kurs1


ВВЕДЕНИЕ
Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач – самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет. Руководители, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. В период больших организационных перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление организационной культурой может существенно помочь в достижении успеха. Успешные компании рассматривают свою организационную культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами.
Целью данной работы является диагностика организационной культуры в ООО «Студия Ералаш», а также ее непосредственное влияние на перемены, происходящие при реализации стратегии организации.
Объектом исследования является рабочий коллектив Студии Ералаш.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры;
- провести диагностику существующей организационной культуры;
- проанализировать возможность реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности в организации;
- провести диагностику внутренней готовности персонала организации к нововведениям;
- сделать выводы на основе проведенного анализа организационной культуры.
1 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Основные этапы реализации стратегии
Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. По своему существу стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Вопросы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Стратегии формулируются частично, затем реализуются, затем переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.
Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде модели, состоящей из пяти этапов, изображенных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процесс реализации стратегии
Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.
Второй этап - проведение необходимых изменений – способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.
Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией. Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Одним из основных элементов при проведении стратегических изменений является организационная культура.
На четвертом этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.
На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией. Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений: введением новшеств (инноваций)в деятельность организации.
Инновация и инновационный процесс
Реализация стратегии всегда связана с осуществлением определенных перемен, внедрением инноваций в деятельность предприятия, которые затрагивают всех членов организации.
Инновация — это использование в общественной деятельности (производстве, экономических, правовых и социальных отношениях, науке, культуре, образовании и т. д.) результатов интеллектуального труда, технологических разработок, направленных на совершенствование социально-экономической деятельности. Значение термина «инновация» зависит от конкретной цели исследования, измерения или анализа объекта.
Инновационный процесс — это последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии, структуры или услуги и распространяется в хозяйственной практике и общественной деятельности.
Организацию заставляют меняться обстоятельства, ситуации, факторы, внешняя и внутренняя среда. Внутренняя среда является, в основном, результатом управленческих решений. Но это не значит, что все параметры внутренней среды полностью могут контролироваться руководством. Основные переменные внутренней среды организации, которые требуют внимания менеджеров – это цели, структура, задачи, технологии, люди. Чтобы успешно функционировать, организации необходимо приспосабливаться к внешней среде. Внешняя среда организации включает экономические, политические условия, законодательство, правительственные акты, конкурирующие организации, технику, технологию и другие составляющие. Хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Предвидеть обстоятельства, заставляющие организацию вносить изменения в свою структуру, можно, но не все.
В современных быстро меняющихся экономических условиях организации должны и вынуждены эффективно реагировать на внешние факторы, перестраивать свою внутреннюю политику, организационную структуру, внедрять новые технологии и культуру, ориентированную на потребителя. Чтобы эффективно развиваться, надо уметь это делать корректно, без отрицательных эффектов. На первый план выходит правильное управление изменениями.
Управление изменениями может быть определено как процесс, инструменты и техники, применяющиеся для эффективного управления человеческим фактором изменений в бизнесе с целью достижения требуемых результатов и осуществления успешных изменений в социальной инфраструктуре коллектива. Управление изменениями помогает избежать личностных конфликтов, потерь производительности, сопротивления переменам.
Типы сотрудников по отношению к инновациям
Выделяют следующие типы готовности сотрудников к нововведениям:
- готовность последовать за лидером. Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.
- готовность при условии материального вознаграждения. Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.
- готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.
- готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.
- готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.
- готовность на основании прошлого опыта. Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.
- готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Данный работник в принципе хорошо воспринимает все новое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое.
Причины сопротивления инновациям
Выделяют три группы причин, вызывающих сопротивление инновациям: технические, политические и культурологические.
Технические причины связаны с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся:
- отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций;
- внутренняя разобщенность организации;
- неизвестный результат или страх перед неизвестностью;
- отсутствие планов, неясность целей;
- отсутствие лидеров;
- снижающиеся издержки;
- отсутствие системы обучения и консультирования.
Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления. К данной группе причин относятся:
- угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета;
- возможность критики руководителей;
- изменение содержания процесса принятия решений;
- изменение форм властного воздействия.
Культурологические причины сопротивления нововведениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:
- влияние прежних ценностей;
- возврат к традициям;
- действие нормативного контроля.
Подведем итог:
- Человек или группа сопротивляются любой попытке изменить их взгляды и убеждения, которые являются устойчивыми характеристиками;
- Эти взгляды и убеждения - часть организационной культуры;
- Сопротивление персонала возникает тогда, когда под давлением руководителя или внешних обстоятельств, появляется необходимость изменить эти взгляды, убеждения и ценности.
Таким образом, основным источником сопротивления является организационная культура как система взглядов, убеждений, ценностей.
Понятие организационной культуры, ее влияние на деятельность организации
Существует множество определений понятия организационная культура. Рассмотрим некоторые из них. Итак, организационная культура:
- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен, и, хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;
- это уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей;
- это комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп;
- это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли;
Мы рассмотрели несколько определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему – организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий.
Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между людьми, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.
Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для руководителя возможность управлять через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:
- осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм;
- коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;
- внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур;
- чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.;
- осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это;
- взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;
- ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.), как эти ценности сохраняются;
- вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;
- процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин;
- трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.
Названные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринято работником, помогает ему понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
Формирование организационной культуры, факторы формирования
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что «существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры». В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:
- точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;- реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации;
- критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру;
- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
- структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников;
- система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов;
- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации;
- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме;
- формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
Типы организационных культур, их особенности
Для того чтобы успешнее анализировать ситуацию, необходимо рассмотреть вопрос о том, какие бывают типы организационных культур. Остановимся на одной из принятых сегодня в мировой практике - типологии Харрисона.
- первый тип - ролевая культура - наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот тип долгое время являлся эталоном организационных построений и единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.
Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то – менее эффективной. Следует подчеркнуть, что задача управленца в этом случае - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.
- второй тип - культура, ориентированная на власть и силу - иначе ее можно назвать культурой клуба. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду - лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.
Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета. Задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.
- третий тип - культура, ориентированная на задачу - в ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты. Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться аморфной, медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, так как эти лица часто меняются.
Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости. При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. Это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.
В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том, что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.
- четвертый тип - культура, ориентированная на людей - во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.
Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации.
Согласно теории К. Камерона и Р. Куинна, различают 4 типа организационной культуры:
– клановая культура (организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям);
– адхократическая культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям);
– рыночная культура (организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем);
– иерархическая культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем).
Иерархическая культура:
Очень формализованная и структурированная компания. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности компании. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабоченно гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура:
Компания, ориентированная на результат, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Компанию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль компании – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Клановая культура:
Очень дружественная компания, где у людей масса общего. Компании похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели, и, возможно, даже как родители. Компания держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность компании. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая культура:
Динамичная предпринимательская и творческая компания. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью компании является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе компания делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных новых продуктов/услуг. Важно быть лидером на рынке продуктов или услуг. Компания поощряет личную инициативу, свободу.
Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому мы говорим о доминирующей культуре.
Влияние разных типов культур на способность организации меняться
Культура организации должна изменяться, так как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие, как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые не остаются постоянными с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиены труда и многое другое.
Если перед руководством стоит задача изменения организационной культуры, необходимо обязательно добиваться того, чтобы большинству работников было ясно, что представляет собой наличная культура компании и к какой культуре хотят прийти в результате изменений: в деле изменения культуры нужен консенсус, согласие работников. Кратко этапы изменения организационной культуры можно описать как «разморозка» - «изменение» - «заморозка»:
1 этап: стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная.
2 этап: стадия изменения знаменует собой процесс перехода из одного (как есть) в другое (как должно быть) состояние. Данный этап можно сравнить с движением, путешествием, которое совершается для преодоления проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.
3 этап: стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто, через какое-то время после окончания проекта, организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. На данном этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.
Рассмотрим реакции организационных культур на внешние воздействия, например, на инновацию, которую проводят вышестоящие органы.
Достаточно позитивно относится к внешним инновациям ролевая культура. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».
Реакция культуры клуба определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.
Реакция культуры, ориентированной на задачу, весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.
Реакция культуры, ориентированной на человека, трудно диагностируема, потому что одни работники могут начать деятельность в новом направлении, другие – нет, однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.
Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. В следующем разделе мы проведем первую часть большой работы: проанализируем, насколько организация готова к введению инноваций, а также проведем диагностику возможных сопротивлений персонала.
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Краткая справка о Студии Ералаш
До недавнего времени принять участие в съемках детского киножурнала «Ералаш» могли только московские ребята. Сегодня девчонки и мальчишки могут попасть на съемки детского киножурнала в 14 городах России, одним из которых является г. Красноярск. Вовлеченные в проект дети участвуют в кастингах и пробах, для них опытные педагоги проводят мастер-классы, тренинги и индивидуальные консультации. На съемочных площадках разных городов мальчишки и девчонки сотрудничают с профессиональными режиссерами, гримерами, операторами, осветителями и звукорежиссерами. Взрослые помогают ребятам прочувствовать все удовольствие от работы над очередным скетчем. Готовые сюжеты транслируются на местных теле- и интернет-каналах во всех 14 городах проекта.
Деятельность «Студии Ералаш» курирует Борис Грачевский. Он ведет художественное руководство проектом, отсматривает снятые в регионах сюжеты, делится своим бесценным опытом с маленькими дарованиями и, иногда, приезжает в качестве почетного гостя на важные мероприятия в городах съемок. Студия работает по лицензионному договору с московским «Ералашем» и представлена двумя юридическими лицами – ООО «Студия Звезд» и ООО «Студия Ералаш».
2.2 Цель создания и виды деятельности организации
Целью создания ООО «Студия Звезд» является извлечение прибыли в процессе производства продукции, выполнения работ, оказания услуг для удовлетворения материальных и духовных потребностей общества.
Основным видом деятельности организации является деятельность в области радиовещания и телевидения. Дополнительные виды деятельности:
- издание звукозаписей;
- прочие виды издательской деятельности;
- копирование записанных носителей информации;
- деятельность агентов по оптовой торговле техническими носителями информации (с записями и без записей);
- розничная торговля одеждой;
- розничная торговля техническими носителями информации (с записями и без записей);
- розничная торговля музыкальными инструментами и нотными изданиями;
- розничная торговля книгами, журналами, газетами, писчебумажными и канцелярскими товарами;
- розничная торговля сувенирами, изделиями народных художественных промыслов;
- деятельность ресторанов и кафе;
- деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети Интернет;
- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
- рекламная деятельность;
- трудоустройство и подбор персонала;
- деятельность в области фотографии;
- предоставление услуг по оформлению помещений, деятельность по организации ярмарок, выставок и конгрессов;
- предоставление прочих деловых услуг;
- дополнительное образование детей;
- образование для взрослых и прочие виды образования, не включенные в другие группировки;
- деятельность, связанная с производством, прокатом и показом фильмов;
- прочая зрелищно-развлекательная деятельность;
- деятельность концертных и театральных залов;
- деятельность ярмарок и парков с аттракционами;
- деятельность танцплощадок, дискотек, школ танцев;
- прочая деятельность по организации отдыха и развлечений, не включенная в другие группировки;
- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.
2.3 Организационная структура Студии Звезд
В приложении
2.4 Анализ существующей в организации организационной культуры и ее влияния на процесс внедрения изменений
В дальнейшей работе мы определим, насколько готовы сотрудники Студии Ералаш к нововведениям. А также насколько сложившаяся организационная культура поддается внедрению инноваций в деятельность предприятия.
2.4.1 Анализ существующей и желаемой организационной культуры в Студии Ералаш
Для определения существующей и желаемой организационной культуры на предприятии была использована методика Камерона-Куинна «OCAI» (Organizational Culture Assessment Instrument). Данная методика представляет собой стандартный опросник, с помощью которого оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.
Пример анкеты представлен в [Приложении Б].
В данной методике параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации – имеющаяся культура и желаемая.
В исследовании приняли участие 3 человека в возрасте от 23 до 25 лет. Стаж участников анкетирования находится в пределах от двух месяцев до шести месяцев работы в данной организации. В ходе обработки анкет, полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры, представленный в таблице 5 (рисунок 5).
Таблица 5 – Общий профиль организационной культуры
Тип культуры Существующая культура
(средний балл) Предпочтительная культура
(средний балл)
A (клан) 178 247
B (адхократия) 52 115
C (рынок) 218 73
D (иерархия) 152 168
Начертим «организационный профиль»:

овримпаИз данной схемы видно, что в Студии Ералаш преобладает рыночная культура. Это объясняется тем, что организация образовалась сравнительно недавно и основной ее целью является завоевание доли рынка. Люди ориентированы на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Помимо этого, организация сосредоточена на внешней среде, существует потребность в стабильности и управляемости (контроле). Разница между преобладанием рыночной культуры и клановой культурой незначительна, то есть следует отметить, что несмотря на жесткие требования и желание достигнуть поставленных целей, между людьми сложились не сопернические, а наоборот теплые, дружеские отношения. Работники имеют много общего и ощущают себя одной семьей.
Тем не менее, работники предпочли бы усилить внимание и заботу к себе, ослабить «гонку на выживание на рынке». При этом люди понимают, что определенные правила и нормы также нужны в данной организации, более того, считают необходимым более формальный подход к ведению дел.
2.4.2 Анализ внутренней готовности персонала организации к инновациям
С целью оценки готовности сотрудников организации к инновациям использовалась «Анкета на определение типа готовности к инновациям» разработанная автором И. О. Загашевым. В анкете содержится 56 высказываний. Испытуемым предлагается выразить свое отношение к приведенным высказываниям по четырехбалльной шкале. Далее ответы на утверждения распределяются на 7 аспектов и по каждому суммируются и ранжируются.
Пример анкеты представлен в [Приложении В].
В анкетировании приняли участие 3 человека. Изобразим полученные результаты в таблице 6.
Таблица 6 – Результаты исследования
Тип готовности к инновациям Количество баллов
I Готовность последовать за лидером 59
II Готовность при условии материального вознаграждения 61
III Готовность при условии возможности взять на себя ответственность 69
IV Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации 63
V Готовность при условии отсутствия серьезных изменений 51
VI Готовность на основании прошлого опыта 73
VII Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового 70
Анализ типов готовности к инновациям показал, что меньше всего представлены такие типы готовности как готовность последовать за лидером и при отсутствии серьезных изменений. В наибольшей степени представлены: тип готовности на основании прошлого опыта и тип готовности на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Людей с такими типами готовности рекомендуют привлекать на первой стадии внедрения инновации. Сотрудники с типом готовности на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового хорошо воспринимают все новое, и на первой стадии внедрения инновации будут ее поддерживать. Первая стадия внедрения как раз для людей с такими выраженными стремлениями и интересами. На первом этапе еще невозможно потерять интерес к новому. Таким сотрудникам необходима работа, которая постоянно поддерживала бы их интерес и тогда результаты работы будут велики.
Работники с типом готовности на основании прошлого опыта готовы поддерживать новшество, поскольку оно связано с успехом участия в инновациях в прошлом. Это объясняется возрастом работников (23 – 25 лет). Они не имеют достаточного опыта работы, чтобы с легкостью браться за что-то новое. Им важно осознавать выполняли ли они подобную работу в прошлом и насколько успешно им эта работа удалась.
В целом по полученным данным можно прогнозировать, что сотрудники поддержат инновацию на самом первом этапе ее внедрения, а также, если будут уверены в ее успехе на последующих этапах, несмотря на отсутствие сильного лидера, так как работники могут взять всю ответственность на себя.
2.4.3 Анализ возможности реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности
Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Для того, чтобы выжить на рынке компании вынуждены развиваться. Инновации - вот единственный способ выжить в условиях современного рынка. Важно знать и уметь управлять процессом внедрения инноваций и конечно мотивирования своей команды на данном этапе развития. Человек способен положительно воспринимать изменения, если это отвечает его потребностям.
Постараемся определить насколько данная организация способствует реализации конкретных мотивов для сотрудников.
Для данного исследования была использована методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка. Методика представляет собой анкету, в которой испытуемым предлагается оценить по десятибалльной шкале насколько организация способствует реализации каждого из перечисленных мотивов для сотрудника в настоящее время. Отметим, что нормой является средний показатель равный 6,8. Стандартное отклонение при этом равно 1,48.
Пример анкеты представлен в [Приложении Г].
В исследовании приняли участие 3 человека. Изобразим представления сотрудников о своем месте работы в виде таблицы 7, 8.
Таблица 7 – Результаты исследования ВРМ по каждому показателю
Мотивы профессиональной деятельности Итого Средний балл
Материальный достаток 17 5,7
Ощущение стабильности 18 6,0
Общение с коллегами 26 8,7
Социальный престиж 19 6,3
Карьерный рост 8 2,7
Повышение проф. компетентности 16 5,3
Удовлетворение от процесса деятельности 18 6,0
Удовлетворение от результата деятельности 20 6,7
Управление 16 5,3
Ощущение свободы 18 6,0
Ощущение успеха 17 5,7
Ощущение собственной полезности 11 3,7
Азарт соревнования 9 3,0
Возможность самореализации 8 2,7
Удовлетворение внерабочих интересов 18 6,0
Таблица 8 – Результаты исследования ВРМ по каждому сотруднику
Сотрудники Итого Средний балл
Сотрудник № 1 75 5
Сотрудник № 2 83 5,5
Сотрудник № 3 81 5,4
Заметим, что в первую очередь сотрудникам важно общение с коллегами, которое в полной мере дает им данная организация. Это может объясняться тем, что в организации работают сотрудники примерно одного возраста, им легко находить общий язык. Помимо этого, работники удовлетворены процессом деятельности и ее результатами.
Итак, некоторые показатели откланяются от нормы. Сотрудники в данной организации низко оценивают возможность карьерного роста и азарт соревнования. Так как в данной организации в принципе не предусмотрен карьерный рост, а также у каждого существует ряд своих прямых обязанностей, результат которых вознаграждается в равной степени, то низкие оценки относительно данных двух показателей вполне оправданы. Также сотрудники низко оценивают возможность наиболее полной самореализации именно в их профессиональной деятельности, что может быть связано с отсутствием осязаемых критериев успеха сотрудников.
Анализируя данные анкеты Загашева и Доминяка, нельзя не отметить тот факт, что удовлетворение от результата деятельности оценивалось людьми в пределах нормы, а одним из доминирующих типов готовности к нововведениям является готовность на основании прошлого опыта. Также очевидно, что есть люди готовые взять на себя ответственность в ходе введения изменений, а также люди готовые руководить. Материальный достаток при его наличии, абсолютно не способствует готовности сотрудников данной организации к нововведениям, что является положительным показателем в условиях, например, кризиса. Соответственно делаем вывод, что сотрудники данной организации вполне готовы к инновациям.
Средний балл среди всех показателей сотрудников (с учетом стандартного отклонения) равен 6,8. Работники считают, что данная организация способствует реализации их мотивов.
2.4.4 Основные элементы организационной культуры, мешающие внедрению нововведений в деятельность организации
Подводя итог, можно сказать, что все элементы организационной культуры в Студии Ералаш понимаются и принимаются сотрудниками. Сотрудники данной организации – это люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, но при соблюдении определенных условий работники к внедрению нововведений в деятельность организации готовы. Сложившаяся в организации культура – рыночная. Данный тип культуры в особенности свойственен организациям, недавно вышедшим на рынок. В сотруднике ценится, прежде всего, нацеленность на результат.
Таким образом, основа Студии Ералаш – победа в конкурентной борьбе. Правила могут изменяться, но остается приверженность поставленным задачам и достижению измеримых целей, поставленных руководителем. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно. Поэтому для внедрения инноваций в деятельность данной организации необходимо пройти ряд процедур по «размораживанию» сложившейся организационной культуры, изменению старой и «замораживанию» новой, более готовой к внедрению нововведений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема инноваций была затронута нами в силу ее чрезвычайной актуальности на современном этапе общественного развития. К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую или социальную пользу. Эффективно работающая организация – это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических изменений, осознанно готовы их принимать.
В данной работе мы решили следующие задачи:
- рассмотрели теоретические аспекты организационной культуры;
- провели диагностику существующей организационной культуры в Студии Ералаш;
- проанализировали возможность реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности в организации;
- провели диагностику внутренней готовности персонала организации к нововведениям.
Подводя итог проделанной работы, следует отметить, что в Студии Ералаш существуют свои идеалы, правила и нормы поведения. Входя в эту организацию, человек усваивает составляющие системы, которые в дальнейшем могут стать для него ценностными и жизненными ориентирами. В данной организации сложилась такая культура, которой изменения, по мнению сотрудников, не нужны. Необходимо лишь прийти к единому мнению среди руководителей и рядовых работников. Также отметим, что сотрудники готовы к любому роду изменений в деятельности организации при условии, что их интерес к данным нововведениям не пройдет, а руководство сумеет внести необходимые изменения в сложившуюся культуру.

Приложенные файлы

  • docx 19135912
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий