4 дарис


Дәріс
Тақырыбы: «Денсаулық сақтау саласындағы басқару шешімдері. Стратегиялық, тактикалық, оперативті шешімдер. Қорытынды нәтижелерін бағалау және қадағалауын ұйымдастыру. Сапаның сипаттамасы.»
Пәні: маркетинг негіздері және менеджемент
5В110400 - «Медициналық-профилактикалық іс »
Курс III
Уақыты Ісағат.
Тақырыбы: «Денсаулық сақтау саласындағы басқару шешімдері. Стратегиялық, тактикалық, оперативті шешімдер. Қорытынды нәтижелерін бағалау және қадағалауын ұйымдастыру. Сапаның сипаттамасы.»
Дәрістің мақсаты:Басқару, басқарудыһ жаһа тңрлеріи, құрылгыларға, қыземтіне жэне басқарудыһ даму жңйесіне, эдістеріне жэне басқарылатын эртңрлі мұселелердіһ шешудегі қарым-қатынасыныһ бары туралы ғылыми мағлңмат беру;
Студенттерде жңйелі білімді жэне ұлттық жэне ұлемдік эртңрлі экономика аймагындагы элеуметтік-экономикалық ңйымдардағы басқару жағынан дағдыларды қңрастыру;
Денсаулық сақтаудағы ұдістерді жэне басқару формаларын қолдануды ңйрету;
Менеджменттіһ теориялық жэне методологиялық негіздерін, оныһ ролін жэне саудалық қарым-қатынасы жағдайындағы мэнін оқу;
Ұйымдастырудыһ қызметтік ортасы туралы ақпаратты талдау негізіндегі басқармалық шешімдерді іске асыру жэне дағдыларды қабылдауды ңйымдастыру;
Білімді жұне өһдеу дағдыларын жэне стратегияны іске асуын жұне ңйымныһ даму тактикасын шыгару;
Мазмңны:
Дэріс жоспары:Басқару қызметі
Басқармалық шешімдерді қабылдаудағы дайындықтыһ жэне ұдістерініһ негізгі кезеһдері
Адам ресурстармен басқару
Медиһиналық комекті сапалық басқару
Стратегиялық карталар
клиникалық менеджменттіһ методологиялық жэне ұдістемелік негіздері
б.Клиникалық менеджменттіһ методологнялық жэне эдіетемелік негіздері.Денсаулық сақтау жңйесіндегі ақпараттық қамтамасыздандыруда емдік- диагностикалық процестерді емдеуші дэрігердіһ технологиялық эрекетін багалау жэне емніһ соһгы нұтижесіне сандық жэне сапалық талдау жңргізу.
Методологиялық багалау жэне басқару ресурстарын талдау, сонымен қатар емдеуші дэрігер мен науқастыһ арақатынасы деһгейіндегі технологияларды білмей тңрып, тиімді клиникалық басқармалық шешім қабылдау мңмкін емес. Клиникалық тэжірибе деһгейіндегі тиімсіз шешім бэрібір соһгы тиімсіз нұтижеге экеледі.
Басқару жңйесін қңрудағы негізгі бағыттар.Емдік-диагностикалық процесіндегі медициналық жэне фкономикалық тиімділік мұселелерініһ өзектігі медициналық комектіһ сапасын жэне медиһиналық мекемелердіһ ресурстарын ңтымды қолдануын жоғарлатуға багытталған ыһгайлы клиникалық жңйелерін қңрудыһ қажеттіліктерін негіздейді. Бңндай жңйелерді модельдеу кезінде негізгі қиындық клиникалық басқару принциптерініһ жан-жақты болмауымен қорытынды жасалады. Бірақ та, менеджментте клиникалық тэжірибе деһгейінде мақсатқа жету мңмкіндігін жогарлатуына көмектесетін бағыттар бар. Қазіргі уақытта өмірдіһ барлық аймағында, сонымен бірге денсаулық сақтауда басқарудыһ тэжірибесі жэне теориясыныһ дамуына маһызды енгізулері бар маһызды төрт бағыты белгілі:
басқаруда эртңрлі мектептерді бөлу негізінде;
процесті;
жагдайлық;
жңйелі;
Жоспарлау қызметі бңл мақсаттарға жету ңшін ңйым мңшелері не істеуі керек жэне ңйымныһ мақсаты қандай болуы тиіс екенін жобалайды. Жоспарлау қызметі өзініһ негіздеріне байланысты ңш негізгі сңрақтарға жауап береді: осы уақытта біз қай жердеміз? Қайда жылжуға тырысып жатырмыз? Оны біз қалай істемекшіміз?
Стратегиялық жоспарлау - клиникалық басқармалық шешімді қабылдауда маһызды инструмент болып табылады. Оныһ мақсаты клиникалық тэжірибе деһгейіндегі медициналық мекемелердіһ инновациялык жэне қңрылымдық озгерістерін жеткілікті қамтамасыз ету болып табылады.
Стратегиялық жоспарлау жағындағы бңл өзгерістер басқармалық қызметтіц төрт негізгі тңр көмегімен жңргізіледі:
ресурстармен басқару; қоршаған ортаға бейімделу; ішкі координация; ңйымдық стратегиялық көрініс;
ЕПМ шектелген ресурстарын бөлуге багытталған медициналық мекеменіһ ресурстарын басқаруга келесі шаралар кіреді:
медициналық көмек колемініһ көрсеткіштерін анықтау; медициналық мекеме толық ретінде, оныһ болімшелерініһ кңрылымын жэне жекеленген нақты дэрігердіһ қызметін талдау; медициналық комек көлемін жоспарлау;
Қоршаған ортадағы медициналық мекемелердіһ бейімделуі қоршаған элемдегі мекемелер ңшін қалай қолайлы болса, қауіп-қатер ңшін де солай есептеу керек.
Стратегиялық жоспарлаудагы медициналық мекемелердіһ ішкі координациясы қолданыстағы берілген жағдайдагы емдік-диагностикалық процестіһ тиімді интеграциясына жету мақсатында оныһ кңшті жэне ұлсіз жақтарын корсетумен сипатталады. Ішкі координация тңсінігініһ негізгі мэні клиникалық тэжірибе қызметініһ тиімділігін қамтамасыз етуге экеледі.
Жңйелі караулар клиникалық тұжірибені баеқарудағы Ресейлік денсаулық сақтауда кеһ таралуын алған. Ол емдік-диагностикалық процесті кңрделі ұлеуметтік-технологиялық жңйе ретінде қарайды.
Жңйе - бірі бірімен байланысты бөлімдерден тңратын ұрбіреуі бңтінніһ нақты мінсіз сипатын экелетін бірлік. Қарапайым созбен, жңйе - бңл ұрбір бңтінмен байланысқан элемент жэне қарым-қатынастыһ кешені.
Жңйе теориясы XX ғасырдағы 50 жылдардыһ соһында пайда болды. Жңйелі қараулар клиникалық басқару ңшін қандай да бір жетекшілердіһ жэне принциптердіһ жиынтығы болып табылмайды. Бңл медициналық мекемелерге жэне клиникалық басқарудыһ қатынасы бойынша ойлаудыһ ұдісі.
Жңйеніһ екі тңрі бар:
жабық жңйе, оныһ ұркеттері қоршаган ортадан салыстырмалы тэуелсіз. Жабық жңйеніһ мысалы сагат болып табылады.
Ашық жңйесі сыртқы ортамен өзара ұркеттесуімен сипатталады. Энергия, материалдар, ақпарат - бңл қоршаған ортамен алмасу обьектісі.
Барлық ңйымдар ашық жңйе болып табылады. Кез келген ңйымныһ эрі қарай өмір сңруі сыртқы ұлемге байланысты.
Жңйе нақты бңтіндікті байланыстардыһ заттарын (өзара байланыс) тудыратын элементтерден, жңйе астынан жэне бірліктерден тңрады.
Жңйе теориясы клиникалық басқарудагы жеткілікті жаһа қарау болып табылгандықтан, онда емдік-диагностикалық процеске оныһ шын ұсерін толық бағалау мңмкіи емес. Соныһ озінде мңныһ эсері өте ңлкен.
Клиникалық басқарудағы жңйелі қараулар өз бетінше тағы медциналық мекеменіһ бас дэрігеріне медік-диагностикалық процесіндегі қандай элементтер еһ маһызды екенін көрсетпейді. Жңйе теориясы тек клиникалық басқару жңйесі коптеген жңйе астыларымен өзара байланысты екенін жэне ашық жңйе болып табылып, сыртқы ортамен өзара ұркеттесуін ғана корсетеді. Жңйелі қараулар клиникалық басқарулар қызметіне эсер ететін негізгі ңзілістерді нақты анықтамайды.
Емдік-диагностикалық процестіһ негізгі мұселелері жұне клиникалық басқарудыһ тиімділігін жоғарлату жағдайлары.Медициналық мекеменіһ жетекшілері бізге мэлім клиникаалық басқару процесіне жңйелі қарауларды қолдану ңшін емдік-диагностикалық проһестіһ ауыспалыгын білуі керек. Клиникалық басқару жңйесі - бұл жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация медициналық көмектіһ жэне ресурстарды ұтымды қолданудыһ сапасын жоғарлатуына тиімді жету мақсатындағы бақылауды шешуде бағытталған жэне бір бірімен байланысты элементтерден тұратын емдік-диагностикалық процестіһ регламенттелген жңйелі ұйымы.
Емдік-диагностикалық процестіһ экономикалық қңраушы негізгі мұселелері болып мына мұселелер табылады:
стратегиялық жоспарлаудыһ ыһғайлы механизмдерініһ оһделмеуі болмағандағы клиникалық басқарудыһ тиімділігі;
емдеу-диагностикалық процесс кұрылымыныһ ңлкен жэне қозгалмайтын клиникалық тэжірибелерін басқару тиімділігі;
клиникалық басқарудыһ экономикалық эдістерініһ болмауында медициналык мекеменіһ ресурстарын ңтымды қолдану жэне медициналық көмектіһ сапасын жогарлату;
емдік-профилактикалық мекемедегі ақпараттыһ коп болуы кезінде • клиникалық басқару тиіміділігі ңшін керекті ақпараттыһ болмауы;
Қызметтіһ тңрі бойынша клиникалық басқарудыһ кңрделі жңйесін, олардыһ өздері жңйе болып табылатын құраушыларға болуге болады: жңйеніһ бұл бөлімдерін жңйелілер (подсистема) деп атайды. Клиникалық басқаруда мұндай қызметтік жңйелер болып: ұйым, қаржы, кызметкер, маркетинг, инновация жэне т.с.с табылады.
Ішкі құраушылар: ішкі бизнес процестері - бағаны қңру ннструменті.Тұтыиушы құраушы мақсаты стратегияны (мақсатты тұтынушы жэне қолданушы ұсынысы), ал қаржылық құраушы мақсаты - сұтті стратегияныһ экономикалық қорытындысын (кіріс пен пайданыһ өсуі, сонымен бірге ондірушілік) корсетеді.
Басқа екі құраушы мақсаттары - ішкі бизнес процестері мен окыту жэне дамуы таһдалган стратегияны қандай ұдіспен шыгаруы керек екенін құрайды. ¥йым берілген стретегияны көрсететін тұтынушыныц ұсынысын салыстыруды беру мақсатында ішкі процестер жұне озініһ адами, ақпараттық жұне ұйымдастырушылық капиталдарыныһ дамуын басқарады. Бұл екі құраушылардыһ жақсы нұтижелері стратегияныһ козгалушы кңші болып табылады.
Ішкі кұраушы стратегияныһ екі өмірлік маһызды компонентке жауап береді: 1) тұтынушыга багалы ұсыныс беру жэне өһдеу 2) қаржылық құраушыда өндірушіліктіһ жоғарлау затьі ретінде ұстаушыны қысқарту жэне процестердіц асқақтатылуы. Мңмкін болатын ішкі процестердіһ мириадаларын біз төрт топқа жіктейміз:
өндіріспен басқару процесі
тұтынушымен басқару процесі
инновациялық процесстер
заһды жэне ұлеуметтік процестер
Өндіріспен басқару қызметіӨндіріспен басқару қызметі - бұл негізгі кңнделікті процесс, оныһ комегімен компания озініһ азық-тңліктерін өндіреді жұне қызметін көрсетумен қатар оларды тұтынушыларға жеткізіп береді. Өндірістік компанияларға арналған жедел менеджментке кіреді:
қойып берушілерден шикізатты алу;
шикізатты дайын тағамга айналдыру;
тұтынушыларға дайын өнімді тарату (дистрибуция);
<қатерді басқару.
Сервисті компаниялардыц операционды процестері қолданушыға жеткізу қызметін жэне өндіруді көрсетеді.
Тңтынушымен басқару процесіТңтынушымен басқару проһесі мақсатты тұтынушылармен арақатынасын тереһдетеді жэне кеһейтеді. Біз бұл процестіһ төрт компонентін ажыраттық:
мақсатты тұтынушыны таһдау;
мақсатты тұтынушыны еліту;
тұтынушы базасын сақтау;
тұтынушымен бизнесті кеһейту жэне дамыту;
Заһды жэне ұлеуметтік процестер.Заһды жэне ұлеуметтік проһестер компанияныһ оз қызметтері жэне өнімдерін сататын жэне ондіретін дэл сол қогамда жэне елде кңнделікті өміріне пайда табуына көмектеседі. Экология, денсаулық сақтау, еһбек қаіпсіздігі, қызметкерді алу мемлкеттік жэне жергілікті заһдар берілген аймақта. қабылданған ережелер мен нормаларды сақтау жөнінде белгілі міндеттер қояды. Бірақ та, көптеген компаниялар минимальды заһды талаптарды сақтау қана қоймай, оған қоса өзіндік іс-ұркеттерін жұмыс берушініһ алдында өзініһ мұртебесін жоғарлатуга талпынады.
Компания өзініһ қызметін келесі критерийлерге сэйкес жңргізеді: қоршаган орта; қауіпсіздік жэне денсаулық; жңмысқа орналастыру; қоғамдық дамудағы инвестиһия;
Қызметтіһ мазмұны, процееі жэне құрылымыныһ негізінде сол немесе басқа қызметтердіһ дамуы ңшін негізінде жататын талдау, нұтижелер жңргізіледі.
Сонымен қатар, берілген қызмет жаһа қызметтерді немесе керісінше керек емес қызметтерді болуге мңмкіндік береді.
Шаруашылық қызметтіһ басқару процесі жалпы жэне арнайы қызметтерді орындауда аяқталады. Басқару тұжірибесінде қызметтерді басқару органдарыныһ арасында тегіс емес таралады: олар буланады жэне қайталанады.
2. Баскармалық шешімдердіһ дайындық немесе қабылдау ұдістерініһ негізгікезеһдеріБасқармалық шешімдер - бңл басқару субьектісінде пайда болган мэселелерді жоюга багытталган басқару субьектісініһ творчестволық актісі. Кез-келген басқармалық шешімдер 3 кезеһ арқылы өтеді:
Мұселелерді анықтау:акпаратты жинау;
Б) алынган ақпаратты талдау
өзектілігін анықтау
Г) бңл мэселе шешілу кезіндегі жагдайларды анықтау, тңсіну.
Жоспардыһ шешімін құрастыру:шешімдердіһ альтернативті нұсқаларын өһдеу
Б) бар ресурстармен альтернативті нұсқалардыһ шешімдерін қою;
ұлеуметтік нэтижелер бойынша альтернативті нұсқаны багалау
Г) экономикалық тиімділігі бойынша альтернативті нұсқаларды багалау;
Д) шешім багдарламасын кұрастыру;
Е) жоспардыһ бөлшектік шешімін өһдеу жэне құрастыру;
Шешімдерді орындау:а)шешімдерді нақты орындаушыга жеткізу;
б)кешіру жэне жауапқа тарту шараларын өһдеу;
в)шешімдерді орындау кезіндегі бакылау;
Басқармалық шешімдерді қабылдаң эдістері.Ұдістер - бұл оныһ көмегімен мұселе шешілетін нақты эдс.
Декомпозиция. Қарапайым сұрақтардыһ жиынтыгы ретіндегі кңрделі мұселерді көрсетеді.
Диагностика. Бірінші орында шешілетін мэселеде еһ маһызды болщектерді іздеу. Шектелген реоурстар кезінде колданады.
Экспертті багалар. Қандай да бір ойлар кұрылады, қарастырылады, багаланады, салыстырылады.
Делфи ұдісі. Мэселені шешумен байланысты бірін-бірі білмейтін эксперттерге сұрақтар беріледі, аз эксперттердіһ ойлары копшілік ойларына жеткізіледі. Көпшілігі бұл шешіммен келісуі керек, болмаса дұрыстамауы тиіс. Егер де көпшілігі келіспесе онда олардыһ аргументтері азшылыгына беріледі де сонда талданады. Барлық эксперттер бір шешімге келмейінше бұл процесс қайталана береді, болмаса өздерініһ шешімдерін өзгертпеген топқа өтіп кетеді. Бұл эдіс тиімділікке жету ңшін қолданылады.
Маман еместіһ ұдісі. Сұрақтар берілген мэселемен ешқашан айналыспаган, бірақ аралас салалардыһ мамандары болып табылатын тұлгалармен шешіледі. Сызықты багдарлама. Имитациялық модельдеу. Мңмкіндік геория эдісі.
Ойын теория эдісі. Есептер толық анықталмаган жагдайда шешіледі.
Аналогия ұдісі. Басқа басқару обьектілерімен өзара қатынасы негізінде мэселеніһ мңмкін шешімдерін іздеу.
3. Адам ресурстарын басқару.Қызметкерлер - ұйымныһ бағалы ресурсы. Бұл ресуртарды жеткілікті басқару медициналық жэне медициналық қызметгермен байланысты дамып келе жатқан саудага тұрақты конкурентті игіліктеріне жетуге мңмкіндік береді.
Адам ресурстарын басқару аймағы эртңрлі ұйым бөлімшелерініһ қызметін алады: кадр бөлімін, қызметкердіһ жұмысын, жоспарлы болімніһ, бухгалтерия жэне т.б. Бұл облысқа ңйымныһ кадрлі саясатын жңргізудегі есептер, төлем ақыны есептеу, өндірістегі қызметкерді тіркеуді жңргізу, қызметкерді стратегиялық жэне жедел басқару кіреді: қызметкердін қажеттігін жоспарлау, іздеу, кызметкерді таһдап алу жэне бекіту, кызметкерді бағалау, қызметкердіһ дамуы, мотивация жңйесі жэне т.б.
СИГМА тобы денсаулық сақтау ңйымында адами ресурстармен басқару ңшін кешенді жэне функциональдық шешімдерді ңсынады. Шешімдер функциональдық бөлімшелер сияқты жэне де талдау, жсопарлау жэне берілген аймақтагы қызметті бақылау ңшін құралдарды ұйымдастыру жетекшілерініһ қажеттіліктерін қанағаттандыруға мңмкіндік береді.
Кадрлі тіркеуМемлекеттік жэне сала кұрылыстарымен керек ететін. кызметкерді тіркеудегі барлық қызметті өткізу
Денсаулык сақтау мекемесісініһ арнайлығына сэйкес штаттық тэртіпті өткізу
Адам ресурстарын басқаруМенеджментте қабылданған, қазіргі кездегі басқармалық жағы негізінде ұйымдардыһ адам ресурстарын басқару қызметін орындау
Төлем ақшасын есептеу жұне тіркеуДенсаулық сақтау мемлекеттік жэне ақылы мекемесіндегі төлем ақыны есептеудіһ ыһгайлы жэне кңшті жңйесі.
4.Меднциналық көмектіһ сапасын басқаруМедициналық көмектіһ сапасын басқару - стратегиялық менеджменттіһ негізгі бағыты жэне Самара облысы ДСМ-ніһ басты қызметі.
Денсаулық сақтаудағы сапалық басқару жңйесініһ негізгі принциптері.Денсаулық сақтаудағы сапалық басқарудыһ жалпы жңйесініһ негізгі принциптері:Науқастардыһ керектілігі медциналық комек көрсету жңйесін қңрайды;
Сапаны қамтамасыз ету денсаулық сақтау жңйесініһ қызметіндегі жасалган мақсаты болып табылады;
Медициналық көмектіц жоғары сапасы көмек корсету ұйымыныһ, технологиялық процестердіһ жэне ресурстардыһ сапалы нұтижесі болып табылады;
Жогарғы сапаға жету медициналық комектіһ сапалық басқару қойылған жңйесіз мңмкін емес;
Нормативті құжаттар.
Негізтіге жататын қңжаттар:4
«Осиовы законодательства Российкой Федерации об охране здоровья граждан»
Федеральные законы «О медицинском страховании граждан в Российкой Федерации», «О защите прав потрибителей», «о техническом регулировании».
Концепция развития здравоохранения и медицинской науки в Российской Федерации.
Концепция развития здравоохранения и охраны здоровья населения Самарской области на 2001-2005 г.г
Отраслевая целевая программа «Управление качеством в здравоохранении на 2003- 2007 гг
Медициналық көмектіц сапасын жергілікті бақылау жңйесініһ жетекшісі стандартизация, сапалы басқару, стратегиялық жоспарлау жэне Самара облысыныһ денсаулық сақтау министрлігініһ болжамдауы бойынша ғылыми-ұдістемелік Кеһесімен іске асырылады. Кеһес басшысы - денсаулық сақтау министірі Гусаров Г.И.
Сапамен басқарудыһ жергілікті жңйесіне сонымен қатар мыналарды кіргізуге болады:
Самара облысыныһ денсаулық сақтау министрлігініһ стандартизциясы бойынша экспертті кеһес;
Самара облысындағы денсаулық сақтау министрлігі кезінде қңрылған комиссиялар: клинико-экспертті, формулярлы, дэрілік заттарды ңтымды ( қолдану бойынша, балалар жэне босануга көмек жэне басқалары бойынша;
Самаралық мемлекеттік медициналық университеттіһ дипломынан кейінгі білім денсаулық сақтау институтындағы сапалы басқару кафедрасы;
Стнадартизаһия, мониторинг жэне сапалы басқару орталығы;
Емдік-профилактикалық мекемелердіһ клинико-экспертті комиссиялары;
Медициналық қызметті куэландыру жңйесі;
Медициналық көмек сапасын басқарудыһ негізгі бағыттары:Мемлекеттік кепілдік беретін бағдарламаларды жасау жэне халықты ақысыз медициналық көмекпен қамтамасыз етудіһ реті мен принһиптерін анықтау;
Ресурстарды тиімді пайдалану. Емдік-профилактикалық мекемелерді қайта қңру (реструктуризация);
Индикативті жоспарлау - соһғы нұтижеге багыттау, жоспарлау; соһгы нэтижелердіһ модельдерімен қызметті бағалау;
Мақсаттық бағдарламалық жоспарлау;
Сапалы басқарудыһ ұдістерін енгізу,
Мемлекеттік басқарудыһ реформалау аймагында тэжірибе жңргізу;
Дұлелдеу медиһинасыныһ принциптерін енгізу;
Стандартизация жңйесініһ дамуы: клинико-ңжымдық басқаруды енгізу, медико- экономикалық критерийлер, хаттамалар;
Дұрі-дұрмектік қамтудыһ стандартизациясы. Фармакоэкономиканы енгізу;
Медико-экономикалық стандарттыһ сақталуын талдау жэне бақылау. Медициналық көмектіһ сапасын экспертизалау;
Ңнемі оқыту;
Біртңтас ақпараттық кеһістікті дамыту жұне қңру;
Қайтымды байланыс жңйесін реализаһиялау;
Жариялау (Публикация);
Стратегиялық баеқару мақсатында басқарудыһ өзектілігі.Коммерциялық ұжымдардыһ басқару жңйесіи қайта құру тэжірибесінде көрсетілгендей бір басқару стилінен екіншісіне көшу тереһ өзгерістермен байланысты, коп уакыт пен қаржыны қажет етеді, адамдар ңшін психологиялык тңрде қиын, ойткені биліктіһ қайта қңрылуын қажет етеді. ¥жымныһ билігініһ қайта кңрылуы өз кезегінде оныһ ңжымдық қңрылымын қайта қңрумен жңреді, қызметтік функһиялардыһ өзгеруі, басқару иерархиясыныһ эртңрлі деһгейлер арасында маһызды шешімдер қабылдауға жауапты жэне құқы бар билікті қайта кұруға мэжбңр етеді. Басқарудыһ екі стилін бір ұжымга біріктіруоныһ ішінде конфликті жағдайлардыһ болуына ұкеледі. Ұрбір нақты жағдайда қай стильді ендіру керек екеніне эрқалай шешіледі.
Стратегиялық жоспарлау кэсіпорынды басқаруга жңйелі тңрде қарауға экеледі. Өсу стилі ірі ұжымдар ңшін тэн болып келеді. Мысалы, егер ірі көп салалы ұжым өсу стилін ұстанып көп жылдар бойы табысты жұмыс істесе онда болашақта да оны басқарушылар сол стильді ұстануы мңмкін. Басқарушылар өзгеріс жасауы мңмкін. Егер ұжым қоршаған ортада шешілмейтін мұселелер туындаса, бұл мэселелер оларды жаһа шешім табуга мэжбңр етеді.
Қазіргі заманғы дейін ұжымдық стильдер жңйелі тңрде бір-бірін ауыстырады деп саналса, болашақта коммерциялык ңжымдар екі типті бір уақытта қолдануға ңйренуге тиіс болады. Бұл өзекті мэселе, өйткені екі басқару стилі сэйкес басқару тэртібініһ негізінде жатады.
Стратегиялық басқару ұжымныһ қойган мақсатына байланысты жұне оныһ қойған мақсатына жетуге көмектесетін жэне де оныһ ішкі мңмкіндіктеріне сұйкес келетін, қоршаган ортамен белгілі бір арақатынаста болады. ¥жымныһ болашақта мақсатына жетуін қамтамасыз ететін потенциал стратегиялық басқарудыһ соһгы өнімдерініһ бірі болып табылады. Бңл контекстте ңжымныһ «потенциалы» дегенніһ магынасы не? «Кіру» жагынан потенциал шикізаттан, қаржылық жэне адамдар ресурсынан ақпараттан тұрады; «Шыгу» жағынан - өндірілген өнім жұне қызмет, ұлеуметтік тэртіп ережесін ұстау, ұжымға оз мақсаттарына жетуге көмектеседі. Бңл жердегі маһыздысы, ұжымныһ кез- келген өнімі мен қызметі потенһиал бола алмайды, тек потенциалды пайда жағынан тұжірибеден өткені ғана сол атауға ие болады. Бңл дегеніміз фирманыһ өнімі жаһа перспективтік технологиялар базасында жасалып, ерекше қасиеттері бар жұне нарықта сұранымга ие болады.
Сгратегиялық басқарудыһ басқа соһгы өнімі болып ішкі кұрылым мен ұжымдық өзгерістер табылады, бұл ұжымныһ сыртқы ортадагы өзгерістерге бейімделуін қамтамасыз етеді. Кэсіпкерлік ұжымда бұл сыртқы өзгерістерді уақытында байқап дұрыс талдауга мңмкіндік береді жэне жауапты стратегиялық ұркеттерді іске асыруды басқаруга мңмкіндік береді. Бұл кезде жаһа тауарды, технологияны жэне қызметті жасап, тэжірибеден өткізіп, қолданысқа енгізуге материалдық жагынан мңмкіндік береді. ¥жымныһ потенциалы жэне стратегиялық мңмкіндіктері оныһ архитектоникасымен жэне қызметкерлердіһ сапасымен анықталады.
Мысалга, ұжымныһ архитектоникасын құрайды:
- технология, өндірістік құрал-жабдықтар, олардыһ қуаттылыгы, мңмкіндігі; кұрал-жабдықтар, олардыһ ақпаратты жеткізу, өһдеу, өткізу мңмкіндігі; билік құрылымы, лауазымды қызметтерді тағайындау, жеке топтармен адамдардыһ міндеттері;
жңйелер мен процедуралар; ңжымдық мэдениет, ұжымдық тэртіптіһ негізінде жататын нормалар мен қңндылықтар;
Қызметкерлердіһ сапасы анықталады: өзгерістерге козқарасымен; нарықты талдауда, жоспарлау шеберлігімен жэне кэсіпқойлық деһгейімен;
стратегиялық қызметке байланысты мұселелерді шешу қабілеті; ңжымдық өзгерістерді жасауға байланысты сұрақтарды шешу қабілетімен;
стратегиялык қызметке қатысу қабілетімен;
Осылайша, стратегиялық басқару қызметі ұжымныһ өзгермелі жагдайда ұзақ өмір сңруін қамтамасыз ететін стратегиялық позицияларды тагайындауга жңмсалады. Коммерциялық ңжымда стратегиялық мэселелермен айналысатын басқарушы пайданыһ тңрақты потенциалын қамтамасыз етеді. Оныһ міндеті: ңжымда стратегиялық өзгерістердіһ қажеттілігін мойындап, оны откізу керек; ңжымдық архитектониканы қңру; стратегиялық өзгерістерді откізуге қабілетті кадрларды тэрбиелеу, жинау.
Стратегиялыққа қараганда жедел басқару ағымдагы стратегиялық позицияны иайдаланумен айналысады. Коммерциялық ңжымда жедел сңрақтармен айналысатын басқар\шы фирма потенциалын шынайы пайдаға айналдыруы тиіс. Оныһ міндеттері: жалпы жедел тапсырмаларды анықтау, ңжым ішіндегі қызметкерлерді бақылау.
Стратегиялықпен қатар жедел басқаруда қалыпты жңмыс істеу ңшін белгілі ңжымдық архитектониканы тағайындап, кадрларды тұрбиелеуге тиіс. Бірақ та бңл элементтер басқарудыһ екі типі ңшін эртңрлі. Стратегиялық архитектоника өзгерістерге баіьгпалган. Серпілмелі қатты қңрылымы жоқ. Ал жедел архитектоника озгерістерге тңрақты тиімділікке бағытталған. Егер стратегиялық басқаруды іске асыратын басқарушы өзгеріске ңмтылатын болса, тұуекелге барып жаһа бағыттарды қолданып, басқаратын болса, жедел басқару жетекшісі өзгерістерге қарсы тңрады, тэуекелге бармайды, талдау жасайды, бақылауды іске асырады.
Коммерциялык ңжымныһ басқару жңйесі екі өзара толықтыратын басқару қызметініһ тңрінен тңрады. Стратегиялық басқару ңжымныһ болашақ потенциалы дамуымен байланысты жэне агымдағы потенциалды пайдага айналдырушы жедел басқару. Стратегиялық басқару кэсіпорындық тэртіпті талап етеді, ал жедел басқару өсу тұртібініһ базасында іске асырылады. Соһгы уақытта ңжымдар тэртіптіһ екі типін бір уақытта пайдалануга мұжбңр болды, ол ңшін өзініһ архитектоникасыныһ ңжымдық тэртіптіһ кэсігюрындық жэне өсу типінде дамытатын қңрылымын жасау қажет.
Стратегиялық басқару жңйесі екі өзара толықтырушы жңйе астынан тңрады: ңжымныһ старегиясын жоспарлау жэне анализі, жэне де уақыттыц накты кезеһінде стратегнялық мэселелерді басқару. ¥жымныһ стратегиялық басқару мңмкіндіктерін аралық форма ретінде қарастыру керек. Тараудыһ келесі болімдерінде біз стратегияны жоспарлауга, іске асыруға жэне фирманыһ стратегиялык басқаруға бағытталған ңжымдық қңрылымына баса назар аударамыз.
5. Стратегиялық картаСгратегия ңжымныһ өз акционерлері ңшін тңрақты құнды қалайша жасағысы келетінін корсетеді. Бірінші тарауда біз құжаттарға сңйеніп қазіргі кезде ұжымдарды оларды жасау ңшін қуат ретінде материалдық емес активтерді пайдалануын корсеткенбіз. Материалдық емес қңндылықтарды бір жағынан, ал материалдық жэне қаржылық екінші жағынан, олар бір бірінен айтарлықтай ерекшеленеді.
Баланстанган жңйедегі стратегиялық картаныһ көрсеткіштері озін материалды емес активтерді жэне бағасын құру процесін байланыстыру стратегиясы ретінде көрсететін өнімді ұсынады. Қаржы құраушылар қаржы тңсініктерініһ салтты көмегі кезінде стратегияны іске асыруда материалды нэтижелерін жазады.
Стратегия менеджмент оһашаланған процесі болып табылмайды. Бұл тек қана орындаушылармен қойылған нақты стратегиялық шешімдерге дейін шыц - миссиядан ұйымныһ жолын анықтайтын катардыһ логикалык кезеһдерініһ деһгейі ғана 2.2 суретінде көрсетілген.
Шыһ - миссия ұйымы - бңл жалпы корпоративті сэулетте компанияныһ болу мақсатын немесе бөлімшеніһ бизнес орнын анықтайтын бастапқы нңктесі. Оган араласагын миссия жұне негізгі құндылықтар барлық уақыт кезінде жеткілікті тұрақты болып қалады. ¥йымныһ концепциясы немес тңсінігі стартегияны іске асыруда жұмысшыларға не ңшін жэне олар қалай қатысу керек екенін тңсунуде көмектеседі жэне қызметтіһ бағыты анық анықтауда болашақтыһ суретін көрсетеді. Сонымен қатар, концепһня ңйымныһ қозғалысын жібереді - тңрақты миссиядан жэне басты қңндылықтардыһ стратегиялық динамикасына континиумныһ келесі дұрежесіне дейін. Стратеі ия қоршаған ортаныһ жэне ішкі мңмкіншіліктердіһ өзгермелі жағдайына жауап беру ңшін барлық уақыт көлемінде өндіреді жэне дамиды.
Көптеген ңйымдар өзініһ миссиясын жэне сұйкес тңсінігін қңраған. Ұрине, бңныһ барлыгы қызметтіһ жэне мақсаттардыһ тңріне байланысты ерекшеленеді, бірақ мына тңсініктерді сипаттайтын бірнеше жалпы мазмңндар бар:
Миссия. Ұйымныһ қңралу мақсатын, оныһ шешімдерін жэне компанияныһ жэне оныһ эрбір жңмысшыларыныһ қызметініһ бағытын анықтауға сұйкес негізгі қңндылығын тңсіндіретін қысқа анық қңралған ішкі қңжат. Миссия сонымен қңраудыһ эдістерін жэне тңтынушы қңндылықтарыныһ ұсынысын клиенттерге жеткізуді анықтау керек. Миссияныһ ішкі бағдары бар. Соһынан біз екі эртңрлі ұйымныһ миссиясын жңргіземіз.
Сонымен, миссия, тңсінік жұне стратегияныһ еһ жоғары деһгейініһ қысқа бағыттыһ мазмұнын ала отырып, біз стратегиялық мақсаттардыһ жэне шешімдердіһ ұйымыныһ, сонымен қатар олардыһ жету жэне шешу жолдары ұйымныһ эрбір жақын қызметшілеріне тңсінікті ететін стратегиялық карталарды өһдеуге кірісуімізге болады. Стратегиялық картаны құрайтын қаржыдан бастайық, ал сосын кезеһділікпен оқуды жэне дамуды құрайтын клиенттіһ жэне ішкі қаржыларды караймыз.
Қаржы қңраушылар: стратегия кңреске қарсы кңштерді - ңзақ уақытты немесе қысқа нэтижелерді теһестіреді.Баланстанған көрсеткіштер жңйесі максимальды мңмкін пайдаларды алуға жететін компаниялар ңшін соһғы мақсатты құрайтын қаржыны көрсетеді. Өндірушінін қаржылық көрсеткіштері қорытынды сандарды жақсартуға қабілетті берілген компания стратегиясы гуралы куэландырады. Қаржылы мақсаттар ұдетте мысалы, өнеркұсіптіһ жэне КОІ негізгі қызметіпен кірісі болып табылатын корсеткіштердіһ, пайданы жогарлатуга жатады. Қаржылы стратегияныһ болуы бойынша: компания ақша жасай алады, біріншіден көбірек саудалық жұне екіншіден аз ғана шығын. Қалғаныныһ барлығы - «ұуенді фон». Кез келген бағдарлама - клиентпен сенімді қарым қатынас, «алты сигмаға» сэйкес сапа, біліммен басқару, беру технологиясы, өнімді өз уақытында жеткізу - багасы тек мына жағдайда құру, егер бұл сату немесе шығынныһ қысқару көлемініһ осуіне алып келеді. Осылайша, компанияныһ қаржылық нұтижелері екі негізгі факторлардыһ - кірістіһ жэне тиянақтылықтыһ өсуі арқасында жақсарады.
Клиенттік қңраушылар: стратегия негзі - тұтынушы құндылықтарынын салысгырмалы ұсынысы.Кірістіһ өсі стратегиясы арнайы тұтынушыныһ ұсыныстарын талап етеді. Клиентгік құраушыда бұл тұтынушы саудасыныһ мақсаттық сегменттері ңшін ұйымныһ салыстырмалы тұрақты бағаны құру пиғьшын білдіреді. Клиенттік құраушыда стратегиялық картаны қңрастыру кезінде менеджерлер берілген бизнес болімшелері жэне клиенттіһ қарауы жағынан оныһ қызметініһ нұтижесініһ көрсеткіштері бэсекелесетін тұтынушы сауданыһ мақсаттық сегментіһ анықтайды. Ұдетте, клинеттік құаушы дұрыс құрастырудыһ жэне іске асатын стратегияныһ соһы ретінде сұтті қызметтіһ жалпы критерийлері Кіреді:
клиенттердіһ қанағаттануы; клиенттік базаларды сақтау; клиенттік базаныһ кеһейуі; клиенттіһ пайда көруі; компания бизнесіндегі бөлшегі;
Ұзірге жұмысшыларға дейін марапат туралы ақпарат жеткізілмеген болса, олар жеткілікті мотнвацияланған болмайды. Коммуникация бақылау қызметінде де өте маһызды. Емдеу- диагностикалық процесі дэрежесіндегі қайталамалы байланысыныһ каналыныһ болмауы клиникалык тэжірибе дэрежесінде тнімді жоспарлау, ұйымдастыру, мотиваһиялау жэне бақылауда бас дұрігер мңмкіндіктерінен айрылады. Кезекпен жетекші қайталамалы байланыссыз дұрыс клиникалық шешімдерді қабылдау мңмкіндіктері жоқ жэне осыган дейін эзірге клнникалық басқару жңйесінде оныһ белсенді элементтерінін арасындағы коммуникативті тиімді қарым-қатынастарыныһ, жоғарғы жалақысы да, стандарттар да бекітілмейінше емдік-диагностикалық процестіһ жалақылық сипаттамасын өзгертпейді.
Клиникалық басқару жңйесіндегі жағдайлық қарау баскарудыһ эртңрлі эдістерін қолдануға негізделуі нақты жагдаймен анықталады. Жағдай - бңл берілген нақты уақытта ңйымдарга кңшті ұсерін көрсететін жагдайлардыһ жиынтығы. Емдік-диагностикалық деһгейіндегі мңндай жағдайлар клиникалық жағдайлар болып табылады. Мысалы, тңмау эпидемиясы немесе ішек инфекциялық аурулардыһ өршуі науқастардыһ тңсуініһ ңлкен ықтималдарымен байланысты клиникалық жағдайларды кңрт озгертеді. Тотенше жағдайлар кезінде барлық жағдайда жапа шеккендердіһ көлемді тңсуін клиникалық жағдайларды өзгертіп, барлығын «аягынан басынан дейін» өзгертеді. Жедел қосымша қызметші, қан, дұрі-дұрмек, бос төсектер, операция болмесі жэне т.б керек болады. Берілген клиникалық жағдайларда тэжірибе көрсеткендей бірінші жоспарга негізі дұрыс өһдеу болып табылатын жапа шеккендерге жэне зақымдалгандарга емдеу-диагностикалық процестіһ ңйымы шыгады. Ұдетте, бұл жапа шеккендер көп сағаттық операциядан кейін қайтыс болған, бірақ екінші кезекке қойған операцияларда да жапа шеккендер қайтыс бола бастаған. Операцияны кңту уақытында оларда жарақаттық шок дамыған немесе операция кезінде уақытты өткізіп алған жапа шеккендердіһ ауыр кңйік алуымен байланысты ңлкен өндірістік жарақат тез арада клиникалық жағдайларды ңмітсіз етеді. Өкінішке орай, қазіргі уақытта клиникалық жагдайға эсер ететін болжауға болатындай жағдайлар қаржылык шектеулер болып табылады.
Емдік-диагностикалық проһестердіһ ішінде де одан тыста бұндай жагдайлардыһ көп болу себептерінен бңгінгі таһда клиникалық тэжірибені басқарудыһ жалғыз «еһ жақсы» деген тэсілі жоқ. Нақты клиникалық жағдайдағы басқарудыһ еһ тиімді ұдісі берілген жағдайлар ңшін барлық жагынан дэл келуі болып табылады.
Клиникалық басқару жңйесіндегі жагдайлық жағыныһ методологиясын торт дэрежелі процесс ретінде көруге болады.
Денсаулық сақтаудағы жетекші клиникалық менеджменттіһ негізін, сол ұдістермен жақсы игеру жэне өз кезегінде тэжірибеде тиімділігін дұлелдеген клиникалық басқару заттарын білуі керек.
Ұрбір клиникалық басқармалық ұдістердіһ озініһ кңшті жэне элсіз жақтары бар. Медициналық мекмелердіһ жетекшісі берілген клиникалық басқармалық эдістерді жэне тұсілдерді қолдануда ықтимал салдарын коре білуі керек.
Медициналық мекеменіһ жетекшісі эрқашан қойылган клиникалық жагдайларды дңрыс байланыстыра білуі керек.
Жетекші аз ғана теріс тиімділікті тудыратын, клиникалык басқарудағы нақты заттармен нақты клиникалық жағдайларды байланыстыра білу керек.
Жағдай жағынан клиникалық басқаруда «еһ жақсы» эдіс болмағандықтан, емдік- диагностикалық процесс жңйесіндегі жагдайлық қарауларды жиі «клиникалық жағдайлық ойлар» деп атайды.
Баскарудағы жағдайлық қарауларды басқару тұжірибесі жағдайындағы нақты масылдарды талдау көмегі кезінде іскер адамдарды жэне менеджерлерді оқытуда кеһ қолданылатын «жагдай ұдісі» мен шатастыруға болмайды. Сонымен қатар, жағдай ұдісі - АҚШ-гағы еһ беделді Гарвардтық бизнес мектебінде ңйрету ұдістерініһ негізі.
Ңйымдастырушылық стратегиялық алгышарт (немесе ұйымдастырушылық стратегияны тңсіну) медициналық мекемелерініһ жетекшілерінде ойлаудыһ ерекше тңрініһ. өткен стратегиялық шешімдерді оқу жэне келешекті болжамдау қабілеттілігін оқуды дамытуга багытталады. Өткен тұжірибесінде оқу қабілеттілігі медициналық мекемелерге өзініһ стратегиялык багыттарын шынайы тңзеуге мңмкіндік береді.
Медиһиналық мекемелердіһ бас дэрігерініһ ролі стратегиялық жоспарлау процесініһ, оныһ орындалуын иницирлеуде, сонымен қатар алынган нэтижелерді багалау жэне талдауга багытталады. Клиникалық басқару жңйесінде стратегиялық жоспарлаудыһ айқындалуы стратегиялық мақсаттарга жету ңшін емдік-диагностикалық процестерді қңрайіын клиникалық жэне экономикалық, колемі жэне қабылданган қаржы тапшылыгыныһ аймағындагы медициналық көмектіһ қңрылымыныһ көмегімен іске асатын медициналық мекемелердіһ қызметтік жоспарлары болуы мңмкін.
Клиникалық басқару жңйесіндегі стратегиялық жоспарлау алгоритмі келесі кезеһдерден тңрады:
ортаны талдау;
медициналық комектіһ қңрылымын жэне көлемін тңрғындардыһ
қажеттілігін анықтау;
мақсаттық;
ресурстарды бағалау;
орындаушыларды іріктеу;
технологияны таһдау;
ұрекеттіһ реттілігін анықтау;
орындау мерзімін анықтау;
ңйымдастырушылық басқару жңйесін кңру;
бақылау;
Клиникалық басқару жңйесінде өзініһ маһыздылығы бойынша басқармалык қызмет ңйымы болып табылады.
Емдік-диагностикалық процестіһ ұйымын клиникалық басқару жңйесініһ құрылымы деп тңсінеді.
Клиникалық басқару жңйесініһ кұрылымыныһ элементі болып:
формулярлар, стандарттар, хаттамалар жэне клиникалық жетекші;
ресурстар;
технологиялар;
нэтижелер;
клиникалық аудит;
медициналық көмектіһ сапасын бақылау;
Басқарудыһ торт негізгі қызметініһ екі бірдей сипаты бар: олардыһ барлығы шешімді қабылдауды талап етеді жэне барлыгына да коммуникация, ақпаратпен алмасу керек. Коммуникация шешімді қабылдауда, ақпаратты алу ңшін керек.
Басқармалық қызмет - бұл көбінесе интелектуальды жұмыс. Ңйым тиімді жұмыс істеуі ңшін жетекші бірнеше алтернативті мңмкіндіктерден адекватты жағдай катарын таһдау жасауы тиіс. Алтернативтіһ біреуін таһдау - бұл шешім.
Басқармалық клиникалық шешімдерді тиімді қабылдау ңшін негізгі талаптар адекватты ақпараттардыһ болуы болып табылады. Мұндай ақпаратты алудыһ бірден бір ұдісі коммуникация болып табылады.
Коммуникация - бұл ақпаратпен алмасу, оныһ екі немесе одан да жогары адамдар арасындаға негізгі мұндердіһ процесі.
Бізге мэлім, егер адамдар арасындағы коммуникация тиімсіз болса онда соһғысы кез келген ңйымныһ болу негізін қңрайтын жалпы мақсаттар туралы келісімге келе алмайды. Коммуникация процесіндегі ақпарат тек қана адекватты басқармалық шешімдерді қабылдау ңшін ғана берілмейді, бірақ жэне бұл шешімдердіһ орындалуы ңшін керек. Жоспарларды орындауға болмайды, егер ақпарат орындаушыға дейін жеткізілмесе.
1. Басқару қызметі.
Баскару кызметі - баскармалық қызметтіһ біріктірілген тңрі.
>
Басқару қызметін зерттеу ңлкен тұжірибелік мэнге не, себебі олар көп жагдайда баскару органдарыныһ қңрылымын анықтау.
Баскару қызметініһ топтарыЕһ кеһ таралған жіктелулерді келесі қызметтіһ топтарын ажыратады: 1. Жалпы басқару қызметі кез-келген ңйымдардыһ сұтті жңмыстары ңшін міндетті болып табылады. Мңнда кіретіндері: жоспарлау, ңйымдастыру, мотиваһия жэне бақылау. Бңл қызметтер франһуз ғалымы Анри Файолмен «Общее промышленное управление» 1916 г адам тэртібіне ұсер ететін мотивациялық жэне демотивациялық эсер көрсететін факторларды зерттеу процесініһ нэтижесі болған оныһ жңмысында көрсетілген болатын.
Берілген қызметтерді орындаудыһ кезеһділігі кез-келген обьектімен (ңлттық экономика, саламен, онеркэсіппен) басқаруды қамтамасыз етеді. Жоспарлау қызметі ерекше мэнге ие жұне өзіне келесі процестері болады:
Қоршаган ортаны талдау негізінде жэне топтыһ ойлары ңйымдастыру миссиясында қңралады;
Сауда талаптары жэне ңйымдастырудыһ өзініһ мңмкіндіктері талдауыныһ негізіндегі мақсаттары анықталады;
Ңйымдастырудыһ бекітілген мақсаттарынан жұне сыртқы жұне ішкі жағдайлардан шыгатын алтернативті стратегиялар көрсетіледі;
Стратегияны іске асыру ңшін ңйымдардыһ қызметкерлері жңмыс жасауы бойынша саясат жэне процедура өһделеді;
Жедел жоспарлар негізінде бөлімшелерде жңмыстар жңргізіледі;
Ңйымдастыру жоспарлары көрсеткіштермен жэне қаржы ресурстарымен келісімделеді;
2. Нақты қызметтер (арнайы) басқару обьектісімен анықталады.
Қазіргі өнеркэсіптіц қызметтеріне келесілер жатады:
Жоспарлау (қолданылатын ресурс - уақыт);
Маркетпнг (қолданылатын ресурс - қолданушы);
предпрйнимательство
Қаржылар (қолданылатын ресурс - ақша);
Ңйым (колданылатын ресурс - адам);
Өндіріс (қолданылатын ресурс - технология);
Инноваһия (қолданылатын ресурс - ойлар);
Ақпарат (қолданылатын ресурс - мұліметтер);
Ұлеуметтік даму (қолданылатын ресурс - мэдениет);
Іске косу қызметініһ проһесі мына сңракка жауап береді: қызмет ешқандай ақаусыз іске асу ңшін ұрекеттіһ логикалык кезеһділігі қандай?
Қызмегтіһ қңрылымы мына сңраққа жауап береді: барлық эрекеттер озініһ арасында қалай немесе қандай мақсатпен байланысқан.
Ереже бойынша, өнеркэсіпте жоспарлау қызметін бір ғана бөлімше емес, бірнешесі іске асырады.
Жэне басты рольді жоспарлау бөлімі (қызметі) алады. Осы кезде қаржы бөліміне, бухгалтерияга^ жабдықтау бөліміне, меркетинг жэне т.б салуына жалынбау керек.
жағдайындағы болашаққа қойылған мақсатқа жету ңшін ұдістерді таһдау
Стратегиялық басқаруда болашақтағы козқарас осы кезге орындалады. Стратегиялық баскару - бңл менеджменттіһ философиясы немесе идеологиясы. Көитеген факторларга байланысты ұрбір менеджер өзінше орындайды. Стратегиялық басқарудыһ келесі жақтарында бөлуге болады:
1. Функционалъды, онда басқару белгілі нұтижелерге жетуге бағытталған жңмыс тңрлерініһ жиынтығы ретінде қаралады. Берілген бңл тобы мақсатты қамтамасыз етуде жэне мақсаттық механизмдері қандай, жңйе калай ұсер ететінін көрсетеді. Мңндағы қарау обьектілері болады:
басқару қызметініһ тңрлері, олардыһ мазмңны; еһбекті функһиональды бөлу;
басқару органдарын құру жэне олардыһ қңрылымын; бұсеке жагдайыныһ тууы жұне т.с.с;
ңйым қызметініһ нэтижелері, ішкі жэне сыртқы орта факторларына тұуелділігі;
стратегиялык басқару талап қойылган нэтижеге жету ңшін ңйымдагы басқару қызмет гңрлерініһ қңрамы,сонымен қоса олардыһ мазмңны ретінде өзгеруі мңмкін.
Процесті, онда басқару мұселені анықтау жэне шешудегі эрекет ретінде, яғни шешімді кабылдау жэне дайындау проһесі ретінде қаралады. Ол басқару технологиясы қалай кңрылып жэне ұрекет етіп жатканын тңсіну ңшін керек.
Мңндағы қарау обьектілері болады: басқару проһесініһ кезеһі; баскару проһесініһ дұрежесі; басқару проһесініһ реттілік кезеһдері; жңмыстарды ңйымдастыру; шығындар жұне т.с.с
Қарапаиым (элементарньій), онда басқару белгілі қңрылымды элементтердіһ арасындағы байланысыныһ ңйымы жөніндегі қызмет ретінде қаралады. Бңл ролді анықтау жэне басқарудагы эрбір элементініһ маһызы, ішкі жңйе қңрылымын зерттеу ңшін керек.
Мңндагы обьектілер болып:
жңмысшылардыһ қызметін ңйымдастыру; басқару стилі; техникалык жабдықтау; ақпараттық жңйелер; кадрлермен жңмыс жұне т.с.с. Стратегиялық басқару стратегиялық жоспарлау нэтижесінде орындалады. Стратегиялық жоспар ыһғайлы болуы керек, ішкі жэне ңйым сыртындағы өзгерістерге эсер ете білуі тиіс.
Стратегиялық жоспарды орындау - стратегиялық басқарудағы маһызды қңраушы. Бңл жобалайды:
стратегияны орындауға мңмкіндік беретін ңйымдастырушылық қңрылымын
кұру;мотиваһия жңйесін жэне еһбек ңйымын қңрастыру; ңйымда белгілі ыһғайлықты қолдану жэне т.с.с. Стратегиялық басқару - бңл бес өзара байланысқан басқармалық проһестердіһ динамикалык жиынтығы:
ортаны талдау;
миссияны жэне мақсатты анықтау;
стратегияны таһдау; стратегияны орындау; орындауды бақылау жэне багалау. Стратегияны таһдау жэне оны орындау басқару стратегиясыныһ мазмұнында негізгі бөлімді құрайды.
Мұнда стратегия - бұл ұйым қызметініһ аймағы ретінде қатысатын, сол сияқты қызмегініһ формасы, ішкі ұйымныһ арақатынас жңйелері, сонымен қатар ұйымныһ максатіарына ұкелетін қоршаған ортадағы ұйым позицияларыныһ белгілі сапалы ұзақ мерзімдегі багыты.
Стратегиялық басқару облысындағы алдыһгы маман М.Портер нарықта ұйымды жңргіз> стратегиясын өһдеуде 3 негізгі облысы бар деп есептейді:
ұсталған өнімдердіһ минимизациясындағы белсенділік; онімді ондірудегі специализациясы;
нарықтыһ белгілі сегментініһ фиксациясы жэне таһдалған нарықтық сегментте фирманы кңшейту конпентрациясы: Фирманыһ келесі элементтері бар: онім; нарық; сала;
сала ішінде фирманьщ орналасуы; технология.
Осы элементтердіһ эрбірі 2 жағдайдыһ біреуінде болуы мңмкін: болган жағдай; жаһа жағдай.
Ұдебиетте фирманыһ базисті стратегиясыныһ 4 тңрі белгіленеді:
Концентрирленген осу стратегиясы.
Интегрирленген өсу стратегиясы.
Салыстырмалы осу стратегиясы;
Қысқарту стратегиясы; Стратегияны таһдау процесіне кіреді:
ағымдағы стратегияны тңсіну; өнім портфеліне талдау жңргізу; фирманыһ стратегиясын таһдау; таһдалған стратегияны бағалау; Медициналық мекеменіһ стратегиясын таһдау өнім портфелін талдау нұтижелері, сонымен қатар орындалған стратегия маһыздылығы жэне сипаты есебімен ұйымныһ жағдайын сипаттайтын, кілтті факторларын талдау негізіндегі жетекшілікпен орындалады.
Ұдебиеттер:"ГлавВрач", 2007, N 7 Глава из книги Роберта Каплана, Дейвида Нортона "Стратегические карты" Изд-во "Олимп-Бизнес"
т.в. Алесинская Основы логистики. Общие вопросы логистического управления Учебное пособие. Таганрог: Изд-во трту. 2005.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ,2003. - 720 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. - 368 с.
Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. - М. 2003 - 256 с.
Кибинов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2003 с.
Ұрбір қызметтік жңйелерге жоспарланған нұтижелерге жету арнайы мақсатын қоюдағы арнайлылығын көрсететін, басқарудыһ өзініһ эдісі жэне қңралдары тэн. «маркетинг» жңйесіндегі эдістер бңл:
медициналық мекемені медициналық кызмет корсету нарыгына қоюдағы диагностика;
медициналық қызмет көрсету нарығында медициналық мекеменіһ мңмкіндіктерін талдау;
медициналық қызмет көрсетудіһ жаһа тңрлеріне жэне жаһа нарықта олардыһ тңрмыстық қажеттіліктерін анықтау; маркетингті концепцияны оһдеу жэне басқа; «Қызметкер» жңйесіндегі эдістер бңл:
қызметкермен басқару жңйесін қңру жэне талдау; жңмыс орнын жоспарлау; қызметкердіһ еһбек ңйымы;
медициналық қызметкердіһ еһбегін салық толеу ңйымы; қызметтік карьерасын басқару жэне басқа; «Ұйым (өндіріс)» жңйесіндегі эдістер бңл: сенімді талдау; сапаны басқару; факторлы талдау; қызметтік талдау; статистикалық; экспертті бағалау;
еһбекті, материалдарды, қңрал-жабдықтарды қолдануда бақылау; жңмыстарды оқу: бағдарландыру, жоспарлау жэне шығындарды бақылау; шығындарды тіркеу жэне басқа; «Қаржылар» жңйесіндегі ұдістер бңл: балансты ұдіс; кірістіһ көздерін талдау; тңрақты болжамдау; тиімділігі;
жоюдыһ көрсеткіштері;
рентабельді есептеу (пайда, кіріс) ұдісі жэне басқа; Емдік-диагностикалық процесті қарым-катынастыһ негізгі бес тңрінде көрсетілген элемен ггерді кеһейтуге болады:
<*емдеу дұрігері - науқас»; «емдеу дэрігері - бөлім меһгерушісі»; «емдеу дэрігері - ңйым»; «бөлім меһгерушісі - ңйым»; «бас дұрігер - ңйым»; Көрсетілген қатынастардыһ арасындагы байланысы тиімсіздігініһ негізгі себептері
болып:
жасалмаган ақпараттық орта;
басқарудыһ экономикалық эдістерініһ болмауы;
ресурсты жеткіліксіздік;
емдік-диагностикалық процестіһ алгоритмизациясыныһ болмауы. Барлық ңйымга ортақ стратегия жоқ. Сол сияқты ортақ жан-жақты стратегиялық баскаруда болмайды.
Стратегиялық басқару - алдында мақсат тңрған ңйымныһ көзқарастарыныһ жалпы концепциясынан шығатын басқару обьектісіне мақсатты бағытталган эсер жұне анықталмаган

Приложенные файлы

  • docx 22442771
    Размер файла: 49 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий