализовать излишки продукции и возместить свои постоянные издержки и часть переменных на единицу продукцию.
Если же малый или средний предприниматель делает подобное «мягкое» предложение в надежде на будущие заказы, он рискует никогда не получить более крупную сделку. Этоопасная стратегия в надежде возместить недополученную прибыль за счет будущих заказов. Как только такой предприниматель повышает цены, покупатель расторгает сделку и уходит к конкурентам.
Рассмотренные вопросы применения стратегий, тактик иинструментов деловых переговоров не могут дать исчерпывающий ответ на вопрос: «Как провести успешные переговоры и заключить удачную сделку?» Важно понять, что знание о проверенных временем стратегиях и тактических приемах переговоров позволит получить те навыки и умения успешного переговорщика, которые оттачиваются только в процессе проведения ереговоров.

Приложенные файлы

  • docx 18814258
    Размер файла: 53 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий