SWOT-анализ как аналитический инструмент


SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач. Это удобная и универсальная методика.
По результатам SWOT-анализа можно оценить, обладает ли предприятие внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
История SWOT-анализа
Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:
Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?
Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.
SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.
Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:
Продукт (что мы продаем?)
Процессы (как мы продаем?)
Покупатели (кому мы продаем?)
Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
Администрирование (как мы всем этим управляем?)
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.
Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.
Суть метода
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Этапы SWOT-анализа
1. Постановка цели исследования.
Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?».
Зачем делается SWOT-анализ аэропорта? Для выработки стратегий развития, для оценки конкурентоспособности или «для галочки»? В каждом из этих трех вариантов мы получим разный SWOT-анализ!
Примерами «правильных» целей анализа могут служить:
А)выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;
Б)обеспечение более высокой устойчивости банка в условиях кризиса на рынке ипотечного кредитования;
В)анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 5 лет.
SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.
2. Выделение объектов исследования.
SWOT-анализ применим к любому объекту исследования — страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применен.
Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.
Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:
компания и конкретный рынок;
банк и заинтересованные стороны;
личность и рынок работодателей.
Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.
К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст — основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.
3. Выявление и ранжирование факторов.
На этом этапе компания составляет список своих сильных и слабых сторон, а также определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.
Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой, а может и нет.
К сильным сторонам относят:
выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
достаточные финансовые ресурсы;
высокая квалификация персонала;
хорошая репутация у покупателей;
известность в качестве лидера рынка;
возможность получения экономии от роста объема производства;
подходящая технология;
наличие инновационных технологий и возможности их реализации;
преимущества в области издержек и другое…
К слабым сторонам фирмы можно отнести:
отсутствие ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
низкая прибыльность;
внутренние производственные проблемы;
отставание в области исследований и разработок;
слабое представление о рынке;
недостатки продукта;
узкая продуктовая линия;
маркетинговые способности ниже среднего;
неспособность финансировать необходимые изменения.
Руководству следует определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:
Анализ и проектирование (исследовательские способности).
Источник (сырье и поставки).
Производство (с учетом издержек).
Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).
Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).
Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) – угрозы.
К возможностям относятся:
выход на новые сегменты и рынки,
расширение продуктовой линии,
ноу-хау в выпуске новой продукции,
снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,
освоение взаимодополняющих продуктов,
возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,
ускорение роста рынка,
вертикальная интеграция.
К угрозам можно отнести:
возможность появления новых конкурентов,
замедление роста рынка,
изменение потребностей и вкусов покупателей,
растущее воздействие поставщиков,
возможность поглощения более крупной фирмой,
неблагоприятная политика правительства,
неблагоприятные демографические изменения.
Необходимо помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.
Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:
Экономическая ситуация.
Политические факторы и законодательные аспекты.
Социальная атмосфера.
Технологические факторы.
Поставщики и потребители.
Конкуренты.
Международные факторы.
Экономические факторы – эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).
Политические – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.
Социальные – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение). Технологические факторы – решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии – верный путь к проигрышу фирмы.
Поставщики и потребители – поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности.
Конкуренты.
Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.
Анализ будущих целей конкурента.
Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.
Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.
Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.
Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так компания Avon увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов.
Рекомендации для формирования списка значимых факторов.
1) Авторы SWOT-анализа часто забывают об объективности. Например, очень часто в сильные стороны записывается «квалифицированный персонал», без какого-либо анализа справедливости этого фактора. Перед тем, как внести выявленный фактор в список, полезно проверить, на основании чего мы именно так его сформулировали и можно ли это проверить. И, кстати, будет ли этот фактор справедливым, например, через год?
Объективности трудно добиться, если автор анализа — один человек. Если анализ важен, организуйте групповую работу!
2) Часто при выделении значимых факторов забывают о контексте. Если мы считаем, что в нашем портфеле есть «отличный продукт», думают ли так же об этом продукте потребители? А если у конкурентов есть продукт «не хуже», то этот фактор уже не может быть нашей сильной стороной.
3) Самая большая "неприятность" при формировании списка факторов — неконкретные и размытые формулировки. Если вы все-таки решили, что квалифицированный персонал — это ваша значимая сильная сторона, укажите конкретно, какой персонал (и в каких областях!) обладает высокой квалификацией.
4) При формировании списка значимых внешних факторов не забывайте, что вы выделяете возможности и угрозы рынка, а не ваши собственные возможности и ваши собственные угрозы. Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило: сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для нас, так для конкурентов.
Ранжирование значимых факторов.
Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей.
Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.
Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.
4. Заполнение SWOT-матрицы.
Теперь проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.
Здесь можно еще раз оценить:
«Достоин» ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?
Есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?
Относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы – к внешним?
Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от поставленных вами целей исследования и ваших собственных предпочтений.
5.Обработка SWOT-матрицы
Самый простой способ анализа SWOT-матрицы — умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придает дополнительную доказательность вашим предложениям: «Если мы улучшим товарно-транспортную логистику, это позволит нам воспользоваться (лучше конкурентов) планируемым ростом рынка (возможность) и обеспечит более высокую конкурентоспособность в свете растущей требовательности клиентов (угроза)».
Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа — выявление направлений совершенствования собственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если мы ликвидируем все свои слабые стороны и еще больше усилим сильные. Вот только в условиях ограниченности ресурсов это всегда нереально! Что же делать? SWOT-анализ позволяет выделить наиболее значимые (с точки зрения отработки возможностей и защиты от угроз) факторы, требующие изменения.
Действия здесь просты. Каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к ее весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).
В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причем коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих нашего внимания. А от этого списка до плана изменений — рукой подать!
Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь ваша задача — выбрать, что из этого будет отправлено «в работу», что — «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас».
Ограничения SWOT-анализа
SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.
Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.


Приложенные файлы

  • docx 19018526
    Размер файла: 27 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий