Up-stream_kontrol


«Up-stream контроль» — это процесс анализа (проверки) или контроля чего-либо в причине. Если в нашей жизни происходит что-то, чего мы не понимаем, это означает, что есть причина, которая действует или — лучше сказать — управляет нами, опережая нашу силу воли.
На предыдущей лекции, говоря о системе качества, мы детально разобрали логическую схему ее построения, выраженную в девяти пунктах, среди которых — "up-stream контроль" Ишикавы.
Этот метод состоит в многократном задавании вопроса «почему» произошли те или иные события, чтобы таким образом найти корень проблемы. В предыдущей лекции был приведен пример с поломкой машинного оборудования.
Повторяя этот вопрос «почему» несколько раз, можно определить истинную причину и, следовательно, найти истинное решение, как в приведенном примере — поменять фильтр в воздухозаборнике. Если бы эти вопросы не были поставлены именно таким образом, то пришлось бы довольствоваться промежуточным решением — поменять только плавкий предохранитель. Однако промежуточного решения не достаточно для эффективного функционирования. Необходимо прийти к первопричине, чтобы обнаружить факторы, влияющие на процесс деятельности, и держать их под контролем.
Этот тип контроля применяется не в отдельных подразделениях, а на всем предприятии, охватывая все уровни управленческой деятельности. Такая проверка должна входить в обязанности всех офисов и отделов предприятия, а не только отдельного офиса или конкретного ответственного лица. Применение этой техники контроля в соответствии с системой качества необходимо для оживления промышленности и для осуществления ментальной революции (Иишкава), т.е. изменения склада ума всех — от персонала до управляющих. Эта система контроля рассматривается как несущий стержень управленческих техник, которые без нее были бы совершенно бесполезными, хоть и сверхсовременными.
Область применения «up-stream контроля» касается:
- деятельности, напрямую связанной с продуктом/услугой;
- деятельности, напрямую не связанной с продуктом/ услугой;
- комплексного управления предприятием. Эта разновидность контроля также направлена на предотвращение появления и устранение любой формы «лишних расходов» на предприятии, то есть любого элемента, который не привносит «ценность» в продукт/у слугу. Этот контроль также необходим для «расшифровки» природы этих «расходов» с целью осуществления более эффективных действий по их устранению.
С помощью этих «почему»81 проводятся «срезы», снимается все то, что «скрывает» причину проблемы, пока не обнаружится ее корень. Таким путем не только обнажается корень проблемы, но и выявляется формализация той ситуации, которая впоследствии даст возможность понять направления инвестирования, улучшения и т.д. — то, что до «проведения срезов» было невозможно.
2.
Культура качества может быть описана на основе трех позиций:
1. мыслительных рассуждений;
2. логики управления;
3. общераспространенной ментальности. Общераспространенная ментальность уже упоминалась при анализе 9 пунктов Ишикавы82. В этой лекции мы затронем тему видов логики мыслительных рассуждений83. В данном случае из всех этих видов нас интересует причинно-следственная связь, «5W и 1Н» и PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Причинно-следственная связь
Обладать максимальным контролем над этой связью — значит, быть способным исследовать и находить причины, которые приводят к определенным следствиям. Те, кто не применяет «up-stream контроль», часто проводят только эмпирическое исследование, подверженное влиянию случайных факторов и предвзятых мнений. В результате следствия часто путаются с причинами, и поэтому сразу же начинает разбор следствия, не изучив его причины. Негативное мыслительное рассуждение проявляет себя со всей очевидностью, когда возникает какое-то затруднение. Как правило, тут же возникает вопрос «кто это был, кто виноват» (разбирается следствие), в то время как, в первую очередь, нужно было спросить себя, «почему это произошло» (изучить причину).
_______________________________________
81 Для обнаружения причины, по Ишикаве, этих вопросов должно быть как минимум четыре, но может быть и больше.
83 Для более глубокого изучения которых можно обратиться к книге "La qualita totale" Альберта Гальгано. Указ. соч.
Задавая себе, по крайней мере, четыре раза вопрос «почему», первое, что приобретают сотрудники, — это способность улавливать так называемые «скрытые знаки», которые оборудование или различные процессы могут посылать еще до того, как произойдет какая-нибудь поломка.
В сущности, применяя этот мыслительный ход рассуждения в рамках причинно-следственной связи, мы перестраиваем основу нашего подхода к работе — вникая в суть причин, а не следствий.
«5W и 1H»
В эту формулу, состоящую из английских терминов (why, who, what, where, when и how) входят шесть вопросов, которые полезно учитывать при разрешении любой проблемы или ситуации. На русском языке: почему, кто, что, где, когда, как.
Мыслительный механизм, касающийся этой формулы, состоит в том, чтобы спонтанно применять эти шесть вопросов — с целью дать содержание, богатое первыми словами, шагами в изучении любой рассматриваемой проблемы. Важно начинать с вопроса «почему», для того чтобы ответить на вопросы «что» и «кто».
Проф. А. Менегетти: «Ответить на вопрос «кто» легко, а на вопрос «почему» — уже более трудно. «Кто»: почтальон, электрик, администратор, политик, мафия, моя жена. Кто действует или влияет? «Где»: на фабрике, на ужине, в постели, в путешествии... «Что»: это был секс, стереотип, религия, то есть что вызвало это изменение?».
PDCA
PDCA84 — это процесс, с помощью которого это управление обретает форму. Проф. Ишикава утверждал, что сущность CWQC85 состоит в частом, повторяемом применении метода РОСА — до того момента, пока цель не будет достигнута.

_______________________________________
84 Процесс управления качеством с использованием метода "Plan-Do-Check-Act" (Планирование-Разработка-Проверка-Действие), мониторинг осуществляемых на проедприятии процессов с целью повышения качества товара/услуги. Прим. пер.
85 Всесторонний контроль качества на предприятии. Прим. пер.
Когда работник должен решить какую-то проблему, нужно научить его, что он должен разрешать ее, начиная с фазы Plan (Планирование).
Прежде всего, он должен четко определить проблему, то есть собрать данные, чтобы лучше их изучить, чтобы точно определить цели, установить точные контуры самой проблемы. После этого, он должен будет предположить возможный выход из проблемы, и для этого ему придется изучить причинно-следственные связи, определить первичные, приоритетные причины и соответствующие контрмеры.
Затем он может перейти к фазе Do (Разработка). Он должен сделать первые наброски ситуации и провести испытания, которое могли бы подтвердить его гипотезу. Он должен будет начать делать.
Начав делать, он подходит к фазе Check (Проверка), в которой сравнивает свои первые наброски с результатом испытаний. Проверяя то, что было получено в фазе Do, он может столкнуться с двумя ситуациями: либо он получит экспериментальное доказательство, т. е. подтверждение верности и функциональности гипотезы, либо, наоборот, не получит никакого доказательства. В последнем случае он должен все начать сначала с фазы Plan, опираясь также на предыдущий опыт, для того чтобы быть более точным в формулировке нового Плана.
Если эксперимент удается, переходят к следующей фазе Act (Действие), которая состоит в том, чтобы продвигать вперед эти экспериментально доказанные условия последовательным и непрерывным образом. Эту фазу нельзя пропустить: даже если вы нашли ключ к разрешению проблемы, вы не сможете применять его непрерывно, а эта непрерывность — фундаментальна для изменения склада ума (менталитету, образа мышления) функциональным образом.
Метод PDCA также называется «Колесом Деминга» (Deming), даже если в реальности первым, кто заговорил о нем, был Шьюарт (dr.Shewhart), который назвал этот процесс PDSA (plan-do-study-act), а впоследствии Деминг изменил его в PDCA.
Следовательно, в процессе PDCA мы можем выделить к следующие стадии:1. выделение проблемы (проблема) — на основе присваиваемого ей приоритета: важна ли эта проблема?
2. определение характеристик проблемы (наблюдение) — внутри каждой проблемы есть характеристики, которые могут помочь ее решить. Бот в чем смысл всех тех «почему», которые необходимо задать, чтобы определить все характеристики проблемы;
3. поиск главных причин (анализ) — наблюдая, необходимо попытаться понять, какие элементы являются фундаментальными, а какие — второстепенными, не влияющими на процесс;
4. действия, необходимые для устранения причин (действие) — строятся первые предположения; на их основе предпринимаются действия для устранения причин, которые могут быть мерами предосторожности, корректировки или улучшения. Необходимо также быть внимательными к побочным эффектам: определяя направления деятелъности, давая директивы, затем следует проверять, как они интерпретируются;
5. подтверждение эффективности действия (проверка) — до тех пор, пока вы не получите экспериментального доказательства, того, что было сделано, нужно всегда возвращаться к процессу plan, do, check, act: нельзя довольствоваться достигнутым без проверки;6. постоянное устранение причин (стандартизация) — под стандартизацией подразумевается то, что лучший результат должен стать нормой, которую каждый должен выполнять;
7. перепроверка деятельности и планирование будущей работы (заключение) — каждый раз необходимо перепроверять собственную деятельность для получения полной информации о том, хорошо ли все функционирует, появились ли новые возможности и таким способом строить планы на будущее. Заключением могла бы быть стрелка, которая начинает новый отсчет: постоянный рост, увеличение прибыли.
Проф. А. Менегетти: «Если мы хотим поступать научно, мы должны подытоживать все имеющиеся гипотезы, которые порождает данный эффект (явление), так как рабочий, сотрудник — это не робот и не машина: он способен думать, размышлять, видеть разницу, меняться и т.д. Проведя интегральный анализ, нужно также учесть всю психодинамику работника или рабочих.
Строится гипотеза; начинается экспериментальная фаза; если экспериментальная фаза способствует реализации плана, тогда мы можем «дать старт». Пока длится экспериментальная фаза — это процесс постоянной проверки (Check), когда же мы уверены -начинается момент действия (Act). Я могу сказать, что для хорошего работника эти четыре пункта представляют собой модуль постоянной проверки; это кардинальные точки успешного предприятия, которые, впрочем, могут претерпевать изменения в индивиде день ото дня».
Эти базовые предпосылки культуры являются основными аспектами CWQC, которые с очевидностью применяются посредством различных процессов и процедур. Среди них можно выделить как первый, начальный подход «Оперативное управление политикой развития» (Direzione per politiche, Ddp) и «Каждодневную Рутинную Работу Daily Routine Work, DRW).В первой процедуре участвуют все руководящие кадры предприятия. Фундаментальным критерием для применения этого подхода является концепция breakthrough («прорыва»): каждый год предприятие концентрируется на очень ограниченном количестве приоритетов. Под «политикой» подразумевается «как» достигнуть цели в выбранной области деятельности.
DRW — это деятельность, главной целью которой является гарантия стабильной и адекватной работоспособности. Если перевести этот термин буквально, он будет иметь ограниченное и неглубокое значение, по сравнению с придаваемой ему важностью в системе качества. На самом деле, он представляет собой управленческий инструмент — как для поддержания активной работоспособности в любой организационной единице предприятия, так и для улучшения деятельности на всех уровнях предприятия.
Стоит остановиться на таких понятиях, как поддержание и улучшение — две основные деятельности культуры качества, посредством которых можно достичь исключительного превосходства.
1) Поддерживать. Первой целью является поддержание, по крайней мере, уровня достигнутой работоспособности, для чего должны быть выполнены три условия:
- обеспечение минимальных изменений в параметрах процесса;
- правильное исполнение намеченных действий с первого раза;
- структура должна быть как можно меньше занята деятельностью поддержания.
2) Улучшать. Здесь определяется успешность предприятия, и улучшение происходит двумя способами:
- посредством инноваций;
- посредством кропотливого улучшения «маленькими шажочками» (в онтопсихологии это называется повседневной заботой о мелочах).
Именно второй элемент позволил многим японским предприятиям стать лидерами на мировом рынке. Говоря об инновациях, японцы признают ее прерогативой Запада. Инновация — это внезапно пришедшая гениальная идея, новая мысль. Инновации свойственны западному уму, но они часто плохо или недостаточно используются: рост, качественный прыжок, происходящий в одно мгновение, к сожалению, не поддерживается и не развивается. Япония же, наоборот, берет эту инновацию (достаточно вспомнить об их склонности все фотографировать) и постепенно развивает ее, делая своей.
Проф. А. Менегетти: «Эта способность к инновациям — чисто итальянская черта, но она неразумно используется ими, и поэтому их продукцию везде копируют, а они остаются на последних местах...»
Типичная западная инновация называется "kairio"; японская же, наоборот — "kaizen", «маленькими шагами». Однако для улучшения обязательны обе. Подводя итог, контроль качества характеризуется тем, что:
1. он фундаментален для предотвращения и профилактики проблем;
2. он должен применяться повторно и с определенной периодичностью, в соответствии с циклом PDCA;
3. он использует статистический метод;
4. он уделяет постоянное внимание всем факторам, которые влияют на приоритетную цель (клиент);
5. «up-stream анализ» — это ментальная революция (Ишикава) и инструмент для усиления структуры и формирования предприятия.
1) Контроль фундаментален для предотвращения проблем
Согласно этой концепции, действия людей должны соответствовать следующей схеме: а) регулярные превентивные меры предосторожности:
- определение проблем посредством анализа данных и фактов;
- выявление истинных причин и выработка корректирующих шагов;
- постоянная и последовательная корректировка (act);
- постоянный мониторинг и целесообразное наблюдение за процессом;
б) действия, направленные на проверку процесса.
Деятельность по предупреждению осуществляется, только если одновременно со всем вышеперечисленньм несколько раз задается вопрос «почему» (почему произошло то или иное событие) — только так можно постичь суть проблемы («up-stream контроль»).
Этим характеризуется японский контроль качества, где все внимание в противоположность традиционному подходу, основанному на исправлении последствий, уделяется причинам.
2) РDСА
Этот цикл позволяет осуществить «up-stream контроль», причем ни одним из сегментов цикла нельзя пренебрегать. РDСА необходим для проверки любой деятельности, которая должна быль улучшена, так как этот метод помогает выстраивать наши действия на основе данных и фактов (Ишикава), в результате чего можно держать под контролем широту и вариабельность того, что анализируется. Во избежание слишком большого разброса следует пользоваться диаграммой «причина-следствие», а процесс задавания «почему» в отношении определенных ситуаций позволит разграничить «общие причины» (они внутри процесса и связаны с тем, как оборудование было спроектировано и смонтировано, со способностью рабочих и т.п.) и «специальные причины», которые, наоборот, связаны с управлением, регулированием процесса, ошибками в управлении предприятиями и т.п.
3) Применение статистического метода
Фундаментальная концепция статистической ментальности состоит в постоянном анализе причин (общих и специальных).
4) Приоритетная цель — клиент
Предпринимательская деятельность направлена на клиента. Не допускается двойственный подход по отношению к первичной цели, которой является удовлетворение потребностей клиента. Здесь нельзя ограничиваться полумерами: клиент должен быть удовлетворен на все 100%. Нельзя идти на компромиссы в том, что касается клиента, а, следовательно, и самого качества продукта/услуги.
Следовательно, в первую очередь, должен быть определен уровень качества, которого нужно достичь, учитывая потребности клиента. Этот уровень нельзя определить, исходя из собственных мнений, а только на основе реальности клиента, который должен быть удовлетворен. Определить и придать форму этому уровню означает способность понять, кто находится перед нами, и это одна из наиболее сложных вещей. И если это удается, то можно считать, что «полдела сделано».
5) Изменение менталитета сотрудников
Ускорять процесс изменения систем управления и существующего менталитета сотрудников может процесс определения ограничений с точки зрения эффективности и адекватности типологии заданий. Понять «up-stream контроль» означает понять, что его применение требует радикального изменения в менталитете, складе ума, психологии людей. Он может рассматриваться как гимнастика, сделав которую, человечек ощущает прилив сил. То есть данный вид контроля предполагает функциональное изменение, которое должно происходить постоянно и последовательно. Только в таком случае можно получить гарантию первенства вашей деятельности.
Подводя итоги, Концепция Тотального Управления Качеством состоит в:
- освещении и определении существующих проблем — как актуальных, так и потенциальных;
- анализе причин этих проблем;
- устранении опасности промежуточных причин с последующим отдалением от сути проблемы;
- установке приоритета факторов, которые больше всего влияют на результат;
- поиске решений;
- определении политики на разных уровнях и в разных секторах;
- развитии и укреплении тех действий, которые позволяют достичь поставленных целей;
- периодическом пересмотре полученных результатов;
- проверке причин возможных отклонений;
- принятии необходимых мер предосторожности;
- освещении новых проблем;
- освещении новых перспектив.
При желании этот метод можно также применить в нашей каждодневной жизни, особенно «upstream контроль». Как найти причину? Как мы можем ее визуализировать? Посредством метода задавания вопроса «почему» для определения причины, вызвавшей определенное следствие.
Есть только одна маленькая деталь... 80% нашего разума неподвластно нашему рациональному, сознательному контролю, несмотря на то, что эта часть способна обуславливать многое, влиять на наше поведение и каждодневные действия. То есть наше сознание не обладает инструментами для того, чтобы идти дальше 20-ти % (очень оптимистичная оценка) с целью понимания тех реальностей и тех «почему», которые влияют на нас и наше поведение в данный момент. Для того чтобы исследовать неосознанную часть, «up-stream контроль» обязательно должен применяться на основе онтопсихологической методологии, которая обладает инструментами для исследования, понимания, объяснения и анализа «почему» оставшихся 80-ти %.
Отсюда берет свое начало преобразование термина «up-stream контроль» в «up-stream анализ».
Проф. А. Менегетти: «Во время третьего модуля «ФОИЛ» мы более подробно разберем эту теорию, так как очевидно, что Ишикава был мудрецом, который приложил все возможные усилия для того, чтобы соотнести оптическую интуицию с административной или управленческой рациональностью предприятия. Ишикава был мудрецом, который попытался любым способом привнести в рациональное управление то, чем является оптическая интуиция бизнеса, как такового, и, с моей точки зрения, это доступно пониманию только ему подобным. Впрочем, уже следуя тому, что он написал, насколько это возможно для рациональности логико-исторического «Я», можно достаточно легко составить вадемекум. Это будет центральной темой следующего модуля, где мы попытаемся показать, каков на самом деле гений финансов, экономики, удачного, счастливого управления объективностью этого мира».

Приложенные файлы

  • docx 22533350
    Размер файла: 31 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий